財(cái)務(wù)共享中心模式下集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合分析

尹翔

（上海臨港控股股份有限公司，上海 201306）

一、引言

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心職能。傳統(tǒng)模式下的財(cái)務(wù)工作多是事后反應(yīng)，存在明顯的滯后性，財(cái)務(wù)人員將大部分精力投入會(huì)計(jì)核算、記賬報(bào)賬等重復(fù)性強(qiáng)的工作中，一定程度上忽視了財(cái)務(wù)管理，未能體現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)決策的作用與價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享模式，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程為線索，搭建共享中心，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員職能，分離基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，由財(cái)務(wù)人員主動(dòng)進(jìn)入業(yè)務(wù)前端，參與業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)決策，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展出謀劃策。

二、財(cái)務(wù)共享與業(yè)財(cái)融合相關(guān)理論概述

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有以下兩個(gè)動(dòng)因。

第一，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)不斷增加，各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)工作具有一定獨(dú)立性，集團(tuán)總部不能實(shí)行統(tǒng)一管理，風(fēng)險(xiǎn)隱患眾多。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可提升財(cái)務(wù)信息的價(jià)值，提高財(cái)務(wù)工作效率，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，由財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)共享中心對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)等展開(kāi)事中控制、事后評(píng)價(jià)，盡可能消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，大大減少傳統(tǒng)模式下業(yè)財(cái)融合引發(fā)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

第二，集團(tuán)戰(zhàn)略推行的要求。財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)信息分散是集團(tuán)企業(yè)的通病，阻礙了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將部分業(yè)務(wù)集中于共享中心，能夠降低財(cái)務(wù)管理成本，改善業(yè)務(wù)執(zhí)行，有效整合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的推行保駕護(hù)航。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)人員亟待轉(zhuǎn)型

集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)鏈條長(zhǎng)、工作環(huán)境優(yōu)良、層級(jí)劃分明確，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期接觸的是以會(huì)計(jì)核算為重心的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作。從集團(tuán)層面展開(kāi)分析可知，各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)工作重復(fù)，人員冗余。隨著企業(yè)積極引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，財(cái)務(wù)人員從繁重的重復(fù)性工作中解放出來(lái)，將分散、易于標(biāo)準(zhǔn)化、無(wú)附加值的工作統(tǒng)一匯集于共享中心，實(shí)現(xiàn)了由少量人完成大量工作的目標(biāo)。此時(shí)，財(cái)務(wù)人員需要革新思維，改變工作方式，投入更多精力于業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)管理中，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)人員解決實(shí)際問(wèn)題。

（二）財(cái)務(wù)管理職能定位不清

以往集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的溝通與聯(lián)系不足，各部門相互獨(dú)立、各自為政，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)多具有滯后性，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)建議。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，財(cái)務(wù)管理職能定位不清，雖說(shuō)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到由基礎(chǔ)核算型財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)至價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)的必要性，但還是缺少有效的交流系統(tǒng)，對(duì)新時(shí)期的財(cái)務(wù)管理職能并沒(méi)有深刻且正確的認(rèn)知。如財(cái)務(wù)部門僅強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門的實(shí)時(shí)監(jiān)管，以規(guī)章制度為準(zhǔn)，約束業(yè)務(wù)人員的工作行為，并沒(méi)有體現(xiàn)出財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)職能，一味強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的形式化地位，導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)人員為應(yīng)付差事而只顧提高工作效率，工作質(zhì)量卻無(wú)法保障，“形象工程”現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

（三）新舊流程銜接問(wèn)題

基于財(cái)務(wù)共享的業(yè)財(cái)融合，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理流程必然發(fā)生變革，由之前企業(yè)各部門獨(dú)立完成且自行操作的流程，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕碇行呐c各部門共同承擔(dān)，加深各部門之間的聯(lián)系，助力業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，不斷優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，同時(shí)也不可避免地面臨著新舊流程銜接問(wèn)題?，F(xiàn)階段，部分集團(tuán)企業(yè)并未重視新舊流程的有效銜接，協(xié)調(diào)工作不到位，在業(yè)務(wù)活動(dòng)完成之后才展開(kāi)財(cái)務(wù)分析，不能起到事前預(yù)測(cè)評(píng)估、事中監(jiān)督控制的作用，未能充分優(yōu)化調(diào)整后的流程，流程過(guò)長(zhǎng)，審批辦理時(shí)間增加，且操作不靈活。以上問(wèn)題都會(huì)對(duì)共享模式下的業(yè)財(cái)融合工作推進(jìn)造成負(fù)面影響，降低工作效率，根本難以體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（四）信息管理成本隨之提高

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，搭建財(cái)務(wù)共享中心需要由專門的工作人員負(fù)責(zé)，與軟件企業(yè)建立合作關(guān)系，結(jié)合集團(tuán)自身實(shí)際需求，改進(jìn)流程、操作程序、操作界面等。在建設(shè)初期、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、后期升級(jí)優(yōu)化等每一個(gè)環(huán)節(jié)中，企業(yè)都應(yīng)投入大量精力與成本，但還是有可能遇到共享平臺(tái)與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展有偏差、信息系統(tǒng)功能不齊全等問(wèn)題。共享中心并不是獨(dú)立于業(yè)務(wù)而存在的，若是將其從業(yè)務(wù)中分離出來(lái)，必然會(huì)導(dǎo)致信息管理成本增加，部分資源浪費(fèi)，同樣若是將集團(tuán)公司所有的業(yè)務(wù)匯集于平臺(tái)，不僅不能減輕財(cái)務(wù)工作壓力，而且會(huì)因人員操作生疏導(dǎo)致異常，增加交流成本。

（五）企業(yè)集團(tuán)信息安全問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享中心依賴大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)，利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)各類信息資源的統(tǒng)一集成、加工處理，從中提取有價(jià)值的內(nèi)容，形成數(shù)據(jù)資源庫(kù)。集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目眾多，所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，此時(shí)必須重點(diǎn)考慮信息安全問(wèn)題，加強(qiáng)安全防護(hù)。但實(shí)際上，由于缺少過(guò)程監(jiān)管，部分?jǐn)?shù)據(jù)信息來(lái)源不清，極易出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂、泄密等現(xiàn)象，整個(gè)共享中心的安全性能大大降低，且阻礙集團(tuán)的業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，甚至?xí)斐芍苯油{。因系統(tǒng)更新不及時(shí)，數(shù)據(jù)量逐日累計(jì)，系統(tǒng)負(fù)荷增加，一定程度上可能導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰，關(guān)鍵數(shù)據(jù)丟失，造成額外的工作壓力。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的業(yè)財(cái)融合——以A企業(yè)為例

A企業(yè)所屬行業(yè)為地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍包括園區(qū)投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)，企業(yè)管理咨詢，物業(yè)管理等，是集團(tuán)所屬的上市公司。為了改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理，解決財(cái)務(wù)工作效率低下、數(shù)據(jù)處理工具落后等問(wèn)題，企業(yè)計(jì)劃搭建財(cái)務(wù)共享中心，設(shè)置2021—2022年的近期目標(biāo)與2022—2025年的中期目標(biāo)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)集中辦公、自動(dòng)生成記賬憑證、信息交互、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)財(cái)一體化等。A企業(yè)明確建設(shè)原則，分階段實(shí)施，第一階段為各平臺(tái)公司會(huì)計(jì)核算人員集中辦公，第二階段為標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè)、會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化、合并報(bào)表及附注編制自動(dòng)化、進(jìn)項(xiàng)稅額核對(duì)與入賬自動(dòng)化。

現(xiàn)重點(diǎn)分析A企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下業(yè)財(cái)融合的第一階段實(shí)施方案。一是確定共享中心人員，總體人員數(shù)量按照0.4～0.6人/賬套，綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度等因素，對(duì)人員綜合素養(yǎng)提出要求，以內(nèi)部選拔與平臺(tái)公司推薦為主，按照權(quán)重設(shè)計(jì)績(jī)效考核；二是業(yè)務(wù)各類信息交互與共享，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)增進(jìn)共享中心與業(yè)務(wù)部門的溝通，注重業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，審核業(yè)務(wù)材料是否完整、準(zhǔn)確且有效；三是實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算，合理拆分業(yè)務(wù)，以促進(jìn)核算方法及作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化；四是財(cái)務(wù)報(bào)表編制，以平臺(tái)財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)信息為準(zhǔn)，編制財(cái)務(wù)報(bào)表，經(jīng)確認(rèn)之后，對(duì)外提供使用。

目前，存在的困難有系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通、項(xiàng)目基礎(chǔ)信息不同步、業(yè)務(wù)協(xié)同管理難提效等。在這種情況下，A公司不斷改進(jìn)第二階段實(shí)施方案，從業(yè)財(cái)融合的視角出發(fā)解決問(wèn)題，基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，拓展業(yè)財(cái)融合的深度，科學(xué)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重建業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建數(shù)字化平臺(tái)，各系統(tǒng)、各模塊之間互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)信息資源的高效傳遞與共享，財(cái)務(wù)工作同步開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一與規(guī)范，合理設(shè)置財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的崗位，與業(yè)務(wù)部門對(duì)接，同步提高工作效率與業(yè)務(wù)自動(dòng)化水平。

五、新時(shí)期基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的策略

分析A企業(yè)可知，在搭建財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，該企業(yè)著力于解決各項(xiàng)問(wèn)題，深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，從戰(zhàn)略方面以信息技術(shù)帶動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展，重建流程，轉(zhuǎn)變管理模式。從案例中得到啟示，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的特征和財(cái)務(wù)共享的作用，提出促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的策略。

（一）完善業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極完善業(yè)財(cái)融合機(jī)制，與財(cái)務(wù)共享結(jié)構(gòu)配合，滿足企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，在財(cái)務(wù)共享的支持下優(yōu)化業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，明確業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。以業(yè)財(cái)融合機(jī)制為保障，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理邁向精益化、智能化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員從局限于會(huì)計(jì)核算的工作崗位轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)管理崗位，為業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)服務(wù)。

一是思想決定行動(dòng)。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)發(fā)放宣傳手冊(cè)、開(kāi)展課程培訓(xùn)，強(qiáng)化全體員工對(duì)財(cái)務(wù)共享、業(yè)財(cái)融合的認(rèn)知，使他們可從思想層面接受財(cái)務(wù)變革，積極配合、主動(dòng)協(xié)調(diào)，將理念付諸行動(dòng)。二是培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)管人才。要求他們主動(dòng)學(xué)習(xí)、提升自我，進(jìn)入業(yè)務(wù)前端，通過(guò)共享平臺(tái)實(shí)時(shí)了解業(yè)務(wù)情況，制訂財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃，解決業(yè)務(wù)人員反饋的各項(xiàng)問(wèn)題，提出更加專業(yè)的建議。三是著重提升業(yè)財(cái)融合相關(guān)人員的溝通能力、專業(yè)分析能力、業(yè)務(wù)理解能力，定期抽調(diào)人員參加專業(yè)技能培訓(xùn)，為業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)提供人才保障。

（二）調(diào)整財(cái)務(wù)部門職能定位，改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理

重復(fù)性強(qiáng)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作由財(cái)務(wù)共享中心完成，財(cái)務(wù)管理職能定位發(fā)生變化，必須適時(shí)調(diào)整職能定位，將重心放在預(yù)算管理、成本管理、經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)管理等。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，一要積極調(diào)整財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置，強(qiáng)調(diào)管理，如成本會(huì)計(jì)調(diào)整為成本管理，不再局限于成本核算，而是參與到集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目可行性分析、項(xiàng)目建設(shè)成本過(guò)程控制中；二要由財(cái)務(wù)人員主導(dǎo)，與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效的溝通與交流，走到業(yè)務(wù)前端，打破兩者之間的溝通壁壘與工作內(nèi)容限制，必要時(shí)將關(guān)聯(lián)甚密的財(cái)務(wù)崗位轉(zhuǎn)至業(yè)務(wù)場(chǎng)所，更加深入業(yè)務(wù)活動(dòng)，使線上、線下監(jiān)管相結(jié)合，從財(cái)務(wù)視角分析業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全方位實(shí)時(shí)跟蹤，事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后總結(jié)反思，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)、成本居高不下等問(wèn)題；三要建立健全崗位責(zé)任制度，確定主要負(fù)責(zé)人，出現(xiàn)問(wèn)題之后第一時(shí)間問(wèn)責(zé)到人，借助共享中心查明相關(guān)數(shù)據(jù)信息，分析問(wèn)題形成原因，在財(cái)務(wù)人員的幫助下共同制定解決方案。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)共享流程，促進(jìn)新舊流程有機(jī)銜接

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，通過(guò)共享平臺(tái)傳遞信息。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步發(fā)揮共享平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，將重復(fù)度高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的工作集中起來(lái)，適度優(yōu)化財(cái)務(wù)共享流程，促進(jìn)新舊流程的有機(jī)銜接，采取信息化手段，融合部門流程，順利展開(kāi)業(yè)財(cái)融合工作。首先，以信息系統(tǒng)流程標(biāo)準(zhǔn)化為基準(zhǔn)，優(yōu)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的程序，使核算標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化。其次，深入簡(jiǎn)化流程，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)活動(dòng)現(xiàn)狀，刪去線上系統(tǒng)不必要的流程，保留關(guān)鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范審批過(guò)程，提高工作效率與系統(tǒng)運(yùn)行效率。最后，試點(diǎn)轉(zhuǎn)化、持續(xù)改進(jìn)，分階段引進(jìn)新流程，推進(jìn)流程改進(jìn)工作，關(guān)注預(yù)算控制、成本風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等，為集團(tuán)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合工作鋪平道路，為各項(xiàng)活動(dòng)的有序開(kāi)展提供保障。

（四）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享，前期系統(tǒng)建設(shè)必然投入大量成本，此時(shí)應(yīng)當(dāng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度分析并考慮問(wèn)題，關(guān)注財(cái)務(wù)管理成本和信息傳遞成本，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化。一是合理利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)單據(jù)自動(dòng)分發(fā)、報(bào)表自動(dòng)生成，對(duì)接業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，支持質(zhì)量管理、成本管理、績(jī)效管理等，線上審核、線上批復(fù)；二是實(shí)行資金集中管理，拓展系統(tǒng)功能，包括賬戶管理、資金結(jié)算、銀企直連等；三是建立BI分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取、傳遞與分析，具有圖形化展示功能，制定專業(yè)的融合方案，提高相關(guān)人員的系統(tǒng)操作能力，助力業(yè)財(cái)融合；四是建立客戶管理系統(tǒng)，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)監(jiān)督，業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)定期更新系統(tǒng)內(nèi)的客戶信息，在分析市場(chǎng)行情、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)業(yè)務(wù)制定營(yíng)銷方案，降低風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。

（五）加強(qiáng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)安全管理，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定

首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)全面把控共享中心運(yùn)行情況，利用信息技術(shù)展開(kāi)實(shí)時(shí)監(jiān)控，注意規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與評(píng)估工作，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)防，降低系統(tǒng)安全性能低導(dǎo)致信息丟失、泄密等造成的經(jīng)濟(jì)損失。其次，加強(qiáng)安全性建設(shè)，嚴(yán)格設(shè)置訪問(wèn)權(quán)限，搭建防火墻、設(shè)置數(shù)字簽名、及時(shí)備份關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)丟失、數(shù)據(jù)被惡意篡改等風(fēng)險(xiǎn)。最后，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，定期檢查共享中心的運(yùn)行情況，分析業(yè)財(cái)融合工作推進(jìn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中存在的安全漏洞，完成安全事件審計(jì)工作。

六、結(jié)語(yǔ)

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，財(cái)務(wù)共享模式的出現(xiàn)為集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造了良好條件，如何發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)、加快業(yè)財(cái)融合成為目前備受關(guān)注的話題。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，必須正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享與業(yè)財(cái)融合，立足于實(shí)際，分析目前所面臨的各種挑戰(zhàn)，結(jié)合實(shí)際案例，探究業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)路徑，提出財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)管理職能調(diào)整、優(yōu)化財(cái)務(wù)共享流程等策略，拓展業(yè)財(cái)融合的深度，變革內(nèi)部管理體系，促使財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)、為決策制定提供支撐，由核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，從而進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。