大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理中的問題與對策研究

周恩龍，李 榮

（1.杭州宇滔網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，杭州 310000；2.杭州泰特科技有限公司，杭州 310012）

0 引言

項(xiàng)目管理是現(xiàn)代管理體系的重要組成部分，將項(xiàng)目管理應(yīng)用到大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，可以從項(xiàng)目計(jì)劃編制到項(xiàng)目進(jìn)度管理，從項(xiàng)目資源調(diào)配到項(xiàng)目質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)全方位、精細(xì)化管理，確保項(xiàng)目順利建設(shè)完成。在信息時(shí)代，大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)寬，并且呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、功能多樣化等特點(diǎn)。在這一背景下，探究項(xiàng)目管理在大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中的應(yīng)用策略具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1 大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的特點(diǎn)

1.1 項(xiàng)目構(gòu)成人員復(fù)雜多樣

大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目由于涉及多種技術(shù)，需要大量的技術(shù)性人才，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)在以下方面。一是人員組成的多樣化。從總體來看，參與項(xiàng)目的成員主要是項(xiàng)目承包企業(yè)的職工，但他們來自不同的職能部門，如技術(shù)部門、市場部門、財(cái)務(wù)部門等。二是專業(yè)背景的多樣化?？紤]到大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的功能需要和組成框架，其可能需要計(jì)算機(jī)、通信、管理、互聯(lián)網(wǎng)等諸多專業(yè)的技術(shù)人員，只有各個(gè)專業(yè)的人才相互配合，才能保證項(xiàng)目順利推進(jìn)。三是地理位置的多樣化。大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目大多采取分階段作業(yè)模式，包括立項(xiàng)階段、分析階段、設(shè)計(jì)階段、調(diào)試階段、推廣階段等，每個(gè)階段由分散在各地的企業(yè)、部門負(fù)責(zé)。這些都導(dǎo)致項(xiàng)目構(gòu)成人員具有復(fù)雜多樣的特點(diǎn)。

1.2 面臨的風(fēng)險(xiǎn)較多

大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目具有投資大、周期長的特點(diǎn)，這也意味著從項(xiàng)目啟動(dòng)到結(jié)束，其間要面臨諸多的風(fēng)險(xiǎn)，從而增加了項(xiàng)目管理的難度。常見的風(fēng)險(xiǎn)有以下兩種。①技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)。由于信息技術(shù)的更新迭代速度較快，在立項(xiàng)階段使用的技術(shù)，可能到了項(xiàng)目實(shí)施階段已經(jīng)被新技術(shù)淘汰，如果使用新技術(shù)會導(dǎo)致成本增加，而不使用新技術(shù)可能會導(dǎo)致系統(tǒng)各個(gè)模塊無法兼容，由此帶來技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)。②市場性風(fēng)險(xiǎn)。人員組成的復(fù)雜多樣導(dǎo)致大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目在建設(shè)過程中可能面臨市場性風(fēng)險(xiǎn)。例如，甲方、乙方，以及系統(tǒng)軟件、硬件的供應(yīng)商之間無法做好相互協(xié)調(diào)，導(dǎo)致產(chǎn)生分歧，這些都會使項(xiàng)目在實(shí)施過程中面臨風(fēng)險(xiǎn)。

2 大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理中的問題

2.1 項(xiàng)目管理范圍不明確

界定項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目管理的首要環(huán)節(jié)。然而，大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的組織架構(gòu)具有復(fù)雜性，導(dǎo)致項(xiàng)目定義與范圍界定難度較大，項(xiàng)目管理經(jīng)常會因?yàn)榉秶幻鞔_而出現(xiàn)一系列問題，造成這一現(xiàn)象的原因有多個(gè)方面。例如，在項(xiàng)目初期，客戶未能將真正的需求正確傳達(dá)給承建方，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目的理解出現(xiàn)分歧；或者是在項(xiàng)目實(shí)施期間，客戶臨時(shí)提出了新的需求，也會使項(xiàng)目范圍擴(kuò)大，進(jìn)而導(dǎo)致管理出現(xiàn)紕漏。確定項(xiàng)目范圍旨在明確可交付成果必須具備的特征和功能，明確完成項(xiàng)目必須開展的工作，這樣才能在資源合理配置的基礎(chǔ)上以較低的成本投入獲得高質(zhì)量的可交付成果。如果項(xiàng)目范圍不明確，大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目就可能會出現(xiàn)進(jìn)度落后、成本超支等問題。

2.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員配備不合理

大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目匯集了來自各個(gè)專業(yè)的技術(shù)人才，但由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在“重技術(shù)、輕管理”的思想，人員的協(xié)調(diào)配合有一定的難度。一種情況是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息共享和交流溝通意識不強(qiáng)，項(xiàng)目組成員與管理者之間、項(xiàng)目組各個(gè)成員之間存在信息壁壘，有各自為戰(zhàn)的情況，大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目各部分設(shè)計(jì)完成之后，各模塊難以做到有效對接，項(xiàng)目難以保質(zhì)、保量、按時(shí)完成。還有一種情況是分工不明確，項(xiàng)目任務(wù)的劃分不夠詳細(xì)，沒有將工作任務(wù)具體分配到個(gè)人。在后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目成員之間責(zé)任邊界不明確，導(dǎo)致相互推諉責(zé)任的情況時(shí)有發(fā)生，不僅嚴(yán)重影響了項(xiàng)目實(shí)施效率，也不利于項(xiàng)目質(zhì)量的提高。因此，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理中的核心要素，如何調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性、增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力，也成為項(xiàng)目管理急需解決的問題。

2.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱

風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性決定了在大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要始終保持較高的風(fēng)險(xiǎn)防范意識，如此才能消除項(xiàng)目實(shí)施過程中的不利因素，確保項(xiàng)目如期交付。目前來看，項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目管理中雖然采取了一定措施防控風(fēng)險(xiǎn)，但總體上還存在風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)識別不全面等問題。例如，對于項(xiàng)目設(shè)計(jì)或?qū)嵤╇A段存在的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者沒有第一時(shí)間給予重視，而是將其歸結(jié)為偶然事件，在未采取有效應(yīng)對措施的情況下，風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大，最終給項(xiàng)目造成嚴(yán)重?fù)p失甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。在對待風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度上，項(xiàng)目管理者習(xí)慣在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后采取糾正措施，而不是提前采取預(yù)防措施，或者制訂應(yīng)急預(yù)案。由于風(fēng)險(xiǎn)本身具有不確定性，一旦風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，可能會打亂原來的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后、成本增加。

3 大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理的改進(jìn)對策

現(xiàn)階段，雖然大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理理論和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)比較成熟，但在項(xiàng)目具體實(shí)施過程中，其由于各個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容、要求及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等方面存在差異，因此項(xiàng)目管理也存在較大的不確定性。對于項(xiàng)目管理人員來說，其要注重結(jié)合以往的工作經(jīng)驗(yàn)，要針對項(xiàng)目實(shí)施過程中常見的問題，有針對性地采取預(yù)防措施，從源頭上消除風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目按照原定計(jì)劃順利實(shí)施。同時(shí)，項(xiàng)目管理人員也要注意提高管理水平和協(xié)調(diào)能力，保證項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量達(dá)標(biāo)。其中，明確項(xiàng)目需求、優(yōu)化人員配備、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識是當(dāng)前項(xiàng)目管理需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

3.1 明確項(xiàng)目需求，科學(xué)界定項(xiàng)目管理范圍

在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，承建方應(yīng)當(dāng)與客戶展開深入交流，獲取客戶真實(shí)、詳細(xì)的需求，明確可交付成果的功能、特性等重要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目管理的基本范圍。對于大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目而言，為避免雙方出現(xiàn)分歧，雙方有必要成立專門的項(xiàng)目需求分析小組，由承建方安排相關(guān)專業(yè)人員，并邀請客戶代表共同參與。項(xiàng)目組要將需求調(diào)研和分析結(jié)果以書面文檔形式呈現(xiàn)出來，避免后期項(xiàng)目在實(shí)施過程中出現(xiàn)差錯(cuò)。嘗試?yán)霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）來分解項(xiàng)目，按照“總-分”結(jié)構(gòu)，將一個(gè)完整的集成項(xiàng)目劃分成若干較小的、便于管理的分項(xiàng)目。同時(shí)，要進(jìn)行任務(wù)分工、明確管理責(zé)任，既能做到各司其職，又能保證各部門相互協(xié)調(diào)，有助于提高項(xiàng)目質(zhì)量和加快實(shí)施進(jìn)度。基于WBS 的項(xiàng)目分解要遵循“層層分解，逐步求精”的原則，方便資源調(diào)配和任務(wù)執(zhí)行。同時(shí)，每隔一段時(shí)間，還要對項(xiàng)目范圍進(jìn)行驗(yàn)證，確保各個(gè)項(xiàng)目小組能夠按照既定計(jì)劃，完成其職責(zé)范圍以內(nèi)的項(xiàng)目任務(wù)，進(jìn)而起到督促、激勵(lì)的作用。

3.2 優(yōu)化人員配備，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

組建一支業(yè)務(wù)能力出眾、責(zé)任意識強(qiáng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對切實(shí)提高大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。成熟的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其組織架構(gòu)可分為3 層。

（1）項(xiàng)目管理委員會：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)、管理等各方面的工作；從宏觀角度制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，明確項(xiàng)目范圍，并做好全過程的監(jiān)督工作；在項(xiàng)目交付之后，基于項(xiàng)目實(shí)施過程中的資料和項(xiàng)目成員的表現(xiàn)情況，開展考核工作。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理：由項(xiàng)目管理委員會指定，除做好項(xiàng)目的日常管理外，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)好項(xiàng)目的各個(gè)參建方，實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，為項(xiàng)目順利交付創(chuàng)造有利條件，并提供全力支持。

（3）項(xiàng)目小組：作為項(xiàng)目交付中最重要的團(tuán)體，根據(jù)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的交付需要，其又可以分為若干職能不同的小組，如設(shè)計(jì)組、開發(fā)組、市場組等。在各個(gè)項(xiàng)目小組的人員配備方面，在滿足項(xiàng)目順利實(shí)施的前提下，應(yīng)當(dāng)盡可能控制各小組人員規(guī)模，原則上應(yīng)在10 人以內(nèi)，這樣既便于管理，也能夠提高效率。各項(xiàng)目小組指定1 名組長，對接項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)做好該小組的任務(wù)分配和交付監(jiān)督等工作；同時(shí)配備1～2名高級工程師，2～3 名中級工程師，以及若干初級工程師。

為進(jìn)一步激發(fā)項(xiàng)目管理隊(duì)伍的能動(dòng)性，還可以引入考核激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目交付質(zhì)量等重點(diǎn)項(xiàng)目管理領(lǐng)域，還要對每個(gè)項(xiàng)目成員進(jìn)行階段性考核，并將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。項(xiàng)目管理人員可以通過實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)、參與激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等多種措施，確保項(xiàng)目順利建設(shè)完成。

3.3 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，提高風(fēng)險(xiǎn)防控水平

在大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低在一定程度上決定了項(xiàng)目建設(shè)成本和項(xiàng)目總體質(zhì)量。因此，強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員必須要具備的素質(zhì)之一。此外，項(xiàng)目經(jīng)理可嘗試通過以下手段提高對項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)的防控能力。

（1）推廣風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型。在現(xiàn)代管理制度中，風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型（Risk Management Maturity Model，RMMM）是一種常見的風(fēng)險(xiǎn)防控工具，其流程主要包括以下幾個(gè)方面。第一，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)知識。在大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的籌劃、準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織項(xiàng)目核心成員，在了解項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)知識，如項(xiàng)目常見風(fēng)險(xiǎn)類型、風(fēng)險(xiǎn)識別方法和應(yīng)對策略等。第二，熟練運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理工具，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力?？偨Y(jié)以往大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的經(jīng)驗(yàn)，或者借鑒其他公司在這一方面的成功經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、防控能力，保證在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后，能夠做到妥善處理，確保項(xiàng)目按照原定計(jì)劃順利實(shí)施。第三，確定風(fēng)險(xiǎn)管理基準(zhǔn)點(diǎn)，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理方法，有效應(yīng)對各類風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理的重心要從事后應(yīng)對向事前預(yù)防轉(zhuǎn)移，將大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率降至最低。同時(shí)，還要提前編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對預(yù)案，保證風(fēng)險(xiǎn)突發(fā)后可以第一時(shí)間啟動(dòng)預(yù)案進(jìn)行應(yīng)對。第四，基于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐，從中積累經(jīng)驗(yàn)，并持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理方法。運(yùn)用RMMM 讓項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠在識別、分析、控制、應(yīng)對的過程中，及時(shí)消除風(fēng)險(xiǎn)影響，并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的提升。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目變更控制。在大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目交付期間，可能存在各類不確定因素導(dǎo)致原定的項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)變更，加強(qiáng)變更控制可以將負(fù)面影響降至最低。項(xiàng)目管理委員會應(yīng)成立專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更管理的變更控制委員會（Change Control Board，CCB），按照如下流程實(shí)施變更管理：①書面記錄并提出變更申請；②由項(xiàng)目經(jīng)理評估是否對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的基準(zhǔn)產(chǎn)生影響，判斷是否接受變更申請；③針對通過初審的變更申請進(jìn)行變更方案評估并論證（包括技術(shù)評估以及經(jīng)濟(jì)評估）；④針對完成評審和論證的變更方案正式提交CCB 進(jìn)行審查；⑤由CCB 決策，對否決的變更通知相關(guān)人員并充分溝通，對批準(zhǔn)的變更發(fā)出通知并由項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施；⑥對整體變更實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督管理；⑦對變更實(shí)施的效果進(jìn)行評估；⑧判斷發(fā)送變更后的項(xiàng)目是否步入了正常軌道。

4 結(jié)語

大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)性等特點(diǎn)決定了其必須要引進(jìn)項(xiàng)目管理，發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)督、激勵(lì)作用，確保項(xiàng)目建設(shè)順利完成，切實(shí)提高項(xiàng)目總體質(zhì)量。針對大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理中存在的各類問題，項(xiàng)目承建方應(yīng)聯(lián)合客戶成立項(xiàng)目管理委員會，并指定項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)管理事務(wù)。在此基礎(chǔ)上，做好需求分析、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，切實(shí)提高責(zé)任意識和履職能力，嘗試運(yùn)用RMMM、WBS 理論消除各種不利因素，讓項(xiàng)目能夠按照既定計(jì)劃順利建設(shè)完成。