矩陣式組織在科研項目管理中的應(yīng)用

曹爽

（中國電子科技集團公司第四十五研究所，北京 100176）

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，項目管理在各領(lǐng)域都得到了廣泛應(yīng)用及發(fā)展完善，但科研項目多數(shù)沿襲傳統(tǒng)的計劃管理方式，現(xiàn)代管理體系在其中的應(yīng)用較少。以科研項目為主體的科技計劃是國家為調(diào)節(jié)市場研發(fā)的不足、統(tǒng)籌調(diào)配科技資源、促進科技和社會進步的方式[1]。近年來，受國外技術(shù)封鎖和國際局勢的影響，國家愈發(fā)注重科研產(chǎn)品、工藝技術(shù)的研究，加大對研究所的投入力度，多數(shù)研究所進入了多項目并行的局面，需要同時開展多個研發(fā)項目。為了抓住發(fā)展機遇，提升競爭力，確?？蒲许椖宽樌M行，需對現(xiàn)有的科研項目管理工作進行優(yōu)化改革，提升管理效率和水平。

1 科研項目特點及管理現(xiàn)狀

科研類項目是政府進行部分資金支持，在合同要求的一定時間內(nèi)，研發(fā)具備特定技術(shù)指標的產(chǎn)品，按時交付達標的產(chǎn)品。一般具備重要程度高、專業(yè)技術(shù)性強、創(chuàng)新性強等特點[2]。因指標迭代需要技術(shù)創(chuàng)新，往往會存在不確定性，而其不確定的因素會增加科研項目的風險，由于一個產(chǎn)品是多零件部分的集合，不同部分之間存在技術(shù)壁壘，研發(fā)產(chǎn)品涉及的技術(shù)領(lǐng)域廣泛，需各專業(yè)部門進行配合，由技術(shù)人員協(xié)同合作完成，而其中若某項技術(shù)遇到瓶頸則會影響整體項目的進展，增加研發(fā)的難度。因這種未知的不確定性較多，技術(shù)難度較大，若基層的項目管理實施不到位，易造成項目延期、目標無法完成等問題。在科研項目實施中，項目管理是保障項目目標順利完成的關(guān)鍵，也為提升研究所自身技術(shù)水平奠定基礎(chǔ)[3]。

科研管理的主要工作是合理分配各類資源，如人員、資金、固定資產(chǎn)、時間、信息等，統(tǒng)籌組織科研任務(wù)的進行[4]。項目管理是在一定時間段內(nèi)，通過制定計劃、組織與管理人員，以便對有限的資源進行充分利用，達到既定項目目標的管理方式。這與科研項目的周期性及項目組結(jié)構(gòu)十分契合。而現(xiàn)代項目管理中包含的溝通管理、風險管理、進度管理等內(nèi)容均為目前科研項目管理中欠缺的概念[5]，這使得現(xiàn)代項目管理體系十分適合應(yīng)用于科研項目之中。

研究所的科研項目往往是圍繞有一定技術(shù)基礎(chǔ)的產(chǎn)品進行指標的迭代升級，在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行研究。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，項目管理一般由科研管理部門的項目管理人員負責，其職責是向上級單位進行項目立項申報，在立項階段組織技術(shù)人員對優(yōu)勢領(lǐng)域進行申請，爭取科研經(jīng)費[6]。批準啟動后負責對從項目立項至驗收期間的重要節(jié)點進行跟蹤，上級對項目中的進展情況跟蹤僅是通過周報、月報、年度總結(jié)等形式進行，匯報總結(jié)的具體內(nèi)容是由項目組完成。

項目組是在項目立項后由技術(shù)骨干等相關(guān)人員組成，由項目負責人（即技術(shù)負責人）領(lǐng)導(dǎo)項目研發(fā)，中期具體過程由技術(shù)人員自主進行，項目組中不設(shè)置專業(yè)的項目管理人員。傳統(tǒng)的科研項目管理重視立項時經(jīng)費的申請，只注重立項和驗收環(huán)節(jié)，對科研項目的研發(fā)過程缺乏管控，無法掌握項目實際進度，這種重視申報而輕視過程管理的行為，容易影響后續(xù)科研項目的質(zhì)量和成果。在該類傳統(tǒng)的科研項目管理制度中的項目管理人員僅負責從宏觀層面進行管理，其對項目的了解僅限于項目組匯報的總結(jié)材料，項目進展情況的真實性和準確性均無法保證，往往是在項目延誤情況出現(xiàn)后采取補救措施，難以真正的預(yù)測和把控研制風險。

而且研究所同時期實施的科研項目通常數(shù)量眾多，并非單一項目來源，在多項目環(huán)境中，需要從整體角度出發(fā)，考慮資源分配的可行性和項目間的互相影響[7]。原傳統(tǒng)的垂直管理模式存在溝通效率低、資源配置不合理等問題，難以達到后期實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的要求[8]。且項目中涉及的專業(yè)領(lǐng)域廣、技術(shù)性強，在多項目并行的情況下，人力、時間、資源方面的交叉性高，大量掌握不同領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)的人員需要進行溝通合作，在研發(fā)部門另設(shè)項目管理部，建立現(xiàn)代項目管理體系，對項目全周期進行管理，是當下科研項目管理的趨勢。為保證在合同約定時間周期內(nèi)完成項目目標，需要將現(xiàn)代管理體系引入科研項目之中，由項目管理與項目負責人共同制定項目計劃，進行資源的調(diào)配溝通，預(yù)判研制風險跟蹤項目具體進展情況。

2 現(xiàn)代項目管理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)中涉及的項目管理結(jié)構(gòu)主要分為職能型、項目型、矩陣型[9]。3 種管理結(jié)構(gòu)各自存在優(yōu)缺點，需要根據(jù)項目自身特點、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)等，選擇適合的管理架構(gòu)以解決資源不均、效率低等問題[10]。

2.1 職能型

職能型結(jié)構(gòu)中，項目主要承擔部門為各職能部門，項目人員在原有職能部門供職，僅將部分時間投入項目中，項目是臨時性組織，職能部門經(jīng)理與項目管理雙重主管，但項目管理通常為研發(fā)人員兼職擔任，人員、資源調(diào)配主要受職能部門經(jīng)理管理[11]。研究所傳統(tǒng)科研項目管理模式近似于職能型，優(yōu)點為技術(shù)人員可同時進行本職工作，項目消耗的資源不多。缺點為團隊人員歸屬于職能部門的原有崗位，項目管理對于其約束性有限，在研發(fā)任務(wù)重的情況下，由于項目人員工作重點仍為原職能部門任務(wù)，易忽視項目工作而導(dǎo)致延期，同時在多項目并行的情況下，會發(fā)生資源沖突問題[12]。

2.2 項目型

該類型下，項目管理對項目具有絕對權(quán)利，各項目獨立運作，團隊成員脫離原崗位，全部服務(wù)于項目研發(fā)。該類型管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點在于項目資源得以保證，但技術(shù)人員完全歸屬于項目組，脫離原有部門，容易缺乏專業(yè)上的溝通交流，對研究所而言該類管理模式中的資源調(diào)配缺乏靈活性，在多項目并行的情況下易造成資源浪費。

2.3 矩陣型

矩陣型是項目型和職能型的混合形式，設(shè)有專職的項目管理，根據(jù)項目管理與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同，矩陣式分為強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣，其強弱性主要取決于項目管理的權(quán)力和獨立性，上述三種矩陣中項目管理的權(quán)力由強至弱遞減。強矩陣型是在職能層級中有水平的項目管理結(jié)構(gòu)，各項目中的專職項目管理歸屬于項目管理辦公室（PMO），PMO 與其他職能部門之間為平行關(guān)系[13]。這類管理組織結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮縱向職能部門執(zhí)行力強的優(yōu)點，也能發(fā)揮橫向項目部門靈活性的特征。橫縱交錯的架構(gòu)在一定程度上便于平等及有效的溝通，能提升溝通效率[14]。也便于不同項目之間的資源共享，組織不同專業(yè)技能的人員成立項目組，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，當多個項目并行時，能夠提高人力資源效率，合理進行資源分配。

3 矩陣項目管理的應(yīng)用案例

不同的項目管理組織結(jié)構(gòu)適用于不同的項目類型，現(xiàn)代研發(fā)企業(yè)趨向采用矩陣管理模式，在使用矩陣型模式的企業(yè)中，最常見的模式為強矩陣式。項目組織模型研究表明，當子項目數(shù)量多于6 個、形成的項目規(guī)模較大時，強矩陣項目管理的效果更好[15]。強矩陣式項目管理團隊開展項目開發(fā)工作，以加強項目協(xié)調(diào)力量，其特點在于設(shè)置專職的項目管理，負責項目管理標準的制定和組織過程中的資產(chǎn)管理，PMO 委派項目管理直接參與項目，與項目負責人形成雙核項目團隊。強矩陣組織結(jié)構(gòu)具有靈活性，同時便于對項目的掌控。如圖1 所示，一個產(chǎn)品項目（即項目）中包含多個分系統(tǒng)級項目（即子項目），在對項目進行管理時，項目與子項目單獨立項，互相支撐。子項目除技術(shù)開發(fā)團隊外，設(shè)置項目管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理和人力資源等人員，由職能部門提供資源，支撐項目研發(fā)工作，以確保項目的順利實施。

從組織架構(gòu)關(guān)系（圖1）中可以看出，研發(fā)部門組建了專門的項目管理部，采用強矩陣模式項目團隊開展項目研發(fā)工作。橫向上有項目管理部、各專業(yè)部、供應(yīng)鏈部等職能部門作為支撐部門，縱向上，一個項目由多個子項目組成，子項目又單獨立項，橫向上的各部門提供資源支撐項目開發(fā)工作，各子項目除了專業(yè)部門抽調(diào)的人選組成開發(fā)團隊外，還包含項目管理、品質(zhì)管理、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)人員，支撐項目開展。在這種靈活性更強的強矩陣組織結(jié)構(gòu)中，人員既屬于項目組，又屬于原職能部門，當遇到共性管理問題和技術(shù)難點時，項目組人員可與所屬職能部門同事進行溝通，共同商議解決，有助于突破技術(shù)難點，便于項目管理人員對各子項目進行整體上的動態(tài)管理。在該類結(jié)構(gòu)中，研發(fā)部門組建專門科研團隊，以項目負責人為基礎(chǔ)，由負責人將具體工作進行分工，由項目管理進行全過程管理。

圖1 強矩陣型組織構(gòu)架Fig.1 The framework of strong matrix organization

項目立項后，項目負責人根據(jù)任務(wù)書要求，安排一級計劃，細化至各子項目級別，使團隊成員了解項目總體進度安排。各子項目負責人與項目管理一起，對項目目標、需求等進行工作結(jié)構(gòu)分解，形成任務(wù)包，并對任務(wù)包進行排序、估算時間和資源等工作，落實各模塊負責人，由各模塊負責人安排詳細任務(wù)項，落實到具體執(zhí)行人，由此形成詳細的項目計劃。在強矩陣結(jié)構(gòu)中，項目管理根據(jù)項目計劃開展工作，對過程監(jiān)控，并按照關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵指標的要求，跟蹤項目進展情況，及時完成項目交付；在項目開展的全過程中，對項目物料清單、項目計劃、運行監(jiān)控、交付物等進行管理。在運行過程中，對于場地、人員等資源調(diào)配的問題，均由項目管理進行跟蹤協(xié)調(diào)，避免各項目之間的資源沖突或浪費。同時根據(jù)項目計劃進度表跟蹤各項任務(wù)的進展，與時間表基線相比較，對完成度進行監(jiān)控，及時預(yù)判延期風險。

4 主要結(jié)論

根據(jù)研究所的實際情況，將強矩陣組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用于科研項目管理之中，建立適應(yīng)其需求和運行環(huán)境的管理架構(gòu)，在產(chǎn)品研發(fā)中，各子項目研發(fā)過程既相對獨立，其性能又互相影響，設(shè)立橫縱結(jié)合的矩陣管理結(jié)構(gòu)，既發(fā)揮了原職能部門綜合調(diào)配資源的優(yōu)勢，加強了項目組的專業(yè)力量，根據(jù)實際情況及時溝通交流；又滿足多項目并行的情況下的資源共享，最大限度合理利用現(xiàn)有資源。在引入矩陣式項目管理體系的同時，輔以信息化管理技術(shù)，用現(xiàn)代的項目管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的科研項目管理架構(gòu)，對項目運行情況進行實時監(jiān)控，以保障科研項目順利完成。