關(guān)于集團(tuán)公司資金運(yùn)作的模式研究

沙莎

摘? 要：隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化調(diào)整，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中也迎來巨大挑戰(zhàn)，作為有一定目的性而構(gòu)成的團(tuán)體公司，圍繞統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行系列戰(zhàn)略部署，從集團(tuán)公司運(yùn)作模式來看，以資本為重要的連接紐帶，這也意味著公司資金運(yùn)作模式對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理都產(chǎn)生重大影響。集團(tuán)公司在資金管控方面的實(shí)質(zhì)效果將決定其行業(yè)地位以及未來走向，公司想要在經(jīng)營(yíng)管理以及業(yè)務(wù)流通等方面獲得成效，需要有效調(diào)整資金運(yùn)作模式，基于此本文結(jié)合集團(tuán)公司資金運(yùn)作模式及特點(diǎn)等方面進(jìn)行分析，淺述其中存在的問題并對(duì)資金運(yùn)作模式優(yōu)化作簡(jiǎn)要分析。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金運(yùn)作;模式研究

引言：

集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理過程中，資金作為核心要素，影響著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展成效，可以說公司資金管理水平是衡量公司整體實(shí)力的一個(gè)重要元素，對(duì)公司未來發(fā)展起著關(guān)鍵作用。結(jié)合集團(tuán)公司管理模式看，涉及范圍廣，業(yè)務(wù)種類多，而公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在管理上存在一定限制，而資金運(yùn)作貫穿于集團(tuán)公司發(fā)展始終，涵蓋公司生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷等諸多環(huán)節(jié)。公司想要進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)效率，需要優(yōu)化資金運(yùn)作模式，并發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源優(yōu)化配置，在統(tǒng)一目標(biāo)引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作規(guī)范化有序化，保證資金合理流動(dòng)與運(yùn)用，為集團(tuán)公司整體發(fā)展提供重要物質(zhì)保障。

一、集團(tuán)公司資金運(yùn)作模式分析

（一）運(yùn)作特點(diǎn)

從集團(tuán)公司資金運(yùn)作目的來看，根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際情況制定一套權(quán)責(zé)清晰，能夠合理調(diào)度企業(yè)資源，并實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源優(yōu)化配置的資金管控體系，公司所采用的資金管理方式有極強(qiáng)的適用性，在統(tǒng)一部署下落實(shí)各項(xiàng)工作規(guī)劃。通過資金的有效運(yùn)作可以降低公司財(cái)務(wù)成本支出，并促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益提升，在現(xiàn)代化信息技術(shù)的支持下，集團(tuán)公司可以全面監(jiān)控企業(yè)資金狀況，并掌握各項(xiàng)資金利用的實(shí)際效果?？陀^上來說，降低公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，也有助于集團(tuán)總部對(duì)分屬公司進(jìn)行全面監(jiān)管，及時(shí)傳達(dá)各項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，保證公司資金合理流動(dòng)并為各項(xiàng)工作開展提供重要支持。

（二）運(yùn)作模式

1.收支兩條線

從公司資金運(yùn)作模式來看，收支兩條線是集團(tuán)公司對(duì)分屬公司進(jìn)行資金管理的一種常見模式，收支兩條線實(shí)現(xiàn)資金收入與支出的分離，集團(tuán)要求分屬公司在所在地開設(shè)收入賬戶，進(jìn)行零余額管理。分屬公司應(yīng)當(dāng)將銷售收入、投資回報(bào)收入以及其他類型收入存入賬戶，而集團(tuán)公司將分屬公司資金收入上劃到集團(tuán)收入賬戶當(dāng)中。從操作上來看，分屬公司的經(jīng)營(yíng)性支出以及其他類型支出等均應(yīng)通過集團(tuán)公司支出賬戶完成，集團(tuán)公司會(huì)依照實(shí)際情況對(duì)分屬公司資金收支進(jìn)行全面監(jiān)管，并構(gòu)建完善的資金管理流程。各分屬公司下一年度資金收支預(yù)算由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批，也會(huì)將下一年度資金收支預(yù)算作為資金管控的一個(gè)重要依據(jù)，分屬公司在年度預(yù)算整體框架上進(jìn)行本公司月度資金收支預(yù)算的報(bào)送，在集團(tuán)公司審批結(jié)束后無異議時(shí)，該項(xiàng)資金可正常使用 。在集團(tuán)公司資金運(yùn)作當(dāng)中，與各商業(yè)銀行的聯(lián)系較為密切，銀行與公司根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要構(gòu)建統(tǒng)一的結(jié)算中心，并為合作公司提供安全便捷的結(jié)算服務(wù)，有極強(qiáng)的資金運(yùn)作效果。與此同時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)分屬公司的銀行賬戶、投融資額度等進(jìn)行全面管理，分屬公司不允許存在對(duì)外借款行為，應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司總部進(jìn)行統(tǒng)一貸款。若是分屬公司存在資金缺乏的情況，集團(tuán)公司總部需要通過銀行向其發(fā)放委托貸款，當(dāng)總部出現(xiàn)資金調(diào)度問題會(huì)統(tǒng)一向銀行申請(qǐng)貸款業(yè)務(wù)，此類運(yùn)作模式既提升資金運(yùn)作效率，也保證資金運(yùn)作安全，降低企業(yè)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。

2.內(nèi)部銀行

從內(nèi)部銀行模式來看，集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際需要在遵守相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上引入商業(yè)銀行的一種運(yùn)作方法，通過構(gòu)建內(nèi)部銀行，來處理集團(tuán)公司往來結(jié)算業(yè)務(wù)以及資金調(diào)配。從運(yùn)作特點(diǎn)來看，集團(tuán)公司在內(nèi)部銀行開設(shè)專屬賬戶，公司所涉及到的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)均需通過內(nèi)部銀行來進(jìn)行結(jié)算，基于管理規(guī)定發(fā)放內(nèi)部專屬支票以及資金憑證等票據(jù)，并在集團(tuán)公司內(nèi)部投入使用。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)分屬公司所核定的資金費(fèi)用以及實(shí)際需求，內(nèi)部銀行會(huì)進(jìn)行貸款發(fā)放，涉及到全額有償以及差額有償兩種方式，前者計(jì)息時(shí)不區(qū)分定額內(nèi)以及定額外，而后者只對(duì)定額以往貸款部分進(jìn)行計(jì)息。從籌措資金來看，內(nèi)部銀行進(jìn)行集中操作，分屬公司無此項(xiàng)權(quán)利，在制定結(jié)算制度時(shí)，也是由內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)一制定，全面把控資金流向，并進(jìn)行資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，客觀上看有獨(dú)立核算特點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧。

3.財(cái)務(wù)公司

從財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式來看，集團(tuán)公司將下屬的財(cái)務(wù)公司作為資金管控平臺(tái)，并借助其中存在的資金管理、貸款、不動(dòng)產(chǎn)抵押等業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資金運(yùn)作以及統(tǒng)一管理。從財(cái)務(wù)公司運(yùn)作特點(diǎn)來看，將具有市場(chǎng)化的公司與銀行關(guān)系帶入到資金管理過程當(dāng)中，集團(tuán)公司的分屬公司具有獨(dú)立財(cái)權(quán)，可以自行管理公司資金，并進(jìn)行資金的合理運(yùn)用。集團(tuán)公司在確保分屬公司具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上對(duì)分屬公司資金進(jìn)行管控和約束，確保資金使用的合理性。與此同時(shí)，在此類資金運(yùn)作模式中也會(huì)涉及到集團(tuán)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等方式，提升資金周轉(zhuǎn)效率，并采取融資租賃以及信貸等方式注入少量資金，以此來調(diào)節(jié)集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷問題，也為公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)以及投融資等相關(guān)服務(wù)內(nèi)容。充分利用集團(tuán)公司限制資金，并投資一些具有價(jià)值的項(xiàng)目，進(jìn)而在提升公司資金利用率的同時(shí)也為集團(tuán)公司獲得一定的收益，全面拓寬公司投融資渠道，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

（三）運(yùn)作效果

結(jié)合中石油以及華能集團(tuán)資金運(yùn)作效果來看，根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際發(fā)展情況采用適宜的資金運(yùn)作模式，通過收支兩條線模式提升公司資金利用與管理效率，明確劃分集團(tuán)總部與分屬公司的資金使用權(quán)限，并制定扁平化管理結(jié)構(gòu)，對(duì)公司資金集中管控創(chuàng)造客觀條件。與此同時(shí)，全面清理公司銀行賬戶，并提高對(duì)賬戶開立、變更等內(nèi)容的管控力度，基于申報(bào)審批制度，加強(qiáng)對(duì)分屬公司銀行賬戶集中管制，也進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)公司債務(wù)的集中控制，提升公司對(duì)銀行貸款的議價(jià)能力，并爭(zhēng)取獲得更優(yōu)惠更有利公司的貸款條件。在偏于市場(chǎng)化的內(nèi)部融資機(jī)制基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資金有償使用和債務(wù)成本分配，如此可有效提升公司管理質(zhì)量，并確保公司資金的合理利用。

二、集團(tuán)公司資金運(yùn)作中需要關(guān)注的內(nèi)容

集團(tuán)公司資金運(yùn)作過程中，其資金運(yùn)作成果與公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、管理特點(diǎn)以及資金需求等方面有著重要聯(lián)系，想要進(jìn)一步提升集團(tuán)公司資金運(yùn)作效果不僅要結(jié)合公司實(shí)際情況來進(jìn)行管理，也要充分把握市場(chǎng)環(huán)境以及現(xiàn)代化技術(shù)應(yīng)用。基于公司資金管理系統(tǒng)，構(gòu)建內(nèi)容更全面，權(quán)責(zé)更清晰以及流程更優(yōu)化的資金管控體系，實(shí)現(xiàn)資金規(guī)劃、資金運(yùn)作、資金結(jié)算等方面統(tǒng)一管理，促進(jìn)公司資金運(yùn)作整體效率提升。對(duì)于集團(tuán)公司來說，應(yīng)克服所采用的資金運(yùn)作模式當(dāng)中存在的矛盾問題，并圍繞提升公司資金管控水平來進(jìn)一步突出集團(tuán)化資金運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)。在實(shí)施過程中，應(yīng)明確權(quán)責(zé)，并構(gòu)建完整的資金管理體系，根據(jù)公司實(shí)際發(fā)展需求搭建完整的資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)作，并將資金運(yùn)用優(yōu)勢(shì)作為資金管理的要點(diǎn)，提升對(duì)分屬公司的管控力度，與此同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一結(jié)算，通過公司資金結(jié)算平臺(tái)與銀行進(jìn)行銜接，依照公司預(yù)算實(shí)現(xiàn)資金自動(dòng)下?lián)懿⑦M(jìn)行自動(dòng)轉(zhuǎn)賬。公司想要有效提升資金運(yùn)作效率，也要適當(dāng)擴(kuò)充資金專業(yè)化運(yùn)作渠道，借助于票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等形式，提升資金運(yùn)作效率，并加強(qiáng)對(duì)分屬公司的整體把控力度，根據(jù)資金需求進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑，如有較大資金缺口應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一操作。此外，也要加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)防控，在保障資金安全前提下，來進(jìn)行資金的流轉(zhuǎn)利用，并通過風(fēng)險(xiǎn)管理方法加強(qiáng)對(duì)資金的整體管控，避免資金出現(xiàn)重大缺口影響集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

三、集團(tuán)公司資金運(yùn)作模式中的問題

（一）目標(biāo)不清晰

從集團(tuán)公司資金運(yùn)作問題來看，目標(biāo)不清晰是影響資金運(yùn)作效果的原因之一，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)當(dāng)前的資金集團(tuán)化運(yùn)作缺少管控意識(shí)，也沒有將資金統(tǒng)一運(yùn)作上升到戰(zhàn)略層面。在資金運(yùn)作過程中，資金配置不合理或?qū)崿F(xiàn)資金閑置問題，各分屬公司并沒有認(rèn)識(shí)到當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)下資金運(yùn)作的價(jià)值意義，對(duì)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略部署落實(shí)不到位，在資金運(yùn)作當(dāng)中缺少協(xié)調(diào)性。在資金運(yùn)作過程中，也沒有結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況來構(gòu)建相應(yīng)的資金運(yùn)作體系，沒有正確把握公司資金流通規(guī)律以及運(yùn)作特點(diǎn)，這也會(huì)給資金運(yùn)作帶來一定影響。而集團(tuán)公司與分屬公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等方面存在一定重疊性，職能權(quán)屬不清，資金運(yùn)作缺少統(tǒng)一管理，并沒有形成合力。

（二）體系不健全

從當(dāng)前企業(yè)資金運(yùn)作體系來看并不健全，資金統(tǒng)一管控力度弱，沒有實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一結(jié)算，集團(tuán)公司分散式的管理方式導(dǎo)致公司內(nèi)部存在重復(fù)開立銀行賬戶的問題，這就會(huì)給集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管控帶來一定影響。集團(tuán)公司沒有根據(jù)分屬公司實(shí)際情況來針對(duì)性制定管理方案，在資金運(yùn)作方面存在一定風(fēng)險(xiǎn)隱患，既不利于集團(tuán)公司掌握分屬公司資金運(yùn)作情況，也無法有效提升企業(yè)資金效益，難以實(shí)現(xiàn)資金規(guī)?；芾?。從分屬公司本身資金運(yùn)作模式來看，有一定側(cè)重點(diǎn)，而集團(tuán)公司想要進(jìn)行統(tǒng)一管理不僅要全面了解各分屬公司的資金規(guī)模，也要明確其運(yùn)作水平，給集團(tuán)公司帶來較大難度的同時(shí)，也無法借助金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行資金運(yùn)作。從公司融資方面來看，沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，分屬公司資金限制情況較為明顯，而部分公司也存在資金緊缺又無法進(jìn)行貸款業(yè)務(wù)，這也會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司資金運(yùn)作效率整體偏低，沒有突出集團(tuán)化管理模式的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，難以獲得更高的貸款條件。

（三）管控力不強(qiáng)

從集團(tuán)公司資金運(yùn)作來看，對(duì)分屬公司的資金管控力度不強(qiáng)，難以全面把握企業(yè)運(yùn)行中所存在的資金風(fēng)險(xiǎn)，在資金被占用時(shí)，集團(tuán)公司無法快速進(jìn)行調(diào)整，難以在第一時(shí)間進(jìn)行解決?？陀^上來說，集團(tuán)公司對(duì)于資金缺少管控力，不僅會(huì)影響資金運(yùn)作模式構(gòu)建，也會(huì)影響企業(yè)自身的發(fā)展效益，而對(duì)于當(dāng)前信息化手段利用不到位，也無法進(jìn)行全流程監(jiān)管。所以對(duì)于集團(tuán)公司來說，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到管控力度弱以及信息化水平偏低所帶來的限制，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建更完善的資金管控平臺(tái)，并提高監(jiān)測(cè)效率。構(gòu)建上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制，確保集團(tuán)總部能夠及時(shí)了解各分屬公司資金運(yùn)作情況，并為其提供更具價(jià)值的信息資源，而各公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)具備前瞻性思維，對(duì)公司資金進(jìn)行合理調(diào)度和利用，促進(jìn)公司資金運(yùn)作水平提升。與此同時(shí)，也要進(jìn)一步完善資金運(yùn)作考核機(jī)制，提升各分屬公司的參與性，重點(diǎn)把握利益分配問題，并關(guān)注分屬公司收支是否合理，最大程度實(shí)現(xiàn)公司資源的合理分配，確保資金運(yùn)作有序進(jìn)行。

四、集團(tuán)公司資金運(yùn)作模式優(yōu)化建議

（一）明確資金運(yùn)作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置

集團(tuán)公司優(yōu)化資金運(yùn)作模式，應(yīng)當(dāng)明確資金運(yùn)作目標(biāo)，并提升公司整體資金運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置，根據(jù)公司資金運(yùn)作的實(shí)際情況構(gòu)建更高效的資金管控模式，并搭建集結(jié)算運(yùn)作為一體的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司資金在集團(tuán)內(nèi)部合理流動(dòng)。對(duì)于集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略層面落實(shí)資金集團(tuán)化運(yùn)作模式，并全面調(diào)動(dòng)分屬公司參與到項(xiàng)目當(dāng)中，結(jié)合公司的實(shí)際情況來制定多元化資金運(yùn)作體系，選擇具有針對(duì)性的資金運(yùn)作模式，并明確各分屬公司的權(quán)責(zé)定位。依據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來組建專門的協(xié)調(diào)工作組，確保各戰(zhàn)略部署能夠全面對(duì)接，提升公司內(nèi)部協(xié)調(diào)效應(yīng)。在進(jìn)行資金集中管控過程中，也要從公司整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，把握各分屬公司實(shí)際業(yè)務(wù)量，了解分屬公司對(duì)資金的需求，并統(tǒng)計(jì)相應(yīng)的資金運(yùn)作方案，在合理的分工協(xié)作下，提高集團(tuán)公司總部對(duì)各分屬公司的資金管控，也了解需要承擔(dān)的資金管理內(nèi)容以及實(shí)操業(yè)務(wù)，而各分屬公司需要全面配合集團(tuán)公司戰(zhàn)略部署，提升公司資金運(yùn)作效力。

（二）健全資金運(yùn)作體系，強(qiáng)化統(tǒng)一監(jiān)管力度

集團(tuán)公司優(yōu)化資金運(yùn)作模式，應(yīng)當(dāng)健全資金運(yùn)作體系，并強(qiáng)化集團(tuán)公司統(tǒng)一監(jiān)管力度，在實(shí)施過程中，集團(tuán)公司需要在內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，并集中對(duì)資金進(jìn)行收支管理，清除分屬公司閑置或是不必要的銀行賬戶，并全面了解公司內(nèi)部現(xiàn)金流量，加強(qiáng)對(duì)資金的集中規(guī)劃。根據(jù)公司內(nèi)部資金管理實(shí)際構(gòu)建完善的備付體系，并合理設(shè)置備付限制，有效調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部資金，也要不斷擴(kuò)充外部資金融入渠道，提高集團(tuán)資金備付效率。與此同時(shí)，也要不斷加強(qiáng)統(tǒng)一監(jiān)管和運(yùn)作力度，基于信息化資金管理平臺(tái)，對(duì)分屬公司資金賬戶信息進(jìn)行有效采集，并做好相應(yīng)的預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)管，客觀分析。并積極拓寬與專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的合作路徑，借助于金融市場(chǎng)提升集團(tuán)資金運(yùn)作效果，通過全面科學(xué)的資金籌劃來合理降低集團(tuán)公司資金成本。對(duì)于集團(tuán)公司來說，也要加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)作的整體管控力度，設(shè)置相應(yīng)的優(yōu)惠利率來支持分屬公司發(fā)展，既避免分屬公司出現(xiàn)資金缺口所帶來的發(fā)展限制，也提高集團(tuán)總部對(duì)分屬公司的集中管理，有利于資金運(yùn)作模式有序落實(shí)。

（三）做好資金風(fēng)險(xiǎn)防控，提升資金運(yùn)作水平

集團(tuán)公司優(yōu)化資金運(yùn)作模式，應(yīng)當(dāng)做好資金風(fēng)險(xiǎn)防控，提升公司資金運(yùn)作水平，集團(tuán)公司應(yīng)及時(shí)了解資金統(tǒng)一運(yùn)作中所出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，并構(gòu)建相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)類別評(píng)估和控制。與此同時(shí)，也要基于現(xiàn)代化信息技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)資金的集中管控，并把握資金使用動(dòng)向與結(jié)果，為資金運(yùn)作模式構(gòu)建提供客觀依據(jù)。為進(jìn)一步提升資金運(yùn)作效果，也要構(gòu)建完善的資金管理機(jī)制，積極調(diào)動(dòng)分屬公司的參與積極性，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)，讓集團(tuán)公司在整體運(yùn)作當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)局部發(fā)展最優(yōu)到整體發(fā)展最優(yōu)。把控好集團(tuán)公司利益轉(zhuǎn)移與利益分配，基于完整的資金管理機(jī)制，來準(zhǔn)確把握各分屬公司實(shí)際貢獻(xiàn)率，進(jìn)而為集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略部署提供重要依據(jù)，也實(shí)現(xiàn)資金科學(xué)管理高效利用。

結(jié)論：綜上所述，在集團(tuán)公司資金運(yùn)作過程中，應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況來做好系列部署，既要加強(qiáng)資金運(yùn)作的整體管控，也要了解各分屬公司實(shí)際資金需求。明確資金運(yùn)作目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)資金合理配置，如此可推進(jìn)集團(tuán)公司整體運(yùn)作效率，也有助于總部及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，在集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃下，利用收支兩條線、內(nèi)部銀行等模式來提升公司資金利用效果，既為公司統(tǒng)一管理創(chuàng)造客觀保障，也有助于公司經(jīng)營(yíng)管理效益提升。

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