商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型，理想與現(xiàn)實(shí)的邏輯！

秦季章

如前所言，零售轉(zhuǎn)型最終以利潤論成敗。只有零售業(yè)務(wù)的凈利潤大幅增長，在銀行凈利潤中的比重提高到30%以上水平，才能說零售轉(zhuǎn)型到達(dá)了勝利的彼岸。

凈利潤大致測算框架為：

營業(yè)凈收入-運(yùn)營成本-貸款撥備-稅收=凈利潤

其中，貸款撥備、稅收按照法規(guī)提取，調(diào)節(jié)空間有限，營業(yè)凈收入、運(yùn)營成本是影響凈利潤的兩大變量，關(guān)鍵是增加營業(yè)凈收入，降低運(yùn)營成本，通俗地說即增收節(jié)支。關(guān)于如何增加營業(yè)凈收入，前文《營收為重》已論及，這里探討成本控制。

零售轉(zhuǎn)型期，零售業(yè)務(wù)的營收增長曲線比較平滑，不像其他業(yè)務(wù)，營收可能陡增。既然“增收”相對緩慢，要增加盈利，就必須更加重視“節(jié)支”。還應(yīng)看到，零售業(yè)務(wù)的成本高且成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，意味著成本管理的空間及潛力大。一定意義上說，成本管理的能力與效果，對于零售業(yè)務(wù)的利潤率有著決定性影響，因而決定著零售轉(zhuǎn)型的前途。許多中小銀行的成本管理還處于粗放階段，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到成本管理在零售轉(zhuǎn)型中舉足輕重的地位。

國外銀行十分重視零售成本管理，視之為零售業(yè)務(wù)最重要的核心競爭力之一，開發(fā)并采用了一系列先進(jìn)工具，管理水平與效果領(lǐng)先國內(nèi)銀行一大步。過去十余年來，國內(nèi)標(biāo)桿銀行廣泛學(xué)習(xí)借鑒，在成本管理上取得明顯進(jìn)步。

例如，應(yīng)用RAROC（風(fēng)險調(diào)整資本回報率）技術(shù)，將未來可預(yù)計的風(fēng)險損失量化為當(dāng)期成本，對當(dāng)期收益進(jìn)行調(diào)整，衡量經(jīng)過風(fēng)險調(diào)整后的收益水平，并考慮為非預(yù)期損失做出資本儲備。

再如，應(yīng)用管理會計系統(tǒng)，將公共的網(wǎng)點(diǎn)、人力、科技、運(yùn)營等成本，分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)乃至客戶，更準(zhǔn)確地衡量各創(chuàng)收單元的價值貢獻(xiàn)。這些先進(jìn)技術(shù)，充分考量風(fēng)險、資本、成本等要素，使銀行經(jīng)營管理更加精細(xì)化，有效促進(jìn)效益提升。

然而，這并不是件容易的事，標(biāo)桿銀行網(wǎng)羅了大批專業(yè)人才，對相關(guān)規(guī)則、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、制度等模塊，持續(xù)多年建設(shè)與迭代，才走到這一步。中小銀行很難一步趕上，即使大手筆投入開發(fā)出相關(guān)IT系統(tǒng)，使用環(huán)境也有很大局限，可能陷入形似神不似的尷尬境地。因此，需要從實(shí)際出發(fā)，不盲目追求“高大上”，由易到難、由粗到細(xì)，建立零售成本管理體系：

首先應(yīng)深入研討并明確零售凈利潤核算框架，作為引領(lǐng)和評價零售經(jīng)營的基本標(biāo)準(zhǔn)。

雖然暫時不太可能像領(lǐng)先銀行一樣，利用先進(jìn)工具與系統(tǒng)，準(zhǔn)確和精細(xì)地核算收入與支出，但應(yīng)按照上述零售凈利潤形成的基本邏輯，制定粗略核算各項收支的規(guī)則；框架一旦確定，應(yīng)保持相對穩(wěn)定，以合理衡量零售收入、成本及利潤的變動情況，否則，將降低可比性，削弱管控基礎(chǔ)。

其次應(yīng)引入全面預(yù)算管理的理念與方法，開展成本的目標(biāo)管理與過程管理。

起源于美國100年前大企業(yè)的全面預(yù)算管理，集業(yè)務(wù)、費(fèi)用、資本、薪酬、風(fēng)險、利潤、現(xiàn)金流等預(yù)算為一體，綜合性很強(qiáng)，但核心與基礎(chǔ)是成本控制。

應(yīng)改進(jìn)預(yù)算編制，幾上幾下，務(wù)實(shí)討論，而不是由管理層拍腦袋確定，從主觀愿望而非從實(shí)際出發(fā)的預(yù)算注定是擺設(shè)；

應(yīng)嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，規(guī)范預(yù)算下達(dá)、審批、調(diào)整、回測等相關(guān)機(jī)制，開發(fā)運(yùn)用專門的IT系統(tǒng)，定期檢視預(yù)算實(shí)施進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取對策；

應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任，明確各級一把手為預(yù)算的第一責(zé)任人，并將預(yù)算落實(shí)情況與績效考核與分配掛鉤，促進(jìn)提高預(yù)算意識，加強(qiáng)預(yù)算管理。

再次以成本收入比管控為核心，逐步提高成本管理水平。

前面提到，零售利潤更多依賴“節(jié)支”，這是對零售轉(zhuǎn)型完成之后的銀行而言——零售成本總量達(dá)到較大規(guī)模，成本管理的重點(diǎn)在于以少量投入或減少投入獲取同樣收入或更多收入；而零售轉(zhuǎn)型具有明顯的成本驅(qū)動特性，必須加大成本投入，因此，“節(jié)支”不能靜態(tài)地減少投入——這樣是不可能進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型的，而應(yīng)千方百計提高產(chǎn)出。盡管零售轉(zhuǎn)型之前或之后，成本管理的重心有所區(qū)別，但萬變不離其宗的是成本收入比。只要不斷改善成本收入比，零售成本控制和盈利能力就能不斷增強(qiáng)。

成本收入比的管控同樣是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及規(guī)則、機(jī)制、流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、考核等要素。構(gòu)建全面而精準(zhǔn)的成本收入比管理體系尚需時日，急用先行，可先從以下五個維度的成本收入比管控著手。

個貸、信用卡、財富管理、個金、資管等業(yè)務(wù)條線，創(chuàng)造零售營收，需要優(yōu)先加大投入。一些中小銀行效益觀念薄弱，對于這些直接創(chuàng)收的投入，經(jīng)常斤斤計較，而對于一些不直接創(chuàng)收的投入，往往大手大腳。應(yīng)糾正此種偏差，千方百計節(jié)省其他投入，增加零售業(yè)務(wù)條線投入。而零售業(yè)務(wù)條線則應(yīng)加強(qiáng)成本收入比管控，不斷改善投入產(chǎn)出，提高對全行效益的貢獻(xiàn)。

零售各業(yè)務(wù)條線，包括每個條線的細(xì)分條線，應(yīng)分別明確成本收入比測算框架。收入按條線直接創(chuàng)造的收入口徑計算，交叉銷售產(chǎn)生的間接收入先不算，涉及資金的業(yè)務(wù)按FTP計算；成本的口徑先寬松點(diǎn)，計算直接成本，應(yīng)分?jǐn)偟木W(wǎng)點(diǎn)、科技、運(yùn)營及管理人員等間接成本暫不計算。

每年制定預(yù)算時，人財物資源的配置，以成本收入作為重要依據(jù)。凡成本收入比不超過全行整體水平的業(yè)務(wù)線，予以傾斜支持。對需要培育期的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)線，如財富管理、信用卡，在成本收入比較高的階段，仍應(yīng)適當(dāng)增加投入，但應(yīng)制定成本收入比三年改善計劃，設(shè)定逐年下降目標(biāo)，提出可行舉措。

應(yīng)確立這樣一個總體目標(biāo)：

零售各業(yè)務(wù)條線的成本收入比，均以不高于全行整體成本收入比水平為標(biāo)準(zhǔn)，在三年左右時間內(nèi)，第一步分?jǐn)傞g接成本口徑達(dá)標(biāo)，第二步分?jǐn)傞g接成本口徑達(dá)標(biāo)。為此，應(yīng)定期監(jiān)測評估推動總行各業(yè)務(wù)管理部門增強(qiáng)成本收入比管理意識，不斷發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)問題，挖掘增收節(jié)支潛力。

許多中小銀行因為歷史原因，總?cè)藬?shù)偏多，又缺乏淘汰機(jī)制人均效能明顯偏低；中后臺人員占比偏高，雖然人數(shù)不少，但一線營銷人員卻很緊缺。人力資源方面的這些包袱，容易使一些中小銀行一刀切控制人力，零售條線的營銷人員，尤其一些剛開始產(chǎn)能較低的崗位，也不例外。殊不知，這是典型的逆向選擇，不可能解決總?cè)藬?shù)偏多、人均效能偏低、營銷人員偏少的問題。只有大量增加零售營銷人員，并達(dá)成產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)，才有可能分?jǐn)傹嫶蟮闹泻笈_人員成本，提升人均效能，這才是中小銀行解開人力資源老大難問題的“利刃”。正如一個困難家庭，先省吃儉用，多養(yǎng)育幾個勞動力，未來才可能過上好日子。

零售具有人力密集型特點(diǎn)，零售轉(zhuǎn)型中，人力投入是最大的資源，也是最大的成本，應(yīng)根據(jù)成本收入優(yōu)化配置。

首先，針對各支營銷隊伍，分別明確人力成本口徑成本收入比測算框架，收入仍按直接收入和FTP口徑計算，成本則為營銷人員全口徑薪酬，包括固定薪酬、績效薪酬、計價薪酬等。

其次，每年制定各營銷隊伍的人力預(yù)算，以此維度的成本收入比為依據(jù)，低者優(yōu)先，高者必須商定三年改善方案，才予安排

再次，根據(jù)人均收入標(biāo)準(zhǔn)，倒推出各營銷隊伍的人均產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)，與后文將討論的產(chǎn)能管理相銜接。

與零售營銷隊伍人力配置相關(guān)，還有零售管理人員配置問題。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，現(xiàn)在的零售，必須大腦發(fā)達(dá)，即總行分行管理力量強(qiáng)大；過去的零售，只需四肢發(fā)達(dá)，即支行營銷力量強(qiáng)大。所以，增加高素質(zhì)管理人員尤其總行管理人員，是零售轉(zhuǎn)型的重要保障。應(yīng)按照營銷人員的一定比例，核增管理人員編制。條件成熟時，將管理人員的薪酬，分?jǐn)傆嬋敫髦I銷隊伍的成本收入比，保證管理人員投入，產(chǎn)出相應(yīng)匹配。

前文面向優(yōu)質(zhì)服務(wù)升級渠道的角度，提到注重網(wǎng)點(diǎn)布局，實(shí)行“小而密”策略。零售成本中網(wǎng)點(diǎn)成本占比很高，還應(yīng)進(jìn)一步管控網(wǎng)點(diǎn)成本收入比，更精細(xì)化地引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、效能提升。

中小銀行數(shù)據(jù)及成本分?jǐn)偦A(chǔ)薄弱，對網(wǎng)點(diǎn)成本收入比先粗略測算：收入按營業(yè)凈收入口徑，不好核算與分配的一些收入，可視為間接收入暫時剔除；成本也不一定完整，包括網(wǎng)點(diǎn)租金、運(yùn)營費(fèi)用、營銷費(fèi)用、人力成本即可。

在網(wǎng)點(diǎn)管理中，將成本收入比納入重要議程，力爭三年上一個臺階。為此，應(yīng)從資源投入維度，將網(wǎng)點(diǎn)合理分類，制定成本收入比標(biāo)準(zhǔn)，輔之以橫向比較，作為網(wǎng)點(diǎn)考核評價關(guān)鍵指標(biāo)。對成本收入比明顯偏高的網(wǎng)點(diǎn)，總分行資源與業(yè)務(wù)管理部門組成專家組，深入分析診斷，提出改進(jìn)措施，督促跟蹤落實(shí)。

盡管國內(nèi)銀行尚未出現(xiàn)大規(guī)模撤并網(wǎng)點(diǎn)趨勢，網(wǎng)點(diǎn)較多的中小銀行仍應(yīng)基于網(wǎng)點(diǎn)效能，作出正確決策。對于成本收入比不達(dá)標(biāo)，改善不明顯，潛力不夠大的網(wǎng)點(diǎn)，該撤則撤，該并則并。

如需在空白區(qū)域設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)對照成本收入比標(biāo)準(zhǔn)，充分論證，把握不大則不設(shè)。如需大量新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)力求輕型化，如以智能機(jī)具為主的小型網(wǎng)點(diǎn)、下沉村鎮(zhèn)的服務(wù)點(diǎn)。

中小銀行在費(fèi)用配置上，往往重員工輕客戶，有限的費(fèi)用主要投向員工激勵端，客戶營銷端長期投入不足。短期看，能見效，所謂重賞之下有勇夫；長期看，弊端多，隊伍“朝錢看”，客戶“向后轉(zhuǎn)”。所以，零售轉(zhuǎn)型增加費(fèi)用投入，需要重點(diǎn)增加客戶端營銷投入；同時，對客戶營銷費(fèi)用投入，有效管控成本收入比，切實(shí)提高費(fèi)用效率。

營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出比較復(fù)雜，準(zhǔn)確核算成本收入比并不容易。同樣，可先易后難、先簡后繁，先將成本收入比的理念與管理體系建立起來。

先對額度較大且主要創(chuàng)造直接營業(yè)凈收入的營銷項目，測算該費(fèi)用投入項下的成本收入比，據(jù)此對預(yù)算取舍和審批。對審批通過的項目開展后評估，凡未達(dá)到立項時測算的成本收入比者，說明原因；無充足理由者，給予倒扣費(fèi)用、考核扣分等懲罰。運(yùn)行一年左右，可擴(kuò)大范圍，對金額相對較小及以間接營業(yè)凈收入為主的營銷項目，比照管控。

中小銀行鑒于對儲蓄的高度依賴，營銷費(fèi)用多與儲蓄掛鉤，而費(fèi)用用途缺乏嚴(yán)密管控，出現(xiàn)較多問題，如普遍“挪作他用”，甚至“收入化”，從總體上制約了費(fèi)用效率的提升。應(yīng)積累和參照經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在營銷費(fèi)用配置中，打破過去以儲蓄為主的觀念與做法，代之以成本收入為主，精細(xì)化配置，并精細(xì)化管理。

對運(yùn)營進(jìn)行流程再造和科技替代，可以較多地節(jié)省運(yùn)營人員，支援零售條線，從而改善全行及網(wǎng)點(diǎn)的成本收入比。

行之有效的舉措包括：

將網(wǎng)點(diǎn)儲蓄與會計柜面業(yè)務(wù)與人員合并，由運(yùn)營條線統(tǒng)一管理，復(fù)核、授權(quán)、事后監(jiān)督、反洗錢等操作，切分至總行后臺集中運(yùn)營；

客戶與業(yè)務(wù)量小的網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)行綜合柜員制，多布放電子設(shè)備，適當(dāng)減少高柜窗口；

在網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營人員儲備較多的分支行，建立同城排班機(jī)制；

逢節(jié)假日，根據(jù)客流量開部分網(wǎng)點(diǎn)……

運(yùn)營操作集中到總行，對人力成本優(yōu)化的作用巨大，其原理在于：

可拉平人均產(chǎn)能差距，員工集中在一起在同一個細(xì)分崗位工作，其效率一定高于原來在網(wǎng)點(diǎn)分散作業(yè)；

可減少人員總數(shù)，梳理各項業(yè)務(wù)峰值時間，安排不同團(tuán)隊錯峰支援，不必按峰值配備人員，避免正常時段閑置浪費(fèi)；

可降低總體用工成本，針對一些原來需要配備學(xué)歷高、成本高人員的業(yè)務(wù)操作，細(xì)分成技能要求不同的環(huán)節(jié)，許多環(huán)節(jié)可以用學(xué)歷低、成本低的員工，有的還可以外包，從而降低總體用工成本。

總之，鑒于營收增長平緩的特性，零售業(yè)務(wù)的利潤一定程度上以成本為限，中小銀行零售轉(zhuǎn)型需要結(jié)合自身實(shí)際，逐步構(gòu)建全面預(yù)算與成本管理體系。然而，從更高境界審視，這不僅僅需要從管理和技術(shù)的角度，還需要從戰(zhàn)略與文化的角度，深入理解和實(shí)踐，這樣才能相得益彰，最終形成節(jié)支與增收雙輪驅(qū)動、相互促進(jìn)的格局，利潤持續(xù)增長的堅實(shí)基礎(chǔ)。