企業(yè)文化對新生代員工離職傾向的影響研究

黃朝龍

摘 要：新的時代背景下，我國各類企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴(yán)峻。人員流動對企業(yè)的影響是巨大的。新生代員工作為知識的載體是企業(yè)中最活躍、最具創(chuàng)新力的因素，如何留住這些新生代員工，降低人員的離職率是企業(yè)亟待解決的問題。而企業(yè)文化作為企業(yè)獨特的軟實力標(biāo)志，對員工的工作狀態(tài)、感受以及離職傾向都會產(chǎn)生潛移默化的影響。因此，以企業(yè)文化為切入點，將研究對象聚焦于新生代員工，探析現(xiàn)有的企業(yè)文化與離職傾向的關(guān)系，并為企業(yè)減少新生代員工流失提出可行性建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;新生代員工;離職傾向

中圖分類號：F272.92 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2022）15-0013-03

引言

如今信息化已滲透到各行各業(yè)，我國各類企業(yè)面臨的人才競爭更加激烈，“80后”“90后”逐漸成為社會的實干力量，在變革和信息化浪潮中成長。其個人性格和處事方式具有明顯的特征，這使得他們參與工作的需求更為突出，更愿意聽從自己內(nèi)心的想法[1]。企業(yè)的離職率較高會增加招聘和培訓(xùn)的支出，導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展不足。另外，離職會影響人員的工作士氣，一旦擴(kuò)散程度過高便會影響公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)文化作為企業(yè)軟實力的重要體現(xiàn)，也對員工的離職意愿產(chǎn)生了一定的聯(lián)系。為了降低新生代員工的流動率，企業(yè)必須更加重視文化的創(chuàng)建，通過加強(qiáng)內(nèi)部文化建設(shè)，改善內(nèi)部文化來實現(xiàn)公司人員的穩(wěn)定，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力并增加效益[2]。

一、相關(guān)理論闡述

（一）企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)實踐始于20世紀(jì)80年代。隨著管理的發(fā)展，企業(yè)逐漸發(fā)覺充分利用職工及其工作能力在企業(yè)效益中的重要性。1981年，美國加州大學(xué)教授Wiliam Ouchi在其專著《Z理論》中分析了企業(yè)管理與文化之間的關(guān)系，而針對這一研究內(nèi)容兩個主要派系定性研究和定量研究也隨之出現(xiàn)。20世紀(jì)90年代以后，出現(xiàn)了一些比較成熟的定量模型?？蚪淌趶母偁幮枨缶S度和沖突維度的角度細(xì)分了組織文化，提出的競爭價值理論模型為企業(yè)文化的后續(xù)計算、評估和診斷提供了參考。Pierre DuBois Associates介紹了新的企業(yè)文化分析和優(yōu)化量表，該量表描述了組織分析的詳細(xì)圖表和企業(yè)文化研究的思路。

我國學(xué)者對企業(yè)文化的研究相對較晚，普遍認(rèn)為企業(yè)文化是通過日常形式和工作態(tài)度得到集中反映的一系列思想和價值理念的總和。部分學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的運營過程包括其在社會上的責(zé)任，并也驗證了此結(jié)論。有學(xué)者基于CHS管理模型對企業(yè)文化績效進(jìn)行了可靠性檢驗，指出企業(yè)文化在公司的管理活動中，在企業(yè)自覺的細(xì)致培養(yǎng)下逐步積累和形成，體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)在特征和生產(chǎn)管理的各個方面[3]。

（二）離職傾向

離職傾向不同于離職行為，指的是離職行為發(fā)生前員工的心理感受。這意味著在組織工作一段時間后，員工對組織不滿意，因為沒有達(dá)到他們的期望，經(jīng)過一番考慮，他們最終決定離開組織，顯然這屬于主動離職的概念。離職意圖與離職行為不同，兩者之間還有一定的距離，所以屬于兩個不同的階段。

在關(guān)于如何衡量離職傾向這一研究領(lǐng)域，莫貝利是最早的研究人員。他早在1978年就制定了衡量離職意圖的模型以及量表，該量表主要包括員工是否想要辭職、什么時間想換新的崗位等。在國內(nèi)，彭樟娣（2018）以20世紀(jì)“90后”企業(yè)員工群體為研究對象，研究這一特殊群體的價值取向?qū)ぷ髁鲃觾A向的影響，探討組織承諾的中介作用和不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)節(jié)作用[4]。

（三）企業(yè)文化與離職傾向的關(guān)系

有學(xué)者采用基于改進(jìn)的丹尼森企業(yè)文化量表的回歸分析方法，利用相關(guān)數(shù)據(jù)檢驗了文化與員工離職傾向之間的關(guān)系，得出兩者之間呈負(fù)相關(guān)。研究表明，企業(yè)團(tuán)隊在企業(yè)文化中的定位、公司的目標(biāo)和愿景，以及公司發(fā)展的未來方向都會對員工的離職意愿產(chǎn)生負(fù)面影響。蔡晨霞（2017）指出，在現(xiàn)實中組織文化對職工離職意愿的影響更有可能是間接的，可以通過中介步驟的作用間接進(jìn)行[5]。

綜上所述，就企業(yè)文化對新生代員工這一特殊員工群體離職意圖的影響展開細(xì)致研究的學(xué)者鳳毛麟角?；谝陨戏治?，本文通過設(shè)計合適的量表運用到調(diào)查問卷當(dāng)中，以新生代員工為研究對象，根據(jù)問卷所獲得的真實數(shù)據(jù)，探討企業(yè)文化對新生代員工的離職意圖的影響狀況則顯得更加有現(xiàn)實意義。

二、研究設(shè)計與分析

（一）量表與問卷編制

本文所使用的企業(yè)文化量表在丹尼森量表的基礎(chǔ)上，將企業(yè)文化分為目標(biāo)愿景、創(chuàng)新思維、學(xué)習(xí)與發(fā)展、團(tuán)隊合作和自主參與度5個維度18道題進(jìn)行測量。所使用的離職傾向量表分為4道題，參考了國內(nèi)外廣泛使用的莫貝利量表。

此次調(diào)查主要通過問卷星調(diào)查網(wǎng)站和實地發(fā)放的方式向工作的朋友和工作不久的親屬進(jìn)行。正式問卷分為個人基本信息部分和量表部分。兩個量表均采用5分法統(tǒng)計，即完全不符合（1分），比較不符合（2分），不確定（3分），比較符合（4分），完全符合（5分）。

（二）數(shù)據(jù)分析

1.基本信息情況。此次調(diào)查共回收問卷152份，因本文研究對象為新生代員工，故采取多數(shù)學(xué)者對新生代員工的定義，即出生在1980年以后，年齡在40周歲以下的員工群體，有效問卷為148份。從性別和年齡分析，男性居多而女性較少而且20～25歲的員工最多。學(xué)歷上，此次調(diào)查的本科學(xué)歷者占總樣本的3/4，碩士及以上學(xué)歷者偏少。在人員崗位分布上，一般崗位員工最多而高層管理人員最少，且工作年限人數(shù)集中在5年以下。被調(diào)查者民營、私營企業(yè)員工最多，任職企業(yè)的成立時間集中在2—5年。新生代員工大多在規(guī)模為200人以下的企業(yè)中工作。

2.量表得分情況。企業(yè)文化量表中，18個題目得分最高是目標(biāo)愿景維度的第1題（3.716分），最低的是屬于自主參與度維度的第18題（3.101分）。題目1多數(shù)人表示不確定;后邊17道題目多數(shù)人表示比較符合;縱觀每一道題皆是選擇完全不符合和完全符合的人數(shù)少，基本上符合正態(tài)分布。離職傾向量表中，4個題目得分最高的是第3題“我密切關(guān)注其他工作的機(jī)會”（3.297分），最低的是第4題“在今年或明年，我會辭職并加入到新的工作單位”（3.108分）。分布上符合正態(tài)分布。3244E307-5EE9-4A88-959A-43AFA98C8F9D

3.信度和效度分析。使用SPSS.25.0對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行信效度檢驗，兩個量表的Cronbach.α系數(shù)分別為0.879和0.745，均大于0.7，所設(shè)的題目可繼續(xù)進(jìn)行下一步的分析。通過KMO和Batlett檢驗得出，兩個量表的KMO值分別為0.648、0.782，均大于0.6，顯著性Sig.均小于0.05，效度符合分析要求。

4.個人基本信息和離職傾向量表交叉分析。在年齡方面，年齡在25歲以下的新生代員工在離職傾向量表中的各項平均分均高于其他年齡段，離職傾向最明顯。在工作年限和崗位方面，量表得分高的新生代員工的工作年限以3年以下為主，5年以上得分逐步變少，而且以一般員工居多，高層管理人員最少。工作年限較少的人員和一般崗位職工離職的可能性更高，會使得企業(yè)人力資本的損失以及招聘和培訓(xùn)的費用上升。在企業(yè)性質(zhì)方面，相比其他企業(yè)，民營、私營企業(yè)的新生代員工有著較高的離職傾向。

（三）企業(yè)文化與新生代員工離職傾向綜合分析

為了更直觀地看出兩者的關(guān)系，本文把問卷中企業(yè)文化量表的5個維度，即18個問題的平均分做成折線圖，如下頁圖1所示，并采取多數(shù)學(xué)者的做法，將平均分低于3.5分的企業(yè)文化維度視為會影響當(dāng)下新生代員工離職傾向的因素[6]。

量表中，1—4題考量企業(yè)文化維度下的目標(biāo)愿景;5—7題考量創(chuàng)新思維;8—12題考量學(xué)習(xí)與發(fā)展;13—15題考量團(tuán)隊合作;16—18題考量自主參與度。由折線圖可得，除了目標(biāo)愿景維度四個題得分均在3.5分以上外，其他四個維度得分基本全在3.5分以下，尤其是創(chuàng)新思維和自主參與度，得分均在3.1—3.2分左右，說明大多數(shù)參與調(diào)查的新生代員工覺得企業(yè)在創(chuàng)新思維和自主參與度方面做得不是很好，影響職工的工作進(jìn)程，進(jìn)而導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職意圖。

為了更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氐贸鼋Y(jié)論，在發(fā)放問卷的同時，也對部分參與調(diào)查者進(jìn)行了訪談，咨詢了他們在企業(yè)文化五個維度下離職傾向的情況，發(fā)現(xiàn)以下問題。

1.企業(yè)的目標(biāo)愿景對部分員工仍無法形成精神激勵。大多數(shù)員工認(rèn)可企業(yè)的目標(biāo)愿景，愿意在這樣的企業(yè)中安心工作，但仍有大概1/3的調(diào)查者表示企業(yè)的目標(biāo)愿景無法對他們形成精神激勵。企業(yè)如何“抓住”這一員工群體顯得尤為重要，企業(yè)的目標(biāo)愿景對他們來說是一種承諾。

2.企業(yè)難以培養(yǎng)新生代員工的創(chuàng)新思維。被調(diào)查者對企業(yè)創(chuàng)新思維的打分均在3.1分左右，與其他四個維度相比得分最低，這說明現(xiàn)在的企業(yè)創(chuàng)新意識還是不夠。所以，企業(yè)應(yīng)學(xué)會推陳出新，注重新產(chǎn)品、新事物的開發(fā)，鼓勵員工創(chuàng)新，否則員工便產(chǎn)生離職傾向。

3.企業(yè)對于員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展重視程度不夠。新生代員工對于企業(yè)文化學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的評價基本全低于3.5的平均水平，尤其是員工的工作能力方面。企業(yè)現(xiàn)在所處的市場環(huán)境日益嚴(yán)峻，這也造成了企業(yè)追名逐利，想“一口吃成胖子”。新生代員工群體自尊心強(qiáng)，期望企業(yè)注重他們的工作能力，給予他們培訓(xùn)和晉升的機(jī)會。

4.企業(yè)內(nèi)部未能形成強(qiáng)大的團(tuán)隊精神。團(tuán)隊合作維度的得分在3.26—3.45分之間，低于3.5的平均水平，說明團(tuán)隊合作也對新生代員工的離職傾向產(chǎn)生一定影響，現(xiàn)行企業(yè)為了實現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益難免顧此失彼，忽略對員工團(tuán)隊向心力的培養(yǎng)。時間一長，由于缺乏團(tuán)結(jié)向上的工作環(huán)境，新生代員工歸屬感不強(qiáng)難免產(chǎn)生離職的想法。

5.新生代員工在企業(yè)開展自主工作和參與公司決策的程度低。自主參與度維度得分均在3.10—3.16分，得分偏低，影響員工工作熱情。新生代員工想象力豐富，經(jīng)常能產(chǎn)生與時俱進(jìn)的想法為企業(yè)出謀劃策，如果一個企業(yè)在運營的過程中具有公平過程和公平結(jié)果的理想狀態(tài)，員工可以參與到企業(yè)的活動中，增加員工對企業(yè)強(qiáng)烈的認(rèn)同感，離職的打算也會減少。

三、對企業(yè)新生代員工管理實踐的建議

（一）目標(biāo)愿景應(yīng)具有激勵性

公司的愿景激勵是一種精神的員工激勵方式，它與當(dāng)前的物質(zhì)激勵不沖突，并且是相互補(bǔ)充。從物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行激勵，可以構(gòu)成一套全面的員工激勵體系。目標(biāo)愿景的激勵成本相對較小，只是通過對未來發(fā)展的規(guī)劃激勵并留住員工，所以這在一些資金預(yù)算有限的公司里善于利用會收到很好的效果。

（二）培養(yǎng)新生代員工的創(chuàng)新思維

緊跟國家推崇創(chuàng)新的政策，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是推陳出新。創(chuàng)新的工作氛圍將影響年輕人的創(chuàng)新意識，更好地利用他們的工作潛力。具有創(chuàng)新意識的企業(yè)應(yīng)不滿足于現(xiàn)狀，企業(yè)的管理理念以及技術(shù)和人員業(yè)務(wù)素質(zhì)應(yīng)與時俱進(jìn)，將勇于創(chuàng)新的理念深深植根于人心，保護(hù)和共享創(chuàng)新成果。

（三）提供學(xué)習(xí)與職業(yè)素質(zhì)發(fā)展的機(jī)會

對企業(yè)年輕員工有效采用“職業(yè)保留”計劃，促進(jìn)新生代員工和企業(yè)的共同發(fā)展形成互相促進(jìn)的局面，讓職工在企業(yè)內(nèi)部感受到自己存在的意義，通過為新生代員工提供技能和專業(yè)知識的輔導(dǎo)培訓(xùn)，提升他們的業(yè)務(wù)綜合能力，并把員工的發(fā)展規(guī)劃和公司前景掛鉤，為年輕員工提供上升渠道和職業(yè)發(fā)展環(huán)境。

（四）增強(qiáng)人才隊伍的凝聚力

企業(yè)文化的建設(shè)本質(zhì)上是塑造人格的過程。先進(jìn)的企業(yè)文化可以發(fā)揮員工凝聚力，激勵和引導(dǎo)員工，創(chuàng)造一支認(rèn)同企業(yè)文化，忠誠奉獻(xiàn)，高職業(yè)素質(zhì)的人才隊伍，為企業(yè)發(fā)展提供動力[7]。為員工提供平等的溝通和表達(dá)意見的機(jī)會，充分發(fā)揮文化理念，建立相互信任的工作環(huán)境，增強(qiáng)新生代員工的組織認(rèn)同感。

（五）打造特色企業(yè)文化，開發(fā)“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)文化”新模式

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)發(fā)揮文化獨特性，設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，使特色企業(yè)文化深深植根于基層，真正使新生代員工從內(nèi)心接受，成為所有員工的行為理念。針對企業(yè)政策制度上的困難，要從局部找到突破口，敢于實踐，努力扳倒各種阻礙公司發(fā)展的絆腳石，增強(qiáng)企業(yè)生命力[8]。企業(yè)文化的建設(shè)需要營造一種有利于員工積極性，有利于數(shù)據(jù)共享的企業(yè)文化環(huán)境，應(yīng)基于扁平化、信息化的組織特點，形成與信息化組織和管理相契合的價值取向。3244E307-5EE9-4A88-959A-43AFA98C8F9D

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The Influence of Corporate Culture on Turnover Intention of New Generation Employees

HUANG Chao-long

（Shanghai University of Engineering Science，Shanghai 201620，China）

Abstract：Under the background of todays era，all kinds of enterprises in China are facing more and more severe challenges.The impact of personnel flow on enterprises is huge.It is the most active and innovative factor in the enterprise that the new generation of employees work as the carrier of knowledge.How to retain these employees and reduce the turnover rate of employees is an urgent problem to be solved.As a unique sign of soft power，corporate culture has a subtle impact on employees working state，feelings and turnover intention.Therefore，it is a new research angle to analyze the relationship between the existing corporate culture and turnover intention，and put forward feasible suggestions for enterprises to reduce the loss of new generation employees.

Key words：corporate culture;new generation employees;turnover intention3244E307-5EE9-4A88-959A-43AFA98C8F9D