企業(yè)管理與內(nèi)部控制的聯(lián)系

朱朝陽

摘要：企業(yè)管理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心，內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。特別是在全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場競爭進(jìn)一步加劇的今天，公司的治理與內(nèi)部控制必定要迎接來自各方面的挑戰(zhàn)。因此，本文從兩者的概念、內(nèi)容等角度，來分析它們之間的相關(guān)關(guān)系。一方面，可以加強(qiáng)公司管理人員對(duì)兩者關(guān)系的認(rèn)識(shí)，從而完善公司內(nèi)部控制制度，并推動(dòng)其實(shí)施的有效性程度。另一方面，可以更加有效地規(guī)范我國國內(nèi)公司的企業(yè)管理和內(nèi)部控制，來保護(hù)投資者、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者的合法利益，使得我國資本市場的發(fā)展更加順利和健康。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;內(nèi)部控制;聯(lián)系與區(qū)別

一、企業(yè)管理的內(nèi)容及范疇

顧名思義，所謂企業(yè)管理指的就是在企業(yè)負(fù)責(zé)范疇內(nèi)以生產(chǎn)經(jīng)營為目的所進(jìn)行的組織、計(jì)劃、執(zhí)行等一系列活動(dòng)。不僅如此，企業(yè)管理也是社會(huì)化生產(chǎn)所要采取的必要措施。企業(yè)管理是盡可能調(diào)動(dòng)企業(yè)所有可以調(diào)動(dòng)的各方資源，例如人力、物力、財(cái)力、信息等，通過這樣的方法，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的最大化，和資源配置的最優(yōu)化，使企業(yè)取得最大的投入產(chǎn)出效率。

企業(yè)管理按照管理對(duì)象來分，可以將企業(yè)管理分成以下兩種。第一個(gè)是業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)管理指的就是將一切與企業(yè)運(yùn)行相關(guān)的資源都放在主要位置，例如材料、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品等一系列組織資源。另一個(gè)則是行為管理，什么是行為管理呢？行為是人做出的，簡單來說行為管理就是對(duì)組織成員行為的管理，通過對(duì)組織中的成員所做出的一切行為進(jìn)行規(guī)范化系統(tǒng)化管理，形成團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的互相協(xié)作、機(jī)制的工作計(jì)劃、組織的設(shè)計(jì)、變革、激勵(lì)、文化等管理。

企業(yè)的行為管理和經(jīng)營管理在企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中應(yīng)該呈現(xiàn)的是相輔相成的狀態(tài)，就像人的兩只手一樣，應(yīng)該相互配合，才能將管理的作用發(fā)揮到極致。經(jīng)營管理和行為管理這兩者之中任何一只手出了問題，都會(huì)給整個(gè)管理體系帶來嚴(yán)重的損失，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)管理停滯不前，并遭受到嚴(yán)重阻力。

（一）企業(yè)管理的發(fā)展演變

企業(yè)管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的一個(gè)必然產(chǎn)物，是由人們在進(jìn)行交換過程中的共同勞動(dòng)所演變發(fā)展起來的。

社會(huì)生產(chǎn)在某個(gè)階段發(fā)展起來，所有大規(guī)模的普通勞動(dòng)都或多或少需要管理者的指令來調(diào)整個(gè)人活動(dòng)。按照人們意圖的目的，確保整個(gè)勞動(dòng)過程的正常運(yùn)行。特別是在市場急速變化的現(xiàn)代社會(huì)，社會(huì)發(fā)展日新月異，科技高度發(fā)達(dá)，產(chǎn)品急速變化，企業(yè)經(jīng)營越來越重要。

企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

第一階段，傳統(tǒng)管理模式階段。傳統(tǒng)管理模式階段最顯著的特點(diǎn)就是管理勞動(dòng)與職能二者之間的整合與分離。在生產(chǎn)過程中，一切的管理工作都由所有者個(gè)人執(zhí)行或資本家完成;而這里的管理完全是一切憑資本家的經(jīng)驗(yàn)來對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行管理。

第二階段，科學(xué)管理階段。與傳統(tǒng)管理模式階段相比，科學(xué)管理階段側(cè)重于所有者或資本家與管理人員之間的整合分離，主要由管理人員從自身總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)管理的平穩(wěn)運(yùn)營和進(jìn)步，進(jìn)而形成一套完善的科學(xué)管理理論。

第三階段，現(xiàn)代管理階段。這一階段最突出的是企業(yè)的管理要從根本做出改變，由之前的經(jīng)濟(jì)定性概念轉(zhuǎn)變?yōu)槎糠治?，并巧妙地結(jié)合數(shù)理決策方法，在各項(xiàng)管理中普及借助電子計(jì)算機(jī)的方式，進(jìn)行監(jiān)測控制。

自從1978年開始，我國進(jìn)入改革開放階段。這一政策不僅為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了良好機(jī)遇，而且推動(dòng)了我國現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步?，F(xiàn)階段，我國的市場經(jīng)濟(jì)日益成熟起來，中國商人也逐漸成為繼猶太人之后的“第二商人”。

在如今，世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，中國企業(yè)家面對(duì)的不僅僅是來自外部的挑戰(zhàn)，也要根據(jù)本國國情特質(zhì)以及我國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來極力促使其發(fā)展。

（二）企業(yè)發(fā)展存在的問題

1. 缺乏相應(yīng)的企業(yè)管理的戰(zhàn)略

在我國大多數(shù)的中小企業(yè)都是由個(gè)人，或者是一個(gè)家庭所有。中國是一個(gè)血緣紐帶特別重的國家，在這樣的國情下，我國的大多數(shù)的中小企業(yè)都經(jīng)歷著類似的發(fā)展歷史，創(chuàng)業(yè)者的打拼，建立。而管理者大部分時(shí)候就是親屬、當(dāng)初一起拼搏的舊部。而這些人，都在摸索中進(jìn)行對(duì)企業(yè)的管理。這就導(dǎo)致了這樣一種情況的出現(xiàn)，企業(yè)沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，他不能夠在機(jī)遇來臨的時(shí)候及時(shí)整合資源來爭取到這個(gè)機(jī)會(huì)，也經(jīng)常會(huì)有當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了問題的時(shí)候，再去解決問題，沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，同時(shí)也不能及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2. 企業(yè)的管理體制不夠健全

正如之前提到的，我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀也導(dǎo)致了企業(yè)的制度不夠健全。企業(yè)的管理松散，不夠?qū)I(yè)。這些都導(dǎo)致了一個(gè)企業(yè)制度的不健全，沒有一個(gè)規(guī)范的系統(tǒng)的規(guī)章制度，削弱了管理成果。正如“無規(guī)矩?zé)o以成方圓”，沒有企業(yè)的規(guī)章制度來約束，那么上行下效，企業(yè)的制度很難得到順暢的貫徹執(zhí)行。特別是許多的中小企業(yè)都只是只求短期的利益，未能將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

3. 企業(yè)的權(quán)責(zé)未能明確劃分

企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任如何界定，對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要。企業(yè)權(quán)利與責(zé)任的劃分是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。畢竟企業(yè)的主體是人，而權(quán)利和責(zé)任都由人來承擔(dān)。在我國的中小企業(yè)成立的初期，大多數(shù)時(shí)候都是一人身兼數(shù)職，這個(gè)時(shí)候權(quán)利與義務(wù)完全的統(tǒng)一到某一個(gè)人或者某幾個(gè)人身上。但隨著企業(yè)的壯大，權(quán)責(zé)分離，企業(yè)在決策上就會(huì)受到阻礙。明析企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)就十分重要。它在很大程度上能夠起到優(yōu)化配置的作用，同時(shí)也能夠激發(fā)產(chǎn)權(quán)主體的積極性。不同于國有企業(yè)，中小企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)屬于個(gè)人，從而不存在什么所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)。但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的競爭日益激烈，許多中小企業(yè)在管理上都慢慢出現(xiàn)了問題。

4. 缺乏人才隊(duì)伍的建設(shè)

人是企業(yè)長久發(fā)展的基本要素之一，在企業(yè)的管理中，人發(fā)揮著重要的作用。但是我國企業(yè)的管理方面還存在很多問題，例如人才的分布不均，企業(yè)在員工的培訓(xùn)上不夠規(guī)范，企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)不夠重視。企業(yè)必須要認(rèn)真看待內(nèi)部控制專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的問題，在促進(jìn)公司全體人員參與內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，采取更多的措施，建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)具有內(nèi)部控制發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)人員的成才。對(duì)于為企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)做出突出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，以此調(diào)動(dòng)內(nèi)部控制專業(yè)人才隊(duì)伍的工作積極性，和自我發(fā)展，自我提升的欲望。

二、企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容

企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制制度，主要有三個(gè)方面的原因。第一，為了保證會(huì)計(jì)信息能夠有效。第二，為了保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性。第三，為了保障公司財(cái)產(chǎn)安全。通過一系列方法和策略的應(yīng)用，公司使內(nèi)部控制充分發(fā)揮其積極作用，對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，規(guī)范其行為。因此，為了能夠切實(shí)把自身的綜合實(shí)力水平提升起來，大部分企業(yè)會(huì)選擇制定科學(xué)合理的內(nèi)部管理體系?；诖?，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行深入研究，是企業(yè)管理不可或缺的一部分內(nèi)容。本章節(jié)主要圍繞企業(yè)內(nèi)部控制的建立和其在企業(yè)中的積極作用開展研究工作。

（一）組織規(guī)劃控制

以內(nèi)部控制制度的具體制定要求來講，一個(gè)企業(yè)在制定一項(xiàng)制度時(shí)，必須要堅(jiān)持分離原則，即不相容職務(wù)相分離。而不相容職務(wù)泛指由一個(gè)部門或一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的，不僅會(huì)做違法的事情，還能夠隱藏自己的不正當(dāng)?shù)奈恢?。例如，在?huì)計(jì)崗位中出納不能兼任記賬復(fù)核崗位。企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一般可以分為批準(zhǔn)、發(fā)行、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄，組織計(jì)劃的管理主要包括不兼容的工作分離和組織的相互管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的需要設(shè)立不同部門和機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的確立和責(zé)任的分割，必須反映相互管理的要求。具體的要求如下：各個(gè)部門必須承擔(dān)各組織的責(zé)任和權(quán)限，并且保證職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限不得被干涉。各類經(jīng)濟(jì)商務(wù)，必須在運(yùn)營中的不同的部門確認(rèn)。在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)商務(wù)檢查中，檢察人員不應(yīng)該受限于被檢查對(duì)象，以保證檢查結(jié)果的確定以及迅速解決。

（二）授權(quán)批準(zhǔn)控制

企業(yè)個(gè)體對(duì)其員工或部門所持有的權(quán)限處理和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)控制的權(quán)利稱為授權(quán)審批控制。企業(yè)部門或員工必須有權(quán)處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。除此之外，無審批權(quán)限。授權(quán)和批準(zhǔn)有兩種形式：一般承認(rèn)和特定承認(rèn)。一般批準(zhǔn)是指處理一般經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的適當(dāng)水平的規(guī)定和批準(zhǔn)條件，通常是指企業(yè)內(nèi)部控制。特別批準(zhǔn)是指針對(duì)處理特殊經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的適當(dāng)水平和批準(zhǔn)條件的規(guī)定。當(dāng)前期間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)金額超過部門的批準(zhǔn)權(quán)限的，沒有特定的批準(zhǔn)和批準(zhǔn)不能處理。承認(rèn)和承認(rèn)控制的基本必要條件如下。首先，必須明確一般的承認(rèn)和特定的承認(rèn)的界限和責(zé)任。第二，必須明確各類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)和批準(zhǔn)程序。第三，要建立一個(gè)檢驗(yàn)體系，確保經(jīng)批準(zhǔn)后辦理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)工作質(zhì)量。

（三）預(yù)算控制

預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面，它是企業(yè)管理的一種事前控制，其主要內(nèi)容包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等業(yè)務(wù)的全過程。對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并根據(jù)實(shí)際的市場情況進(jìn)行評(píng)估預(yù)算。最后，再由相關(guān)部門對(duì)該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的預(yù)算支出情況和實(shí)際運(yùn)行進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測。內(nèi)部控制的預(yù)算要能夠體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營管理的目標(biāo)，并且能夠劃分清各個(gè)部門的責(zé)任，其次則是在整個(gè)執(zhí)行的過程中要定期反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。

（四）實(shí)物資產(chǎn)控制

實(shí)物資產(chǎn)控制是為保護(hù)各種實(shí)物的安全完整、防止舞弊行為，對(duì)各種實(shí)物的獲取、盤點(diǎn)、領(lǐng)用、保管、處理等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行授權(quán)批準(zhǔn)、實(shí)物保管相互分離和約束、會(huì)計(jì)記錄、非指定實(shí)物保管人員無權(quán)領(lǐng)發(fā)貨物等一系列的控制方法進(jìn)行控制。通過對(duì)實(shí)物的控制，防止各種實(shí)物資產(chǎn)被盜、偷拿、毀損和流失。實(shí)物保護(hù)是指使實(shí)物免遭損傷，確保實(shí)物的完整性采取的各種方法。應(yīng)對(duì)各種安全防范指定期檢查，消除隱患，減少實(shí)物受損機(jī)會(huì)。

（五）成本控制

成本控制是保證成本在預(yù)算估計(jì)范圍內(nèi)的工作。根據(jù)事前的預(yù)算對(duì)實(shí)際成本進(jìn)行檢測，標(biāo)記實(shí)際或潛在偏差，進(jìn)行預(yù)測并給出保持成本與目標(biāo)相符的措施。為達(dá)到成本控制的目標(biāo)我們需要在企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行時(shí)監(jiān)督成本預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)其實(shí)際成本與計(jì)劃是否存在偏差，在這個(gè)考察的過程中我們要將業(yè)務(wù)發(fā)生的合理的變數(shù)考慮在內(nèi)，同時(shí)也要防止不合理未經(jīng)允許的影響因素包含在成本中。

成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，有利于企業(yè)完善經(jīng)營機(jī)制，把經(jīng)營管理制度做到規(guī)范化，使企業(yè)素質(zhì)全面提升，促進(jìn)企業(yè)能夠更好地適應(yīng)市場競爭，在發(fā)展中不斷強(qiáng)化實(shí)力，全方位進(jìn)步。

成本控制以“成本”為中心開展，通過成本預(yù)算、成本控制計(jì)算出可比產(chǎn)品成本降低率和成本總水平指標(biāo)值，以這樣的方式手段來對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的落實(shí)情況進(jìn)行控制，即成本控制的實(shí)質(zhì)。

（六）風(fēng)險(xiǎn)控制

不管出于何種情況，風(fēng)險(xiǎn)都是必不可少的，且在達(dá)到一定的條件時(shí)，具備一定的規(guī)律性。鑒于此，只能嘗試把風(fēng)險(xiǎn)盡量降低，而無法徹底消除或規(guī)避掉。要想對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做到有效降低，首先要從自身正視風(fēng)險(xiǎn)的存在，勇于面對(duì)，細(xì)致觀察，摸索規(guī)律。只有這樣，才能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，降到最低。對(duì)于市場上有人聲稱的零風(fēng)險(xiǎn)的投資，大家都應(yīng)該嗤之以鼻。作為成熟的投資者，應(yīng)該知道，沒有風(fēng)險(xiǎn)本身就是最大的風(fēng)險(xiǎn)，沒風(fēng)險(xiǎn)的事物本身客觀性就值得懷疑。享有收益，風(fēng)險(xiǎn)必將伴隨。投資者通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、衡量分析，并在此基礎(chǔ)上有效地處置和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低由風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。

而企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)主要分為以下兩個(gè)方面，第一個(gè)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，第二則是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的過程中產(chǎn)生的，他源自利益的不確定性。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果會(huì)受到各方面的因素的影響，因此就會(huì)存在很大的不確定性，而這些不確定性會(huì)影響企業(yè)利潤的增減，從而給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

2. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)一個(gè)企業(yè)舉債經(jīng)營給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來的不確定性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)舉債經(jīng)營，有部分資產(chǎn)由外部借入，就會(huì)對(duì)企業(yè)的盈利能力造成影響。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)借入資金推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)行，一旦企業(yè)無法償還到期債務(wù)，將會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)陷入困境。

（七）審計(jì)控制

審計(jì)控制即建立在特定的環(huán)境下，按照已經(jīng)制定好的審計(jì)目標(biāo)，憑借依據(jù)被審計(jì)單位所監(jiān)督、審查其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài);及時(shí)查漏補(bǔ)缺，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而促進(jìn)審計(jì)單位在運(yùn)行上的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在預(yù)期發(fā)展計(jì)劃中，且一切在理想狀態(tài)中，致力于實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

審計(jì)控制是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)行過程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定的控制。主要有三種類型：由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì);由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì);由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)管理的聯(lián)系

（一）管理的主體一致

無論是內(nèi)部控制還是企業(yè)管理歸根結(jié)底都是人來執(zhí)行，體現(xiàn)的都是人的意志。內(nèi)部控制受企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，管理階層的影響，在制定執(zhí)行、評(píng)價(jià)的過程中都體現(xiàn)了人的意志。而內(nèi)部控制的核心則是企業(yè)的董事會(huì)。企業(yè)管理的主體是經(jīng)營者和董事會(huì)。企業(yè)的管理在某種程度上是所有者的管理。

（二）在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的大方向上一致

不管是企業(yè)管理還是內(nèi)部控制，二者都有相同的發(fā)展目標(biāo)，就是達(dá)到企業(yè)發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)管理的目標(biāo)是為企業(yè)發(fā)展運(yùn)行在正軌上提供有力保障，健全企業(yè)的管理，促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的完成，并產(chǎn)生效益。而內(nèi)部控制主要是從根本上保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和資產(chǎn)的完整性，幫助企業(yè)決策者正確看待企業(yè)問題并對(duì)其作出正確判斷。因此，內(nèi)部控制和企業(yè)管理在對(duì)于企業(yè)發(fā)展的大方向上是保持一致的。

（三）宏觀內(nèi)容上的交融性

從企業(yè)管理和內(nèi)部控制的內(nèi)容來看，二者有許多交叉重合之處，例如權(quán)責(zé)分配、監(jiān)督、信息傳遞、經(jīng)營者監(jiān)督匯報(bào)實(shí)際情況、治理主體對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)等等。然而，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)趨于統(tǒng)一時(shí)，其內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)也接近統(tǒng)一。以外部治理為主的企業(yè)，一般借助外部治理機(jī)制進(jìn)行管理，經(jīng)營者則是控制主體，從而導(dǎo)致其在內(nèi)容上相容性比較小。而重視內(nèi)部治理的企業(yè)，股東大會(huì)、董事會(huì)和股東三方皆是監(jiān)控的主要對(duì)象。因此，在內(nèi)容上，比較相容。

（四）形成基礎(chǔ)的同根性

事實(shí)上，要想建立企業(yè)管理或內(nèi)部控制，前提條件都是要對(duì)代理關(guān)系進(jìn)行委托。企業(yè)管理主要依托企業(yè)所有權(quán)和自身經(jīng)營權(quán)相互分離的情況下，所建立的委托代理關(guān)系。而內(nèi)部控制作為系統(tǒng)化的約束機(jī)制，要對(duì)經(jīng)營者、所有者和經(jīng)營過程三個(gè)因素進(jìn)行多角度的控制監(jiān)督。這一做法主要憑借經(jīng)營者和所有者、普通員工和管理層之間的代理關(guān)系。不管是在內(nèi)部控制中，還是企業(yè)管理中“委托代理”主要是為了達(dá)到企業(yè)的預(yù)期經(jīng)營管理效果。

四、內(nèi)部控制與企業(yè)管理的區(qū)別

（一）形成的機(jī)制不同

從企業(yè)治理的形成機(jī)制和內(nèi)部控制的角度來看，基本上是主體的代理關(guān)系，但兩者的重要性不同，對(duì)象也不同。企業(yè)統(tǒng)治是基于所有者與管理者之間的主要代理關(guān)系。其中，涵蓋了董事會(huì)、公共、政府、股東、債權(quán)人、地區(qū)社會(huì)、一般經(jīng)理以及其他許多利害關(guān)系者。內(nèi)部控制是基于管理人員與普通員工、管理部長、低級(jí)管理人員、管理人員、高級(jí)管理人員之間的主要代理關(guān)系。因此，其管理科目的構(gòu)成被限制在董事會(huì)、一般管理者和其他功能性管理部門、公司內(nèi)部。企業(yè)治理的對(duì)象范圍不僅僅是內(nèi)部控制，也比內(nèi)部控制的范圍更廣。

（二）內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不同

企業(yè)管理的主要內(nèi)容是股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理之間的委托代理義務(wù)。他的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)整體的大方向上的把握。而內(nèi)部控制的目標(biāo)則是集中在企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)目標(biāo)的制定，事項(xiàng)的識(shí)別還有風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，和風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)上。由此可見企業(yè)管理與內(nèi)部控制，雖然促使著企業(yè)的發(fā)展，但是這兩者的重點(diǎn)并不一樣。

（三）兩者的執(zhí)行手段不同

通過對(duì)內(nèi)部控制的實(shí)施方法分析，在管理思想上主要以程序性控制為主。在方法的運(yùn)用上，主要有內(nèi)部審計(jì)控制、組織結(jié)構(gòu)控制、預(yù)算控制、電子信息系統(tǒng)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制和授權(quán)批準(zhǔn)控制幾種。但是，在治理過程中，公司顯然對(duì)動(dòng)機(jī)和行為的激勵(lì)抑制重視程度更高，借助決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等若干手段來對(duì)彼此進(jìn)行鉗制、制約。

（四）目標(biāo)存在差異

內(nèi)部控制之所以存在主要是為了滿足經(jīng)濟(jì)管理的需求，完善經(jīng)營管理，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。在最早出現(xiàn)的內(nèi)部控制，主要以保護(hù)財(cái)產(chǎn)的完整性與安全性、確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性為目的，控制手段也以加強(qiáng)復(fù)核、嚴(yán)格分管、錢物分管為主?，F(xiàn)如今，在生產(chǎn)規(guī)模和商品經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展下，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日漸變得復(fù)雜起來，并逐漸演變成當(dāng)前的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

企業(yè)進(jìn)行管理的最終目標(biāo)是在董事會(huì)、股東大會(huì)、經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)之間科學(xué)分配權(quán)責(zé)，合理分割利益，制定可行的監(jiān)督、激勵(lì)與平衡機(jī)制，保證他們各自能夠各司其職、物盡其用，實(shí)現(xiàn)利益均衡化。

（五）兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策不一致

把風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)偏好融入全面風(fēng)險(xiǎn)框架的建構(gòu)中。風(fēng)險(xiǎn)度量的加入可以使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和發(fā)展戰(zhàn)略形成統(tǒng)一，而風(fēng)險(xiǎn)與其回報(bào)成正比，可以把其運(yùn)用來支持業(yè)務(wù)前臺(tái)決策流程、分配資本信息等，促進(jìn)高級(jí)管理層和董事會(huì)達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)期目標(biāo)。而上述內(nèi)容，并沒有在內(nèi)部控制框架中體現(xiàn)出來。

（六）兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義不同

在全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，明確把風(fēng)險(xiǎn)界定為“對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生的負(fù)面影響事件發(fā)生的可能性”，把積極作用看作是良好契機(jī)，從而把契機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)劃分開。對(duì)于契機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)分，內(nèi)部控制框架并沒有涉及到;企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立也不在內(nèi)部控制的范疇內(nèi)，它只負(fù)責(zé)對(duì)目標(biāo)的制定流程進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。而風(fēng)險(xiǎn)管理中涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略設(shè)定和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)管理等多項(xiàng)活動(dòng)。

五、結(jié)語

筆者以內(nèi)部控制和企業(yè)管理二者之間的關(guān)系為研究對(duì)象，不僅對(duì)內(nèi)部控制和企業(yè)管理有了更加深入的了解，意識(shí)到企業(yè)管理的重要意義所在。針對(duì)我國企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，筆者切身體會(huì)到我國在企業(yè)管理和內(nèi)部控制領(lǐng)域上的薄弱，還有待提高。而加入世界貿(mào)易組織是一個(gè)契機(jī)，它可以為中國企業(yè)走向全球化市場提供有利機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，也無形中加大了競爭力。中國企業(yè)要想在進(jìn)軍全球化市場后，占領(lǐng)一席之地，就必須徹底改變以往的經(jīng)營模式，重新整頓，進(jìn)行規(guī)劃。第一，要對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范起來。第二，以內(nèi)部控制規(guī)范體系為衡量參考范本，以高效率、高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)內(nèi)部控制體系的創(chuàng)設(shè)，以提高我國企業(yè)行業(yè)競爭力為目標(biāo)，努力躋身世界一流企業(yè)。

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（作者單位：武漢大學(xué)）