淺析工程公司物資采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化與創(chuàng)新

朱振超

中石化寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

工程公司在EPC 總承包項(xiàng)目中，除了要掌握技術(shù)優(yōu)勢，還要實(shí)施成本控制，才能在提升企業(yè)競爭力同時(shí)提高利潤。據(jù)法國埃爾夫石化公司測算，節(jié)約1%的采購成本相當(dāng)于增加5%的銷售額所獲得的利潤。而總承包項(xiàng)目物資采購金額約占項(xiàng)目總成本的60%～70%。因此，重視物資采購的價(jià)值地位，對(duì)企業(yè)增加利潤具有舉足輕重的作用。

近年來，身處激烈的建設(shè)市場競爭環(huán)境，中石化寧波工程有限公司提出“左右不了市場，但可以管控成本”的經(jīng)營理念。堅(jiān)持性能價(jià)格比最優(yōu)、供應(yīng)總成本最低的采購理念，按照“創(chuàng)新采購降本思路，下大力氣采取硬措施”的要求，以目標(biāo)管理和價(jià)值采購為導(dǎo)向，以供應(yīng)鏈管理為抓手，依法合規(guī)，多措并舉、不斷創(chuàng)新，細(xì)化降本增效工作方法，開展采購降本增效立項(xiàng)管理，充分發(fā)揮采購環(huán)節(jié)在控制成本上的作用，進(jìn)一步提高物資采購對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)度。

1 物資采購供應(yīng)鏈管理措施

面對(duì)當(dāng)前的市場環(huán)境，為更好地落實(shí)“設(shè)計(jì)、采購、施工（制造）之間既要橫向協(xié)助又要縱向聯(lián)動(dòng)”的管理要求，采購部部門采用供應(yīng)鏈管理手段[1]和目標(biāo)管理方法，創(chuàng)新物資采購業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，共享信息化發(fā)展成果，設(shè)立降本增效工作目標(biāo)，嚴(yán)格采購業(yè)務(wù)的合規(guī)性管理，加大采購前期策劃，著力推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化采購、公開招標(biāo)采購、框架協(xié)議采購等方面的工作，在保證安全供應(yīng)、及時(shí)供應(yīng)的同時(shí)有效降低了采購成本，充分發(fā)揮采購環(huán)節(jié)在控制成本上的作用。

1.1 創(chuàng)新物資采購業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制

建立健全涵蓋采購策略、供應(yīng)商、價(jià)格、質(zhì)量、倉儲(chǔ)、采購合同及過程控制等采購管理制度，實(shí)行“業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、規(guī)章制度”三位一體的公司物資供應(yīng)管理工作機(jī)制，秉持“專業(yè)+ 專家”采購文化，推進(jìn)“采購更專業(yè)”隊(duì)伍建設(shè)，采購業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化分工流程化操作的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制；采用采購部統(tǒng)一平臺(tái)操作與項(xiàng)目弱矩陣管理相結(jié)合的模式，由采購部門對(duì)所有直管項(xiàng)目采購實(shí)行統(tǒng)一集中管理、平臺(tái)操作，按專業(yè)、分崗位對(duì)多個(gè)項(xiàng)目直接實(shí)施物資采購；采購部門指定項(xiàng)目采購經(jīng)理協(xié)調(diào)采購、項(xiàng)目及業(yè)主之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時(shí)指派項(xiàng)目現(xiàn)場采購組人員，在項(xiàng)目采購經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項(xiàng)目物資的現(xiàn)場接保檢工作和現(xiàn)場采購服務(wù)。踐行供應(yīng)商選擇權(quán)、價(jià)格確定權(quán)與貨款支付申請(qǐng)權(quán)分置的采購業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，各個(gè)崗位按照模版化、程序化、規(guī)范化進(jìn)行流程化操作。

1.2 建立采購一體化管理共享平臺(tái)

為了進(jìn)一步規(guī)范運(yùn)行模式，整合業(yè)務(wù)流程、提高核心競爭力，公司積極推進(jìn)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）大集中管理模式，從供應(yīng)鏈區(qū)塊優(yōu)化公司資源，將材料管理系統(tǒng)（MARIAN）、易派客平臺(tái)（EPEC）、電子商務(wù)網(wǎng)站（EC）、合同管理信息系統(tǒng)（CMIS）、企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)（ERS）等工作平臺(tái)進(jìn)行集成管理，組建“采購一體化管理”共享平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)ERP 發(fā)起的物資采購申請(qǐng)推送到EC 或EPEC，針對(duì)不同的物資類別，選擇招標(biāo)、詢比價(jià)、框架協(xié)議執(zhí)行等采購方式和標(biāo)準(zhǔn)流程網(wǎng)上采購操作，網(wǎng)上直接生成采購合同(訂單)，并對(duì)合同(訂單)執(zhí)行完畢實(shí)施核銷等，進(jìn)行物資采購從承接需求開始到滿足需求的全流程管控，進(jìn)一步提升物資采購信息化程度和工作效率，進(jìn)而提高采購工作的質(zhì)量與管理水平。

1.3 設(shè)立保供降本增效工作目標(biāo)

以目標(biāo)管理和價(jià)值采購為導(dǎo)向，從定性、定量兩個(gè)方面，尋找采購保供降本增效途徑、方向，用“四維四化”工作措施（“分業(yè)務(wù)、立專項(xiàng)、重評(píng)審、真兌現(xiàn)”的四維工作思路，“立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)審專業(yè)化、管理清單化、獎(jiǎng)勵(lì)可量化”的四化工作方法），開展采購保供降本增效立項(xiàng)管理，大力實(shí)施采購競價(jià)，挖掘最大降本潛力，努力實(shí)現(xiàn)采購物資性能價(jià)格比最優(yōu)、供應(yīng)總成本最低，提升供應(yīng)鏈增值能力，促進(jìn)采購保供降本增效管理良性循環(huán)。

1.4 開展EPC 總承包項(xiàng)目采購總體策劃

針對(duì)公司承建的項(xiàng)目特點(diǎn)，根據(jù)物資的類別、特性及技術(shù)要求等，制定相應(yīng)的采購策略。

1.4.1 完善項(xiàng)目采購策略內(nèi)容

項(xiàng)目采購策略由項(xiàng)目采購經(jīng)理在項(xiàng)目策劃階段制訂，組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的采購進(jìn)行整體策劃，完成項(xiàng)目物資組包、采購周期、請(qǐng)購裕量、采購方式、供應(yīng)商名單（必要時(shí)）、采購過程控制等策劃，建立以組包為材料控制單位的設(shè)計(jì)、請(qǐng)購、招標(biāo)采購、技術(shù)協(xié)議簽訂、物資交付、貨款支付等一攬子檢測基準(zhǔn)?；谧陨砉?yīng)鏈能力，充分利用公司下屬的制造公司、建設(shè)安裝公司生產(chǎn)要素，統(tǒng)籌安排項(xiàng)目非標(biāo)設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)和管道自行制造和安裝工作。

1.4.2 嚴(yán)格采購策略的約束作用

采購部計(jì)劃工程師嚴(yán)格按照項(xiàng)目采購策略物資清冊中明確的采購模式、采購方式、質(zhì)量控制類別和進(jìn)度控制等級(jí)等要求編制單項(xiàng)采購方案。所有單項(xiàng)采購方案必須經(jīng)過審核批準(zhǔn)后方可下達(dá)到采購環(huán)節(jié)，由采購工程師執(zhí)行采購業(yè)務(wù)操作。

1.4.3 做實(shí)價(jià)格確定策劃

（1）競爭性確定方式：采用招標(biāo)、詢比價(jià)、公開競價(jià)采購方式確定供應(yīng)商及采購價(jià)格并簽訂合同。

（2）非充分競爭情況下的價(jià)格確定方式：對(duì)獨(dú)家（單一來源）采購、兩次招標(biāo)不成功及報(bào)價(jià)供應(yīng)商不足3 家的詢比價(jià)采購，全部納入談判采購。

1.5 強(qiáng)化需求計(jì)劃（請(qǐng)購）管理與考核

采購源自需求的產(chǎn)生，結(jié)束于需求的滿足。從加強(qiáng)需求管理著手，為采購業(yè)務(wù)的開展創(chuàng)造必備的供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件。

（1）提高需求計(jì)劃準(zhǔn)確性：項(xiàng)目材料控制工程師負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目所需物資進(jìn)行過程控制，審核請(qǐng)購計(jì)劃、管理需求裕量和配料，從源頭把控項(xiàng)目需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

（2）嚴(yán)格管控指定采購：項(xiàng)目設(shè)計(jì)、控制部門在編制和審核請(qǐng)購單時(shí)不得指定或變相指定供應(yīng)商。對(duì)屬于項(xiàng)目業(yè)主指定的，應(yīng)附業(yè)主指定的正式文件；非業(yè)主原因引起的，由需求或設(shè)計(jì)人員提出“指定采購技術(shù)評(píng)審表”，經(jīng)過公司技術(shù)委員會(huì)評(píng)審并提交公司辦公會(huì)討論通過后方可實(shí)施采購。

（3）嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更：所有設(shè)計(jì)變更都需由設(shè)計(jì)經(jīng)理組織專業(yè)人員評(píng)估確認(rèn)，必要時(shí)還需送材料控制經(jīng)理組織有關(guān)人員對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度等影響進(jìn)行評(píng)估，只有通過評(píng)估的設(shè)計(jì)變更才能通過報(bào)批、下達(dá)到采購部門。

（4）推進(jìn)需求標(biāo)準(zhǔn)化：公司以框架協(xié)議為切入點(diǎn)，對(duì)采購物資涉及的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)條件進(jìn)行梳理，分析以往設(shè)備材料采購數(shù)據(jù)，開展與設(shè)計(jì)、項(xiàng)目控制人員的信息互動(dòng)，提出設(shè)備材料選型建議，推進(jìn)需求標(biāo)準(zhǔn)化工作。

（5）推動(dòng)國產(chǎn)化采購：從項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)開始，在設(shè)計(jì)、請(qǐng)購、采購過程中積極推動(dòng)國產(chǎn)化，進(jìn)一步降低物資供應(yīng)的顯性和隱性成本。

1.6 整合需求，持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化采購

（1）提高標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)：減少設(shè)計(jì)冗余、功能冗余、標(biāo)準(zhǔn)冗余，推動(dòng)適量、適質(zhì)、適價(jià)采購。

（2）減少個(gè)性化需求：采用通用模板打勾的方法，減少大宗、通用物資的需求個(gè)性化，實(shí)施充分競爭性采購。

（3）規(guī)范交流內(nèi)容：明確成套設(shè)備的電機(jī)、機(jī)械密封、儀表及材料等品質(zhì)配置要求，制定成套設(shè)備供應(yīng)商的分供應(yīng)商管理辦法，防止技術(shù)交流階段提高配置及變相指定分供應(yīng)商的行為。

1.7 執(zhí)行公開招標(biāo)采購

公開招標(biāo)采購是國企當(dāng)前的主要采購方式，履行“依法必招，能招盡招，招必規(guī)范”的要求，必須做實(shí)招標(biāo)采購基礎(chǔ)性工作。樹立“七分準(zhǔn)備，三分招標(biāo)”的招標(biāo)采購管理理念，積極開展供應(yīng)市場分析與研究，持續(xù)推進(jìn)招標(biāo)文件會(huì)審機(jī)制，尋求最佳的采購匹配和平衡，進(jìn)一步提升招標(biāo)采購質(zhì)量與效果。

1.7.1 做實(shí)招標(biāo)采購方案

從物資的復(fù)雜程度、采購量及需求特性，精心組織招標(biāo)方案編制工作。

（1）科學(xué)合理地設(shè)定產(chǎn)品技術(shù)要求，需結(jié)合請(qǐng)購需求與設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理及用戶等部門對(duì)接確定技術(shù)要求；研究市場，了解技術(shù)革新及其新技術(shù)新產(chǎn)品的市場推廣應(yīng)用情況。對(duì)于確定技術(shù)要求，前期可進(jìn)行技術(shù)交流，一是通過技術(shù)交流，進(jìn)一步完善技術(shù)方案；二是設(shè)置關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)，并提出否決條件；三是避免出現(xiàn)指定條款和歧視性條款；四是除了主要的性能、技術(shù)指標(biāo)外，主要原材料、外購件的品牌不能明確，但必須要明確所處行業(yè)的層次，也要在招標(biāo)文件中列出且不能唯一，要求的品牌在行業(yè)中要處于同等水平。技術(shù)參數(shù)不明確、技術(shù)要求不統(tǒng)一的，均不能進(jìn)入招標(biāo)程序。

（2）客觀地制定投標(biāo)商資格審查條件、評(píng)標(biāo)方法、定標(biāo)淘汰原則和中標(biāo)結(jié)果的確定執(zhí)行等環(huán)節(jié)，避免主觀意識(shí)操控招標(biāo)采購的可能。

（3）功能和性能要求、使用效果要求等內(nèi)容要完整、清晰，明白“要買什么東西、要到達(dá)什么要求”。

（4）投標(biāo)商資格條件的設(shè)置應(yīng)本著精誠合作、廣泛調(diào)研、深入分析、反復(fù)提煉、集中審議、精準(zhǔn)定位原則進(jìn)行，確保依法合規(guī)，滿足招標(biāo)項(xiàng)目的需要。

1.7.2 擴(kuò)大招標(biāo)份額

推進(jìn)EPC 總承包項(xiàng)目以公司為主導(dǎo)，不受業(yè)主干涉的采購技術(shù)條件和商務(wù)要求；中國石化系統(tǒng)內(nèi)項(xiàng)目單筆合同預(yù)估金額50 萬元以上的物資全面實(shí)施招標(biāo)采購，中國石化系統(tǒng)外項(xiàng)目單筆合同預(yù)估金額100 萬元以上的物資全面實(shí)施招標(biāo)采購。

1.7.3 完善招標(biāo)采購運(yùn)行機(jī)制

為了進(jìn)一步推進(jìn)招標(biāo)采購，提升招標(biāo)采購操作水平，編制并發(fā)布公司招標(biāo)采購操作指南，確保招標(biāo)方案依法合規(guī)、科學(xué)合理；分類分級(jí)組建招標(biāo)文件評(píng)審機(jī)制，開展對(duì)招標(biāo)文件中的技術(shù)要求、商務(wù)條款、評(píng)標(biāo)辦法等事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)審；踐行“專業(yè)+ 專家”采購文化建設(shè)，積極推進(jìn)網(wǎng)上公開招標(biāo)采購和電子化招標(biāo)采購，確保招標(biāo)采購的規(guī)范性，全面提升招標(biāo)采購的“三公”性。

1.7.4 提高招標(biāo)采購質(zhì)量

修訂招標(biāo)文件模板，進(jìn)一步規(guī)范招標(biāo)文件編制要求，細(xì)化供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝、設(shè)備、人員、業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量和出廠性能測試等要求；充分考慮合理的采購周期，保證招標(biāo)法定時(shí)間；嚴(yán)格依據(jù)招標(biāo)結(jié)果確定的供應(yīng)商、價(jià)格、數(shù)量、份額、交貨期及技術(shù)要求等關(guān)鍵要素簽訂合同。

1.8 推進(jìn)框架協(xié)議采購

1.8.1 建立框架協(xié)議采購體系

框架協(xié)議是指集合一定時(shí)期或項(xiàng)目物資需求，通過公開競爭選擇業(yè)績優(yōu)秀的供應(yīng)商，簽訂價(jià)格和特定份額的采購協(xié)議，后續(xù)分批執(zhí)行協(xié)議項(xiàng)下訂單操作的采購形式。

針對(duì)通用、采購頻次高的物資，特別是材料類物資需求批次多、規(guī)格多、材質(zhì)多等特點(diǎn)，建立基于物資需求、成本、標(biāo)準(zhǔn)、制造、價(jià)格的“共享和協(xié)同的框架協(xié)議采購體系”，實(shí)施集約化、專業(yè)化的框架協(xié)議采購，助推內(nèi)外部資源的整合。

1.8.2 提高框架質(zhì)量

在項(xiàng)目某一類物資框架協(xié)議招標(biāo)前，要完善該類物資的采購技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格及數(shù)量，以減少框架外的采購。

1.9 創(chuàng)建談判采購運(yùn)行機(jī)制

1.9.1 設(shè)計(jì)談判機(jī)制，創(chuàng)造決策環(huán)境

公司采購部會(huì)同設(shè)計(jì)、概預(yù)算中心、項(xiàng)目管理等部門人員，組建了12 個(gè)專業(yè)的技術(shù)專家組，6 個(gè)綜合專家組，建立“專業(yè)+ 專家”共計(jì)人數(shù)為516 名的采購專家?guī)欤少彶侩S機(jī)抽取專家?guī)斐蓡T參與到采購評(píng)標(biāo)、招標(biāo)技術(shù)文件及商務(wù)文件的評(píng)審等；建立健全公司《物資采購管理細(xì)則》、《談判采購實(shí)施細(xì)則》、《招標(biāo)采購實(shí)施細(xì)則》及《框架協(xié)議采購實(shí)施細(xì)則》等34 個(gè)物資采購管理制度，規(guī)范運(yùn)行要求和程序；利用“設(shè)計(jì)、采購、施工（制造）”一體化的功能優(yōu)勢，不僅和最中意的供應(yīng)商談判，而且和比較中意的供應(yīng)商談判，以尋求最好的性價(jià)比。

1.9.2 分三個(gè)層級(jí)組建談判團(tuán)隊(duì)

（1）標(biāo)的額≥200 萬元的合同談判：由采購部主任牽頭組織項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、法律、財(cái)務(wù)、采購業(yè)務(wù)科長、采買工程師等人員組成談判小組。

（2）50 萬元≤標(biāo)的額＜200 萬元的合同談判：由采購部主管主任牽頭組織項(xiàng)目采購經(jīng)理、采購業(yè)務(wù)科長、采買工程師等人員參加，必要時(shí)可請(qǐng)法律、財(cái)務(wù)等人員組成談判小組。

（3）標(biāo)的額＜50 萬元的合同談判：由采購業(yè)務(wù)科長牽頭組織項(xiàng)目采購經(jīng)理、采買工程師等人員參加，必要時(shí)可請(qǐng)采購部主管主任及項(xiàng)目部等相關(guān)部門人員組成談判小組。

1.9.3 設(shè)立四個(gè)談判條件

具備如下條件之一，則啟動(dòng)談判機(jī)制：

（1）獨(dú)家采購；

（2）兩次招標(biāo)不成功及報(bào)價(jià)供應(yīng)商不足3 家的詢比價(jià)采購；

（3）超控制價(jià)的詢比價(jià)采購；

（4）合同變更需要進(jìn)行談判的采購。

1.9.4 啟動(dòng)談判采購運(yùn)行機(jī)制

按照管理制度化、制度流程化、流程表單化和表單電子化[2]的“四化”要求，在工作平臺(tái)中做到談判采購立項(xiàng)、談判人員組成、談判策略擬定、談判結(jié)果審核審批的全流程管控，依據(jù)談判情況優(yōu)選交易供應(yīng)商。

1.10 其他措施

（1）嚴(yán)控成套（配套）采購：以自主設(shè)計(jì)、自主采購為方向，從嚴(yán)管控小EPC 項(xiàng)目及“成套設(shè)備”的采購。

（2）減少部件采購：對(duì)普通支吊架只采購材料，由項(xiàng)目施工單位實(shí)施制作并安裝。

（3）開展過程控制：根據(jù)項(xiàng)目需要及物資特征，制定采購物資的質(zhì)量、進(jìn)度、物流（運(yùn)輸、報(bào)關(guān)和清關(guān)）及款項(xiàng)支付控制措施。

2 實(shí)施效果

2.1 經(jīng)濟(jì)效益

公司采購系統(tǒng)采用供應(yīng)鏈管理理論，應(yīng)用目標(biāo)管理和價(jià)值采購方法，秉持“專業(yè)+ 專家”采購，創(chuàng)造性地應(yīng)用有效的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)手段，開展采購降本增效立項(xiàng)管理，充分發(fā)揮采購環(huán)節(jié)在控制成本上的作用，進(jìn)一步提高物資供應(yīng)對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)度。例如，在中科項(xiàng)目POX 裝置VPSA（工藝包技術(shù)）采購過程中開展采購數(shù)據(jù)分析，啟動(dòng)談判采購機(jī)制，邀請(qǐng)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面的專家參與對(duì)部分程控閥的型式進(jìn)行優(yōu)化后，節(jié)約采購資金532.18 萬元；在中天合創(chuàng)項(xiàng)目12 套煤氣化空調(diào)及風(fēng)機(jī)系統(tǒng)招標(biāo)采購中，由采購部門牽頭組織公司技術(shù)專家和項(xiàng)目管理人員參與招標(biāo)方案的評(píng)審，編制完善招標(biāo)方案，提報(bào)公開招標(biāo)，節(jié)約采購資金124 萬元。2016 年1 月—2021 年12 月，公司采購專業(yè)通過立項(xiàng)管理，實(shí)現(xiàn)降本共計(jì)7630.65 萬元，提升了公司的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 依法合規(guī)

全面兌現(xiàn)“應(yīng)招必招、能招盡招、招必規(guī)范”的承諾。2016 年1 月—2021 年12 月，公司年平均招標(biāo)采購率為85.03%，公開招標(biāo)率為99.7%；未發(fā)生招標(biāo)采購?fù)对V事項(xiàng)。

3 結(jié)語

實(shí)踐證明，應(yīng)用“共享、協(xié)同、整合”的信息化物資采購供應(yīng)鏈管理手段，建立物資采購降本增效運(yùn)行機(jī)制，不僅有效地降低了采購成本，而且提升了物資采購的“保供”能力，進(jìn)一步提升了目標(biāo)管理和價(jià)值采購水平，為物資采購提升核心競爭力邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。

雖然物資采購降本增效運(yùn)行機(jī)制建設(shè)取得較好的成績，但仍需要不斷改進(jìn)和完善。今后，還要進(jìn)一步完善和提升物資采購降本增效運(yùn)行機(jī)制建設(shè)效果：

（1）公開招標(biāo)采購已經(jīng)成為國企的主要采購方式，平衡好采購程序和效率之間的矛盾，以兼顧程序和效率為原則，組織開展招標(biāo)采購工作，尋求最佳的采購匹配和平衡，不斷提高招標(biāo)采購質(zhì)量與效率，實(shí)現(xiàn)保供降本、提質(zhì)增效。

（2）進(jìn)一步拓展國際化采購視野，強(qiáng)化物資采購業(yè)務(wù)全流程的協(xié)調(diào)與監(jiān)管，完善信息化平臺(tái)建設(shè)，持續(xù)開展業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)，提升基于分工的信息化全球物資采購供應(yīng)鏈管理水平。