發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理策略研究

曾麗琪

摘 要：近年來我國發(fā)電企業(yè)之間的競爭日益激烈，要想在激烈的競爭中脫穎而出，贏得可持續(xù)發(fā)展的動力，要求發(fā)電企業(yè)必須做好全面預(yù)算管理工作，在促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展的同時提高經(jīng)濟(jì)效益。電力運行是一項較為復(fù)雜的工程，發(fā)電企業(yè)在日常的管理過程中，應(yīng)該采取合理的方式實現(xiàn)全面預(yù)算管理，并將其深入到企業(yè)運營過程的每一個環(huán)節(jié)中，最終實現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展的目的。鑒于此，文章將就進(jìn)一步優(yōu)化我國發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施進(jìn)行探討，旨在為促進(jìn)我國發(fā)電企業(yè)的全面發(fā)展提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè);全面預(yù)算管理;企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）04-0103-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.103

1 引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入發(fā)展，社會各行各業(yè)對電能的需求迅猛增加，發(fā)電行業(yè)直接關(guān)系到國家能源、國民經(jīng)濟(jì)的增長，發(fā)電企業(yè)要想在激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢、獲得長期發(fā)展的動力，就必須從根本上改變目前的管理模式，提升管理水平、管理效率。這不僅順應(yīng)了國家和時代發(fā)展的要求，更能夠滿足企業(yè)自身的發(fā)展。全面預(yù)算管理是管理會計工具中的最核心組成部分，其最大的優(yōu)勢已經(jīng)在全球眾多知名企業(yè)中得以成功體現(xiàn)，能夠增強(qiáng)對企業(yè)的經(jīng)營管理、實現(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。文章將結(jié)合具體的案例分析，通過對相關(guān)理論和文獻(xiàn)的綜合研究，實現(xiàn)理論與實際的有機(jī)融合，通過對該企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的現(xiàn)狀進(jìn)行深入的探討和剖析，指出該企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，有針對性地提出完善發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的有效對策。

2 相關(guān)概念闡述

2.1 發(fā)電企業(yè)

發(fā)電企業(yè)主要是指發(fā)電廠，包括火力發(fā)電、核電、水力發(fā)電、新能源發(fā)電。

2.2 全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

所謂全面預(yù)算管理主要是對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)的調(diào)配、合理的控制、科學(xué)而有效的考核，并且促進(jìn)企業(yè)在未來一段時間內(nèi)實現(xiàn)各種活動的有序、高效完成，并且?guī)椭髽I(yè)的管理者對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行更好的控制，為保障企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而實施的一系列管理活動。

3 發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀的深入分析——以A發(fā)電公司為例

3.1 A發(fā)電公司的基本情況介紹

A發(fā)電公司屬于國有大型能源供應(yīng)企業(yè)，主要向南方電網(wǎng)提供能源發(fā)電產(chǎn)品。在滿足本省可持續(xù)電力需求作為基本使命的同時，向附近外省市輸送電力產(chǎn)品。該發(fā)電公司近年來一直嚴(yán)格遵照國家的戰(zhàn)略決策部署，積極順應(yīng)電力體制改革，為當(dāng)?shù)睾蛧医?jīng)濟(jì)的振興發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

3.2 A發(fā)電公司全面預(yù)算管理取得的成績

3.2.1 構(gòu)建了多層級的預(yù)算管理組織體系

科學(xué)的、嚴(yán)密而有效的預(yù)算管理組織構(gòu)架能夠保障全面預(yù)算管理的順利實施，A發(fā)電公司結(jié)合自身的實際狀況成立了預(yù)算管理委員會、預(yù)算費用控制部門、預(yù)算專員這三級組成的全面預(yù)算管控體系。在該全面預(yù)算管控體系下，A公司將全面預(yù)算從橫向、縱向和時間三個方面進(jìn)行分解，并實現(xiàn)了全面預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考評等工作，使企業(yè)的財務(wù)人員能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務(wù)的實時跟蹤，這對正常開展和及時調(diào)整該企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

3.2.2 實現(xiàn)了信息系統(tǒng)下財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的高度融合

A發(fā)電公司始終堅持以財務(wù)預(yù)算為主，主導(dǎo)并強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算集中管控，這在很大程度上實現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的高度協(xié)同融合，為推動業(yè)務(wù)預(yù)算全過程向業(yè)務(wù)前端延伸奠定了基礎(chǔ)。

A發(fā)電公司為了強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算，對全面預(yù)算進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，明確公司的全面預(yù)算包括年度全面預(yù)算和中期全面預(yù)算。年度全面預(yù)算以會計年度為一年。中期全面預(yù)算的預(yù)算期為三年，以編制預(yù)算當(dāng)年為第一年。中期全面預(yù)算與年度全面預(yù)算有效銜接。年度預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和編制說明。業(yè)務(wù)指標(biāo)的編制范圍涵蓋各預(yù)算部門;編制說明包括編制原則、審核說明、為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的管理思路和具體措施等。

通過上述細(xì)化的預(yù)算管理，該企業(yè)的前端業(yè)務(wù)部門能夠真正參與到企業(yè)的預(yù)算管理中，大大提升了該企業(yè)全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。同時短期及中期預(yù)算相結(jié)合，更有利于公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定以及中長期目標(biāo)的落實。

3.2.3 初步建立預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算管控

早在2010年A發(fā)電公司著手在財務(wù)管理中引入財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并在全企業(yè)中全面推廣，于2012年落實了預(yù)算系統(tǒng)與支付管理系統(tǒng)的控制對接。該企業(yè)通過預(yù)算系統(tǒng)對全年費用按照科目進(jìn)行控制，支付管理系統(tǒng)的發(fā)生金額受預(yù)算系統(tǒng)的月度及年度預(yù)算控制。這一轉(zhuǎn)變強(qiáng)化了公司的預(yù)算管控，同時加強(qiáng)員工預(yù)算控制的意識，為公司精細(xì)化管理創(chuàng)造了條件。

3.3 A發(fā)電公司全面預(yù)算管理中存在的問題

3.3.1 全面預(yù)算管理并未和企業(yè)戰(zhàn)略高度相融合

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的制定屬于宏觀管理方面的規(guī)劃與設(shè)計，這更是企業(yè)開展各項工作的核心與目標(biāo)。全面預(yù)算管理的實施能夠為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實的保障。A發(fā)電公司將全面預(yù)算管理工作劃分到財務(wù)部門，片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理工作只是一項財務(wù)管理工作，導(dǎo)致該發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的事業(yè)和權(quán)限受到諸多限制，在進(jìn)行預(yù)算編制時出現(xiàn)了一些短視行為，如不能及時予以糾正將會制約發(fā)電企業(yè)的長久發(fā)展，也無法真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能、作用和價值。

3.3.2 對現(xiàn)金流量的預(yù)算編制缺乏精細(xì)化

A發(fā)電公司在購銷環(huán)節(jié)中必將產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流收支。實現(xiàn)對現(xiàn)金流預(yù)算的精細(xì)化編制對保證該公司的高效運營起著極為重要的作用，而現(xiàn)金流預(yù)算的高效執(zhí)行又能夠保障各項財務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)運作。但是目前該企業(yè)對現(xiàn)金流量的預(yù)算編制還缺乏精細(xì)化。例如：該企業(yè)對月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制還不到位，缺乏準(zhǔn)確性;并沒有將現(xiàn)金流的預(yù)算編制細(xì)化到每周。

3.3.3 信息系統(tǒng)的管控尚待完善

A發(fā)電公司在信息系統(tǒng)的建設(shè)工作流程中減少了很多不必要的、重復(fù)性的、低效的手工操作環(huán)節(jié)，這在很大程度上提升了預(yù)算管理效率。A發(fā)電公司的信息系統(tǒng)雖然開發(fā)和使用的時間較早，并且在橫向上覆蓋了企業(yè)內(nèi)部的各專業(yè)部門，但是從縱向上看，對各控制點的深入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。例如：對項目預(yù)算的實施管控力度明顯不足。

3.3.4 缺乏健全的預(yù)算評價與激勵體系

A發(fā)電公司目前對預(yù)算管理的考核與激勵還存在一定問題，特別是在評價指標(biāo)的設(shè)置上偏重于財務(wù)指標(biāo)設(shè)計，忽視了非財務(wù)指標(biāo)，這樣的考核評價機(jī)制無法充分調(diào)動員工的工作積極性。另外，缺乏基于各責(zé)任部門的績效評價。

4 優(yōu)化發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施

4.1 實現(xiàn)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的融合

發(fā)電企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系必須符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，并以此為契機(jī)從預(yù)算管理目標(biāo)體系的構(gòu)建著手，實現(xiàn)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)融合。例如：發(fā)電企業(yè)通常在制定預(yù)算目標(biāo)時以目標(biāo)利潤為標(biāo)準(zhǔn)，然而利潤目標(biāo)只能說明發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理工作中的一個重點，并不能夠代表全面預(yù)算管理的所有工作。因此，發(fā)電企業(yè)在編制預(yù)算目標(biāo)時一定要選擇好相應(yīng)的指標(biāo)體系，這主要是由于發(fā)電企業(yè)各個預(yù)算指標(biāo)對企業(yè)影響各不相同，只有明確了具體的指標(biāo)體系才能真正促進(jìn)全面預(yù)算管理體系有效、完善的構(gòu)建。

4.2 實現(xiàn)對企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算編制的精細(xì)化管理

發(fā)電企業(yè)必須進(jìn)一步規(guī)范對現(xiàn)金流量的預(yù)算管理。而精細(xì)化的現(xiàn)金流量預(yù)算編制和有效實施必須構(gòu)建在規(guī)范的、合理的現(xiàn)金流量預(yù)算管理基礎(chǔ)之上，針對這一問題，發(fā)電企業(yè)可以制定單獨的現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法，定期對員工進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)的結(jié)果與業(yè)績考核聯(lián)系在一起。另外，還應(yīng)該增加周例會制度，這樣能夠更好地為各部門及時溝通創(chuàng)造條件。

4.3 進(jìn)一步完善企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)

隨著現(xiàn)在信息技術(shù)的飛速發(fā)展，簡單的預(yù)算系統(tǒng)管控已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求。發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)與財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)相融合，逐漸向著自動化和信息化的方向轉(zhuǎn)型。一方面，發(fā)電企業(yè)應(yīng)加大對信息系統(tǒng)的資金投入，全面梳理業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，構(gòu)建財務(wù)共享信息系統(tǒng)，既實現(xiàn)預(yù)算管控，又結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)數(shù)據(jù)等實時進(jìn)行分析，直觀地獲取同比、環(huán)比差異，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持;另一方面，實現(xiàn)信息化可提升企業(yè)預(yù)算管理工作效率、規(guī)范工作方式、減少不必要的人工統(tǒng)計誤差。

4.4 構(gòu)建全方位的全面預(yù)算管理考評體系

發(fā)電企業(yè)應(yīng)將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合在一起，找到財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡點，實現(xiàn)內(nèi)部利益與外部利益的平衡，通過建立多層級的平衡計分卡，分別從不同維度設(shè)計評價指標(biāo)、健全績效考核指標(biāo)體系。例如：發(fā)電企業(yè)的人力資源部門應(yīng)以月度、季度、年度作為周期對各部門和員工的預(yù)算考評進(jìn)行獎懲，真正實現(xiàn)權(quán)責(zé)利相結(jié)合，以此來充分調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性和創(chuàng)新性，從而對發(fā)電企業(yè)明年預(yù)算目標(biāo)的完成奠定基礎(chǔ)。

5 結(jié)語

綜上所述，電力改革的不斷推進(jìn)是現(xiàn)實需要與內(nèi)部提質(zhì)增效的內(nèi)在需求，是對發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理精細(xì)化水平的提升提出的全新要求，進(jìn)一步全面深化全面預(yù)算管理在發(fā)電企業(yè)的實際應(yīng)用是促進(jìn)發(fā)電企業(yè)全面發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，發(fā)電企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理這一主要工具應(yīng)用到企業(yè)管理中，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供導(dǎo)向。

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