淺析新時代國有企業(yè)崗位體系的重構及對策研究

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一、引言

“致天下之治者在人才”。當前，國有企業(yè)人才隊伍建設體制機制正處于改革期，企業(yè)迫切需要培養(yǎng)造就一支高素質人才隊伍，為推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供人才支撐。崗位是國有企業(yè)員工發(fā)揮才能和創(chuàng)造價值的舞臺，因此，從崗位入手，分析研究崗位體系重構問題對于人才隊伍建設質量尤為重要[1]。研究國有企業(yè)的崗位體系重構問題，首先需要分析國有企業(yè)崗位體系的現(xiàn)狀，同時深入研究國有企業(yè)崗位體系存在的主要矛盾和問題，在此基礎上，研究提出國有企業(yè)重構崗位體系的對策，從而為國有企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系添磚加瓦。

二、國有企業(yè)崗位體系現(xiàn)狀

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。大多數(shù)國有企業(yè)將生產(chǎn)運營作為中心任務，并且依據(jù)生產(chǎn)運營任務要求的差異劃分不同專業(yè)與崗位，在崗位設置之時堅持因事設崗的原則，但是這一方式缺乏體系性和人才發(fā)展的長遠目標，會導致嚴重崗位固化問題，一定程度上弱化了人才創(chuàng)新創(chuàng)造的評價與激勵，人才政策吸引力也較差。具體來說，主要表現(xiàn)在如下幾方面：一是人才呈現(xiàn)出市場化不足的趨勢。國有企業(yè)建立的時間比較長，崗位體系龐大復雜，長期通過校園招聘吸收高素質年輕人，并使其在相對局限的崗位上鍛煉成長，人才呈現(xiàn)出成長背景單一、市場化不足的問題[2]。二是人才的流失現(xiàn)象較為突出，國有企業(yè)作為國家支柱，具有技術密集型和知識密集型特點，在時代進步與發(fā)展的沖擊下，國有企業(yè)人才的職業(yè)選擇也隨之更加豐富，國有企業(yè)人才流失呈現(xiàn)上升趨勢。三是無法引進與留用高端人才，多數(shù)狀況下，高端人才對自己的人生有著嚴格的規(guī)劃。對比其他的經(jīng)濟組織來說，國有企業(yè)的引入崗位相對比較保守，崗位晉升發(fā)展遲緩，同時人才的薪資待遇水平也相對比較固化，無法滿足人才快速發(fā)展成長和自身價值實現(xiàn)的訴求。基于此，高素質人才在職業(yè)選擇時，國有企業(yè)的優(yōu)勢并不突出。總而言之，國有企業(yè)原有的崗位設計存在固化、細化、狹窄的問題，不能適應時代發(fā)展的要求，需要靈活、系統(tǒng)、全局來進行崗位設計和規(guī)劃，即需要進行崗位重構研究。

三、國有企業(yè)崗位體系存在的問題

1.崗位體系不平衡。國有企業(yè)的崗位體系對于科技創(chuàng)新人才的吸引力較弱。通過調(diào)查研究分析可知，當前的大多數(shù)企業(yè)所采用的專業(yè)序列以及管理序列的晉升機制呈現(xiàn)出了明顯不對稱現(xiàn)象，對專業(yè)序列的吸引力較弱。大部分國有企業(yè)管理序列的待遇明顯高于專業(yè)序列，因此，“小h”型的崗位發(fā)展體制會令諸多人才離開擅長的專業(yè)崗位，涌向管理崗位，出現(xiàn)千軍萬馬競爭領導崗位的現(xiàn)象，企業(yè)又需要大量的高素質與高技能的專業(yè)人才[3]。顯而易見，崗位體系設計中專業(yè)人才和管理人才發(fā)展不平衡問題，阻礙了激勵作用的發(fā)揮。

2.崗位體系基礎保障不足。崗位體系的基礎性工作相對較薄弱，表現(xiàn)出了顯著的崗位規(guī)劃與崗位分析比較缺乏的問題，缺乏完善的任職資格管理體系和職業(yè)培養(yǎng)體系，并且崗位晉升以及調(diào)整也相對較慢，基于此，很難保證合適的人在合適的崗位上任職發(fā)展。不僅如此，崗位名稱缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，也會對各分支機構的人才交流培養(yǎng)產(chǎn)生嚴重影響。此類問題已經(jīng)逐漸成為崗位管理過程中十分顯著的瓶頸之一[4]。

3.人才體系建設不完善。就當前看來，人才體系建設的過程中存在突出的結構不合理的問題。例如，人才隊伍在結構方面相對比較單一化，管理層次人才數(shù)量較多，但是領軍型、復合型以及專業(yè)型人才數(shù)量卻存在著程度不一的緊張。通過人才隊伍年齡結構分析可知，年輕高端人才的數(shù)量同樣十分有限。另外，國有企業(yè)論資排輩、一刀切、行政化等限制企業(yè)發(fā)展的體制機制問題仍需進一步改善，人才管理責任制也有著不完善與不全面的問題。這也與國有企業(yè)結構復雜、體系不平衡等有關，對國有企業(yè)的改革發(fā)展產(chǎn)生一定的阻礙。

4.激勵措施不完善。當前階段，多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)將物質激勵作為提升激勵管理的有效措施，激勵水平也得到了較大的提升，激勵的形式也較為多樣化，例如多樣化的工資發(fā)放形式、月薪與年薪分開、管理崗與技術崗實行區(qū)別績效等。而精神激勵則處于初級階段，并且對員工需求的滿足性相對較弱，難以發(fā)揮激勵效用[5]。另外，員工的崗位特征也不夠明顯，員工的崗級以及薪酬之間的關聯(lián)度太大，因此在薪酬發(fā)放上無法體現(xiàn)績效激勵的作用。長時間下來，會導致員工產(chǎn)生“躺平”或者“躺贏”想法，繼而逐漸產(chǎn)生懈怠情緒。部分國有企業(yè)的激勵文化也處于一個模仿的階段，自主創(chuàng)新力度不足，行業(yè)特點也不明顯，因此難以形成獨特的適宜企業(yè)發(fā)展的激勵文化，由此會令企業(yè)無法做大做強。

四、國有企業(yè)崗位體系的重構對策

1.崗位體系重構思路。規(guī)劃崗位體系整體架構，一是將崗位體系、晉升激勵體系及人才體系等納入統(tǒng)籌規(guī)劃一并考慮，三部分相輔相成，體系互通，形成聯(lián)動，充分發(fā)揮激勵作用；二是完備配套管理辦法，形成標準制度，統(tǒng)一執(zhí)行規(guī)則，調(diào)整靈活互通，促進高效落地；三是統(tǒng)一崗位設置規(guī)則，高崗分布重點傾斜一線經(jīng)營單元及技術創(chuàng)新領域等；四是采取數(shù)字化架構方式，建立崗位素質模型和能力提升圖譜，進行能量賦值，實現(xiàn)崗位在崗位體系、晉升激勵體系及人才體系自由轉換和發(fā)展。

若是將組織的崗位體系比作大樓，崗位序列與員工發(fā)展通道則是大樓的不同通道，崗位等級是樓層，樓層的高度所代表的則是任職資格等級標準。針對具體崗位創(chuàng)建合理的任職資格標準、崗位素質模型及能力提升圖譜，是相對系統(tǒng)與龐大的工程，需統(tǒng)籌考慮。將公司中的所有崗位納入不同的崗位序列中去，不同的崗位序列均要設置公平的發(fā)展機會。同時，在崗位名稱的設置時應需遵循如下幾種原則：一是對內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范，崗位名稱在組織內(nèi)部需堅持統(tǒng)一、簡明與規(guī)范，令人在看到名稱之后即可了解職責的相關內(nèi)容，不同體系需保持一致性。二是內(nèi)外可比較，崗位名稱在明確的時候需盡可能和行業(yè)通用的名稱保持一致。三是激勵性，相同的崗位取一個較為恰當?shù)拿Q，產(chǎn)生激勵效果，避免職位出現(xiàn)膨脹危險[6]。

2.扎實崗位體系基礎保障。崗位體系設置是最基礎的環(huán)節(jié)，梳理統(tǒng)一崗位序列、崗位等級等規(guī)范規(guī)則，明確關鍵崗位內(nèi)涵，建立風險防控體制，完善人才成長聘任流程，激發(fā)人才自身發(fā)展的內(nèi)在動力。對于規(guī)模較大以及崗位設置相對較多的企業(yè)，一般可先選取20%-30%左右的特征性崗位作為基準崗位開展客觀分析，然后在此基礎上對所有職位開展分析工作。有關基準崗位的選擇，一般原則如下：一是從內(nèi)部橫向的角度，需涵蓋所有崗位序列，就專業(yè)的部門選擇2～3個基準崗位。二是就內(nèi)部縱向的角度，崗位職責需充分保證具備代表性，各個層級都要有代表的崗位。三是外部對比的角度，這一崗位是與同行業(yè)有著顯著可比性的崗位[7]。另一方面，在開展崗位分析的基礎上，合理撰寫系統(tǒng)與完整的《崗位說明書》，并且將其作為之后崗位價值評估工作的重要性基礎條件。

在實操層面，通過設定崗位等級可解決部分企業(yè)內(nèi)核心技術崗位、核心經(jīng)營崗位職級薪酬較低的問題。例如對專業(yè)序列劃分N個崗位等級，運用正態(tài)分布方法設置每個崗位等級的比例，實施崗位分類，打破崗位間層層的間隔壁壘，實現(xiàn)崗位間的必要融通。根據(jù)崗位職責的重要程度、所在崗位人員解決問題的復雜程度等進行綜合評估，階段性動態(tài)調(diào)整同一崗位等級內(nèi)的崗位職責及編制等，促進高質量人才激勵，激發(fā)員工潛能，催生內(nèi)生動力。

3.深入推進人才體系改革。積極實現(xiàn)人才結構優(yōu)化。在進行企業(yè)人才隊伍建設的過程中，并非引入越多的人才越能助推動的企業(yè)發(fā)展，而是需靈活依照企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與需求，積極引入與培養(yǎng)更多企業(yè)所需求的人才，積極推動人才結構優(yōu)化，這對于提升企業(yè)的人才隊伍建設水平意義重大。進行人才結構優(yōu)化的時候，企業(yè)需客觀地分析現(xiàn)存的人才儲備，對企業(yè)目前的人才隊伍狀況進行深入了解掌握，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，多渠道積極引進適配人才[8]。例如，國有企業(yè)有針對性地引入領軍型、專業(yè)型與復合型的人才。從領軍型人才的引進來說，國有企業(yè)需及時轉變傳統(tǒng)領導班子的理念，基于國有企業(yè)改革與創(chuàng)新的相關需求，適當放寬準入機制。另外，國有企業(yè)需將人才年齡結構的優(yōu)化充分重視起來，逐漸強化與高校之間的合作，通過高校不斷吸引更多年輕人才。年輕人才的創(chuàng)新力與活力性相對突出，并且開發(fā)價值以及可塑價值也相對較高，有助推動企業(yè)未來的發(fā)展。

加快人才轉型能力大幅提升，實現(xiàn)人才輻射帶動組織高效運行。一是根據(jù)崗位素質模型，制定能力提升圖譜，設置人才能力提升課程，做到人才培訓常態(tài)化，并針對人才專業(yè)能力短板設置專屬培養(yǎng)計劃，建立崗位交流機制，加強對人才的全方位培養(yǎng)。二是建立人才共享機制，建立內(nèi)訓講師隊伍，內(nèi)訓講師定期分享專業(yè)課程，推進人才專業(yè)能力轉化組織能力發(fā)揮，創(chuàng)造人才增值價值。三是著力打破專業(yè)人才“重選拔”“輕使用”現(xiàn)狀，改進師帶徒機制，采用“師帶徒、徒帶師”雙向賦能，強調(diào)知識體系傳授，發(fā)揮傳幫帶作用[9]。

4.聚焦配置高效力激勵資源。創(chuàng)建完善薪酬激勵的有效措施。薪酬是企業(yè)對于員工進行激勵的重要前提與基礎，是一種不可或缺的激勵措施。國有企業(yè)在進行薪酬設計與管理時，需優(yōu)先考量是否可促使員工產(chǎn)生“這項制度是客觀與公平的”等評價性認知。因為只有員工對薪酬制度形成肯定認同基礎上，才會在得到薪酬的同時愿意付出更多努力，同時產(chǎn)生與付出呈現(xiàn)正相關的薪酬期待。此種不斷努力與期望的心理狀態(tài)及行為，是薪酬激勵措施持續(xù)性發(fā)揮效用的良性生態(tài)體現(xiàn)。基于此，國有企業(yè)一定要創(chuàng)建、完善與運用好薪酬激勵，制度化、常態(tài)化、實時化開展薪酬激勵。

實現(xiàn)物質與精神激勵兩手抓。對于專業(yè)能力突出、有重大貢獻的人才，建立人才榮譽激勵機制，鼓勵人才在本職崗位工作基礎上，為企業(yè)發(fā)展作出更廣泛的專業(yè)貢獻。對積極參與專業(yè)線培訓工作的人才實行培訓激勵，促進人才專業(yè)能力提升的同時輻射帶動全體員工。例如建立內(nèi)訓師、內(nèi)部導師激勵政策，對于內(nèi)訓師及內(nèi)部導師的人才，實行積分獎勵、津貼獎勵。建立科技創(chuàng)新激勵機制，加大對科技創(chuàng)新激勵的投入，加大對科技創(chuàng)新項目獎勵傾斜，例如對于獲得專利、科技進步獎、發(fā)表學術論文的人才進行獎勵，對于參加科技創(chuàng)新項目并取得成果的人才進行獎勵[10]。同時，可構建核心關鍵崗位激勵機制，對于公司運營發(fā)展起到核心推動作用的關鍵核心崗位，實施專項激勵，可綜合使用物質激勵、晉升激勵、榮譽激勵、培訓激勵、創(chuàng)新激勵等，實現(xiàn)企業(yè)對核心關鍵人才的保有保障。多種激勵綜合施策與人才的晉升發(fā)展建立聯(lián)動機制，持續(xù)影響人才的選拔及職業(yè)發(fā)展，充分調(diào)動人才積極性，推動企業(yè)高質量發(fā)展。

五、總結

綜上所述，崗位體系重構在人力資源管理過程中發(fā)揮著根本性作用。國有企業(yè)是中國特色社會主義經(jīng)濟的“頂梁柱”，更需要重構科學與高效的崗位體系，創(chuàng)建高素質與競爭力強的人才隊伍，為國有企業(yè)高效應對復雜多樣的競爭環(huán)境提供良好的人才保障，具有時代意義和現(xiàn)實意義。