謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動性行為的影響：以應(yīng)對方式為中介

文/周勇琴 溫廼 張艷紅（.長江大學(xué) 教育與體育學(xué)院，.浙江工商大學(xué)）

在當今復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力來源于組織成員的不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新不僅需要企業(yè)自身不斷提升硬件能力，也需要員工發(fā)揮自身主動性解決組織難題，打破原有的工作模式，積極推動組織變革[1]。然而企業(yè)中大部分員工長期習慣于機械地完成領(lǐng)導(dǎo)分配的工作任務(wù)，并不會主動思考改變和額外付出。面對這樣的現(xiàn)實情況，許多學(xué)者越來越關(guān)注如何調(diào)動員工的主動性。同時員工是否采取主動行為受到眾多因素影響，不僅包括個體因素，如性別、人格，還包括組織情境因素，如領(lǐng)導(dǎo)風格、組織氛圍等。

近年來，“自下而上”的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)頗受關(guān)注，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)方式對員工的工作績效、工作投入、工作滿意度等具有促進作用[2]，其在目前企業(yè)管理中是一個值得研究和應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)風格。對于謙卑型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵的探究，一般分為兩個觀點。第一種觀點是基于特質(zhì)視角，認為謙卑的領(lǐng)導(dǎo)者屬于一種個人特質(zhì)，即謙卑是某一領(lǐng)導(dǎo)長期以來相對穩(wěn)定的情緒方式，涉及領(lǐng)導(dǎo)如何看待自己、是否了解自身優(yōu)勢、是否承認自己缺點[3]，這種個人特質(zhì)無法模仿。第二種觀點是基于行為視角，以O(shè)wens等學(xué)者為代表，認為謙卑型領(lǐng)導(dǎo)屬于組織交往過程中形成的概念，具有可塑性。Owens（2012）將謙卑視為一種“自下而上”的領(lǐng)導(dǎo)[2]，即領(lǐng)導(dǎo)不再高高在上，而是以謙卑的姿態(tài)與員工交流，積極尋求反饋，與員工、組織共同成長。

越來越多的研究者認同謙卑型的領(lǐng)導(dǎo)能夠正向影響下屬的工作態(tài)度與行為。例如，對于被包含在主動性行為內(nèi)的員工創(chuàng)新行為、員工建言行為，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對上述行為的正向影響機制已得到國內(nèi)學(xué)者研究的驗證[4]；有研究還表明了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠?qū)T工的工作投入產(chǎn)生積極效用[5]。

有關(guān)主動性的研究則始于工作動機，F(xiàn)rese（1997）提出了主動性行為這一概念，指員工自發(fā)改變工作環(huán)境的變化和不斷提高自身的工作能力而采取的一系列行為，并表明領(lǐng)導(dǎo)力的有效性與主動性行為有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)風格能夠影響員工主動性行為[6]。學(xué)者們也驗證了包容型領(lǐng)導(dǎo)、倫理型領(lǐng)導(dǎo)等積極情感導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式對于主動性行為的促進作用。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)作為正向積極領(lǐng)導(dǎo)風格的一種，本研究認為謙遜的上司能夠坦誠自身不足并勇于承擔過失，主動打破領(lǐng)導(dǎo)—下級間固有的等級，主動向組織中的員工學(xué)習，減小領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的壓力感，降低主動性行為的心理壓力和風險感知，進而使員工展現(xiàn)出更加積極的工作主動行為。據(jù)此本研究提出假設(shè)1：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)正向促進員工主動性行為。

有關(guān)應(yīng)對的研究起源于心理學(xué)的應(yīng)激研究領(lǐng)域。黃希庭（2000）認為應(yīng)對方式是人們在壓力情境下為減輕壓力帶來的負面影響而采取的改變認知與行為的策略[7]。簡而言之，應(yīng)對方式是員工面對工作中的壓力情境和事件時所采取的認知和行為方式。

人的行為和態(tài)度產(chǎn)生會被不同的應(yīng)對方式對所影響，因此，人們在面臨繁重的工作壓力時，會產(chǎn)生不同的應(yīng)對方式。由于謙遜的領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)員工正視自我和外在環(huán)境、主動尋求改變的勇氣[2],進而影響員工采取主動積極的應(yīng)對方式。綜上提出假設(shè)2：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與積極應(yīng)對方式呈正相關(guān)關(guān)系。

應(yīng)對方式是影響很多心理行為的中介變量，影響著個體對環(huán)境反應(yīng)的性質(zhì)和強度。由于謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者懂得欣賞下屬，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間存在著穩(wěn)固且互動的交換關(guān)系[2]。在這樣的組織氛圍下，員工的情緒會更穩(wěn)定、心理感知壓力更低，員工會感受到自身受到重視，更容易采取積極的應(yīng)對方式，就會有更多的改變組織現(xiàn)狀的主動性行為，且不用擔心會受到領(lǐng)導(dǎo)責罰。綜上提出假設(shè)3：積極應(yīng)對方式在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動性行為之間起中介作用。

綜上，本文選取員工的主動性工作行為作為謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果變量，從而體現(xiàn)謙卑型領(lǐng)導(dǎo)在提升個體層面的員工積極行為中的效用。

一、對象與方法

（一）被試

本研究的問卷為員工自評，共收集問卷236份，剔除選項存在明顯規(guī)律和作答時間過短的問卷以后，最終獲得有效問卷222份。

（二）研究工具

1.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)選用Owens和Hekman在2012年編制的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)量表[2]進行判斷，該量表包含三個維度、9個題項，采用Likert 5 點量表計分，三個測量維度為承認自身的不足與過失、欣賞員工、謙虛學(xué)習。

2.應(yīng)對方式

應(yīng)對方式選用解亞寧在1998年編制的簡易應(yīng)對方式量表[8]，包含20個題項，分為積極應(yīng)對與消極應(yīng)對兩個維度。采用四級評分，前12題是積極應(yīng)對方式維度，后 8 題是消極應(yīng)對維度。根據(jù)本文假設(shè)，摘取前12題作為積極應(yīng)對方式分量表，結(jié)果為積極應(yīng)對維度平均分。

3.員工主動性行為

員工主動性行為選用Griffin和Neal在2007年編制的員工主動性行為量表[9]，包含三個維度、九個題項，三個不同的維度分別是個體、團隊、組織。采用Likert 5 點量表計分，被試根據(jù)以往工作中的實際情況選擇該行為發(fā)生的頻率。

二、結(jié)果

（一）相關(guān)分析

本研究中主要的變量是謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、積極應(yīng)對方式和員工主動性行為，該三個變量間整體的相關(guān)性情況如表1所示。

從表1可知，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、積極應(yīng)對方式和員工主動性行為三個變量存在著顯著相關(guān)性，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與主動性行為呈正相關(guān)，初步驗證了假設(shè)1；且數(shù)據(jù)說明謙卑型領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來更多的積極應(yīng)對，假設(shè)2得到初步驗證。

表1 相關(guān)性分析

（二）回歸分析

本文所研究的是在積極應(yīng)對方式的中介情況下，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動行為的影響，需進行回歸分析。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與主動性行為的回歸分析結(jié)果為領(lǐng)導(dǎo)是否謙遜對員工主動性行為的標準回歸系數(shù)為0.731，在0.01水平上顯著并且標準回歸系數(shù)R2=.559是正數(shù)，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動性行為呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)1成立。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與積極應(yīng)對方式的回歸分析結(jié)果為謙卑的領(lǐng)導(dǎo)者對積極應(yīng)對方式的標準回歸系數(shù)為0.668，在0.01水平上顯著，且標準回歸系數(shù)R2=.476是正數(shù)，證明謙卑領(lǐng)導(dǎo)行為與積極應(yīng)對方式具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)2成立。

積極應(yīng)對方式的回歸分析結(jié)果為積極應(yīng)對方式對員工主動性行為的標準回歸系數(shù)為0.606，在0.01水平上顯著，并且標準回歸系數(shù)R2=.751是正數(shù)。分析結(jié)果得知，積極應(yīng)對方式交換是謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動性行為間的中介，但只起了部分中介作用，假設(shè)3成立。

三、啟示

（一）組織層面

組織的發(fā)展創(chuàng)新離不開變革，采取積極應(yīng)對策略的員工在工作中表現(xiàn)出更好的適應(yīng)性，組織要特別重視如何調(diào)動員工、激發(fā)員工主動性，讓企業(yè)更快更好地順應(yīng)時代的潮流。

其一，雖然并不是只有謙卑的領(lǐng)導(dǎo)能正向影響員工的主動性行為，但謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對下屬積極應(yīng)對的行為有積極的作用。因此，強調(diào)創(chuàng)新的組織在領(lǐng)導(dǎo)者選任時應(yīng)加強對應(yīng)聘者謙卑品質(zhì)的測量，對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者采用培訓(xùn)方式塑造領(lǐng)導(dǎo)者的謙卑品質(zhì)，促使現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生更多謙卑行為。

其二，企業(yè)組織要注重組織整體工作氛圍的培養(yǎng)，營造一個支持性的組織氛圍，因為當個人處于一個有改變機會的、行為能夠被肯定的組織環(huán)境中時，他的心理感受是安全的，行為風險也會降低，主動性行為將被激發(fā)。

組織要樂于采納員工對于組織戰(zhàn)略的合理建議，通過建立容錯機制、平等溝通等制度，滿足員工歸屬需求、能力需求及自我實現(xiàn)需求等。只有將組織誘因與個體心理動機充分結(jié)合，才能使員工真正地融入組織，進而讓員工面對組織競爭挑戰(zhàn)和工作難題時采取更加有效的應(yīng)對措施和新的工作方式。

（二）領(lǐng)導(dǎo)層面

在企業(yè)管理實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和方式每時每刻都在影響下屬對其的認知和學(xué)習，本文也證實，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)行為確實會對員工的主動性行為產(chǎn)生正面的促進影響。謙卑具有可塑性[2],是領(lǐng)導(dǎo)可以學(xué)習的一種正向的領(lǐng)導(dǎo)風格。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放下以往“高高在上”的姿態(tài)，將“管理者”和“組織服務(wù)者”相結(jié)合，不要畏懼自己的缺點，要對自身有一個客觀的評判標準，積極地向下屬尋求反饋意見，讓下屬感到心理釋放與被重視，激發(fā)員工釋放激發(fā)組織活力的因素。其次，謙卑的領(lǐng)導(dǎo)者不會把優(yōu)秀的員工當成是自己的威脅者和競爭者，而是懂得欣賞員工、鼓勵員工，對員工提出的創(chuàng)新觀點保持開放和包容的態(tài)度，發(fā)現(xiàn)他人的價值，謙虛地向員工學(xué)習，與員工共同成長。最后，領(lǐng)導(dǎo)要懂得運用應(yīng)對方式的內(nèi)在中介作用。領(lǐng)導(dǎo)要重視員工的心理活動，多多觀察下屬在日常工作中的行為表現(xiàn)，通過下屬表現(xiàn)評估員工所采取的應(yīng)對策略，當員工出現(xiàn)消極應(yīng)對時多予以鼓勵、多幫助員工一起走出困境，通過更加謙遜的領(lǐng)導(dǎo)行為讓下屬感受到來自上級的信任，從而建立起良好的上下級關(guān)系。

總的來說，領(lǐng)導(dǎo)在未來的工作實踐中應(yīng)該實施更多的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)行為，例如聆聽和采納員工意見和建議、向優(yōu)秀的下屬學(xué)習等來提升員工的工作熱情和投入，激發(fā)員工更多的主動性工作行為。

相關(guān)鏈接

員工，是指企事業(yè)單位中各種用工形式的人員，包括固定工、合同工、臨時工，以及代訓(xùn)工和實習生。現(xiàn)代企事業(yè)單位的員工跟以往比較有很大的不同，他們的素質(zhì)相對比較高，知識性強。任何一個企事業(yè)單位需要制定規(guī)則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。就是說企事業(yè)單位要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關(guān)系，從而避免在管理中的隨意性。從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企事業(yè)單位整個單位文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從單位愿景和價值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。