房地產企業(yè)在項目建設中的成本管控問題

田方

摘要：在改革開放大潮中崛起的房地產業(yè)，已成為國民經濟的支柱產業(yè)之一，房地產企業(yè)在管理水平上也有了很大進步。隨著國家宏觀政策的調控，相關政策制度不斷完善，加之房地產企業(yè)積極落實“房子是用來住的，不是用來炒的”的政策要求，房地產行業(yè)的未來面臨諸多挑戰(zhàn)，價格提升的空間不大，而開發(fā)成本卻在大幅度增加，使企業(yè)的利潤大打折扣。在這種環(huán)境下，只有加強成本管控的力度，才能增加房地產企業(yè)的經濟效益并提高競爭力。由于房地產項目投資數額巨大、建設周期長，所以房地產項目成本管控顯得尤為重要。本文以D房產公司為例，在總結成本管控基本理論的基礎上，梳理了該公司項目成本管理存在的主要問題，認為公司項目成本管控存在成本管控觀念落后、成本管控制度不完善、缺少監(jiān)督和激勵機制、成本控制方法不合理等方面的問題。D房產公司要想實現可持續(xù)發(fā)展，必須要轉變成本管控觀念，科學制定成本管控制度，實行有效監(jiān)督及激勵機制，采用先進的成本管控方式，以便提升自身的綜合競爭力。希望本文的研究能夠對降低房地產企業(yè)的開發(fā)成本、增強成本管控的效益提供一些借鑒。

關鍵詞：成本管控;問題與對策;項目建設;房地產企業(yè)

房地產企業(yè)項目的開發(fā)過程可以劃分為前期階段（投資決策階段、規(guī)劃設計階段）、中期階段（招標階段、施工階段）、后期階段（竣工驗收階段、運維物業(yè)管理階段）三個過程六個環(huán)節(jié)。成本管控就是指房地產企業(yè)在經營過程中，對生產經營的各個階段有關活動進行必要的監(jiān)管、控制的過程，并針對發(fā)現的問題提出有效的解決措施，保證成本消耗在預算范圍之內，保質保量完成項目建設，達到房地產企業(yè)預期控制成本的目的。房地產項目開發(fā)的各種成本主要有土地費用（約占總費用30%～45%左右）、前期工程費（約占總費用5%左右）、建安工程費（約占總費用50%～55%左右）、市政公共實施費用（一般占總費用5%～10%左右）、三項費用（約占總費用8%～10%左右）。因此加強各個階段的成本管控至關重要。

一、成本管控對房地產企業(yè)發(fā)展的作用

成本管控對房地產企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，主要體現在以下幾個方面：

一是通過加強對成本的管控來提升房地產開發(fā)企業(yè)的盈利能力，從而使企業(yè)的經濟效益不斷增長。企業(yè)盈利能力體現了企業(yè)對收入與支出的管理水平。一般來說，房地產企業(yè)承擔的項目投資額是有限的，只有合理管控項目開發(fā)成本，才能夠保障企業(yè)項目收益的最大化。

二是加強成本控制可以幫助提高企業(yè)管理水平。成本控制水平可以反映企業(yè)的經營情況，有效的管理可以提高項目成本管控能力，反過來成本管理做得好也可以優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)管理效率，促進管理水平的提升。

三是加強對成本的管控有助于實現企業(yè)戰(zhàn)略。房地產企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展，就必須把成本管控上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，努力提高成本控制的水平，降低項目的成本，增強企業(yè)市場競爭力，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略。

因此，必須要做好房地產企業(yè)項目建設成本控制工作，提高房地產企業(yè)的綜合競爭力，促進其全面、健康、可持續(xù)發(fā)展。

二、房地產企業(yè)項目成本管控中存在的主要問題

D房產公司是一家以房地產開發(fā)為主，以房地產營銷代理、投資顧問為輔的專業(yè)化民營房地產服務機構，總開發(fā)面積已經超過了5000000m3。該公司現有在崗職工125人，擁有一支高素質的專業(yè)化團隊。公司采用直線職能制的組織結構，實行在董事會領導下的總經理負責制，始終秉承“誠信高效”的企業(yè)精神，堅持“創(chuàng)造財富、推動發(fā)展、成就事業(yè)”的經營理念，以管理求質量，以信譽求發(fā)展，綜合經營實力不斷提升，曾獲得“最佳建筑設計獎”“優(yōu)秀城市設計大獎”等獎項，獲得了業(yè)界的高度認可。

在“房住不炒”的新常態(tài)下，房地產行業(yè)進入微利時代，建立并完善成本管控機制是房地產企業(yè)降低成本的重要課題。目前，我國房地產企業(yè)項目成本管控雖取得了一定的成就，但在投資決策、設計、招標、施工、運維等階段也存在許多問題。下面就以D房產公司為例進行分析。

（一）成本管控觀念落后

我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現象，D房產公司也不例外，對成本管控的范圍、目的及手段等方面的認識較為片面，滿足不了新時代企業(yè)發(fā)展的需要。受傳統思想的影響，D房產公司缺乏全過程成本管控意識，比較注重開發(fā)過程中的成本管控，建安工程階段成了降低成本管理的重點，而在施工階段，成本管理比較粗糙，精細化管理嚴重缺乏。D房產公司主要依靠節(jié)約的方式降低成本，較少從效益角度發(fā)揮成本的作用。D房產公司習慣地以減少原料的消耗量來降低產品成本，過多地強調開發(fā)過程中材料的耗費，而忽略了落后的工藝流程，不合理的工程設計、陳舊低效率的設備帶來了潛在增長的成本。同時，D房產公司對于人力資源成本、產權成本、資本成本、環(huán)境成本、服務成本等非物質產品成本重視不足，可能會導致企業(yè)形象、產品質量和開發(fā)效益的下降。D房產公司這種落后的降低成本觀念，已經不能滿足新時代企業(yè)發(fā)展的需要，無法適應日益激烈的市場競爭環(huán)境。

（二）成本管控措施不到位

房地產企業(yè)從摘牌拿地、規(guī)劃設計、開發(fā)檢查再到交付維護等一系列活動環(huán)環(huán)相扣，成本管控包括在這些日常管理工作中。如果沒有事先做好合同的規(guī)劃、申請、簽約、變更、付款及結算等環(huán)節(jié)，會導致合同執(zhí)行不到位，造成整個成本管控的失效。如采購和招投標管理不規(guī)范，流于表面形式，形成隨意的采購方式，導致招標效率低。在項目實施過程中，D房產公司全程性目標成本控制不到位，亡羊補牢式的事后控制占了主導地位。在項目規(guī)劃設計時期，往往只是公司的高層領導和設計部門在謀劃，成本管理、財務管理部門很少有實質性的介入，前期目標成本預測缺失，導致項目成本管控先天不足。在前期目標成本管理時，D房產公司往往只是為了加強設計標準，而在施工圖階段開展目標成本預測，但也會忽視經濟合理性，使得公司很難把控實際成本和效益之間的平衡點，對于公司產品的性價比更是難以保證。這樣就會反復修改調整設計方案而滿足性價比的要求，最終導致工期、成本等方面的損失，對公司盈利、項目整體成本產生影響。在工程項目管理中，D房產公司管理者往往沒有明確不同部門的管理責任，“責、權、利”分解不到位，難以開展項目考核測評，爭功推過現象時有發(fā)生。公司許多項目管理者大多只會關注各項指標，而不會關心成本費用。面對上級主管部門推行的降低成本、增加效益等活動，項目經理、工地管理人員都是消極敷衍，正是由于成本控制制度的缺乏，無法規(guī)范和組織保障成本控制活動，許多成本控制工作都是流于表面形式，沒有實質性意義。

（三）缺少監(jiān)督和激勵機制

雖然D房產公司建立了激勵約束機制，但還沒有建立完善的監(jiān)督體系，激勵約束機制的運行不規(guī)范，彈性較大，計劃與實際效果經常會出現較大偏離。D房產公司有的負責人手中權力過于集中，不能約束主要的負責人，很難貫徹民主集中制原則，在經營決策和人事管理方面都是主要負責人說了算，經常會出現決策失誤的現象。有些高層經營管理人員大局意識不強，對于分管之外的工作從不發(fā)表意見，高層領導間的互相提醒、相互監(jiān)督制約的責任缺失，助長了這種權力過于集中的現象。在項目部，項目經理擁有較大的權力是比較突出的問題。這種權力過于集中的狀況，制約和監(jiān)督項目經理的制度變得有名無實，經常會出現“一人獨大”的亂象，成本管理體制中的“責、權、利結合”就成為一句空談，由此造成監(jiān)督缺失的問題，提升了項目管理活動的風險系數。同時，也有一些經營管理人員把個人恩怨帶入工作中，或把監(jiān)督制約機制當作爭權奪利的戰(zhàn)場，工作中互相掣肘，相互拆臺，風氣不正，影響了公司的正常運營。

（四）缺乏有效的信息化管理

D房產公司信息化建設的過程中仍然存在著許多問題。主要表現在信息化建設仍處于低水平階段，信息化建設規(guī)劃不到位，不同部門信息化發(fā)展水平不平衡。由于公司管理層缺乏現代管理理念，對于信息化建設的認知不足，信息化建設定位不明確，甚至有部分管理人員認為信息化建設是可有可無的東西。這就極大的阻礙了公司信息化建設的發(fā)展，帶來了十分嚴重的經濟后果。

在項目的運行過程中，D房產公司許多項目經理違反管理規(guī)定，對部分項目或項目的部分工程分包或轉包出去，從中賺取一定的差價，因此成本管控不能有效進行。在這種情況下，項目經理無法獲得相關成本的監(jiān)控資料，項目成本的核算依據不充分，很難判斷項目盈虧的真實情況。同時，公司許多項目部與時代脫鉤，信息網絡建設滯后，沒有普及到項目前線，只停留在公司管理層面，信息管理手段不先進，信息更新不及時，存在著信息的差異性，不能全程快速有效地控制成本，管理者無法及時的做出決策，甚至會做出錯誤的決策。

三、加強房地產企業(yè)項目成本管控的措施

（一）要轉變成本管控的觀念

觀念決定思路，思路決定出路。D房產公司要把準脈搏，善于發(fā)現問題，找到痛點，能力不適應就提高素質，作風不適應就轉變作風，模式不適應就轉變模式，觀念不適應就轉變觀念。D房產公司在項目開發(fā)過程中要引入目標成本管理的理念，并將目標成本管理的概念融入公司文化。使公司成本控制活動與目標成本管理相結合，將全體員工納入成本管理體系，全程管控無漏點，全員管控無死角。公司的高層管理人員要將目標成本管理理念融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，做好頂層規(guī)劃，將戰(zhàn)略成本管理植入每名員工的心中，將全體員工納入成本管理體系，形成“全程管控無漏點、全員管控無死角”的局面;公司中層管理人員要樹立目標成本管控意識，切實履行成本控制職責，規(guī)范目標成本管控細則，拉單列條，全面推進目標成本管控落實到位。一線員工要認真貫徹執(zhí)行目標成本管理要求，分清責任、各個突破，實施有效的成本管控方法，推進目標成本管理扎扎實實落到地、落到底。同時，D房產公司也要重視公司文化的建設，樹立“全員共遵”之信念，以吸引更多的有識之士加入公司，展示出公司的綜合實力。只有在這樣的公司文化底蘊中，才能改變企業(yè)家和所有員工的觀念，調動他們的主觀能動性，激發(fā)他們的工作熱情，使其以更加飽滿的精神狀態(tài)投入到公司的成本管控活動中，降低公司成本，推進公司全面發(fā)展。

（二）要科學制定成本管控制度并嚴格執(zhí)行

在行業(yè)規(guī)范方面，D房產公司各部門人員要嚴格執(zhí)行工程的發(fā)包、招投標、合同編制、預結算管理等考核性規(guī)定;在組織體系方面，D房產公司應設立公司成本控制中心和各職能部門的控制組，并使兩者密切配合，保證各項制度執(zhí)行到位，確保工程質量符合要求，施工成本達到預期要求，作業(yè)工期不延遲。D房產公司要制定并落實合同管理制度、采購招投標制度、財務管理制度等，重點加強招投標制度建設，嚴格執(zhí)行招投標政策，做到有獎有罰，獎懲分明。D房產公司要盡可能避免預付賬款的發(fā)生，減少呆賬壞賬發(fā)生的機會，以避免造成不必要的損失。D房產公司應在項目開發(fā)的全過程實行合同管理制度，對合同的變更應及時通知有關部門，并合理安排相關資金，提高資金使用率，降低資金成本。D房產公司應規(guī)范管理采購招投標，確保招標效率與質量之間的平衡。如詢價采購小商品、大宗物資采購公開招標等，財務部門應制定細致的資金管理制度，靈活運用資金，并將閑置的資金購買低風險金融產品，逐步提高資金的使用效率，減少公司資金管理成本。

（三）要實行有效的監(jiān)督及激勵機制

房地產開發(fā)公司施工周期長，涉及資金比較多，因此建立相應的監(jiān)督體系勢在必行。D房產公司要逐步建立完善的監(jiān)督約束機制，發(fā)揮制度監(jiān)督的優(yōu)勢，逐步建立起按制度辦事、依靠制度管理人員的辦事機制，降低成本風險，促進發(fā)展。要運用好職代會監(jiān)督功能，監(jiān)督各級管理人員不敢胡作非為，增加公司運行成本。要充分發(fā)揮法律部門的職責，監(jiān)督各級經營管理決策，防止決策腐敗，促進企業(yè)經濟效益的提升。要把各級管理人員的工作生活置于群眾的監(jiān)督之下，自覺接受職工群眾監(jiān)督，虛心接受職工群眾批評、監(jiān)督，解決“看得見的管不著，管得著的看不見”的問題。要利用互聯網技術和信息化手段，打造更多便捷、順暢的監(jiān)督渠道，提高各級管理人員的廉潔自覺。還要充分發(fā)揮專項監(jiān)督獨特作用，履行監(jiān)督的再監(jiān)督，及時發(fā)現問題，及時轉接線索，及時糾正問題。監(jiān)督體系的落地生根，關鍵在于執(zhí)行力的落實和實施。根據以往的經驗教訓，具備好的制度而不去實施，再好的制度也等于廢紙一堆。因此，D房地產公司不僅要發(fā)揮監(jiān)督體系的作用，還要扮演好這個角色，強化問責力度，把制度落細落小落實，推動企業(yè)監(jiān)督體系的強大效力。

（四）建立有效的信息化管理平臺

隨著信息化的迅速發(fā)展，大數據時代已經到來，也為企業(yè)管理者對經營管理提供了一個非常重要的平臺?？茖W有效的信息化管理，不僅能提高企業(yè)的管理能力，還能擴寬企業(yè)的管理方式，因此D房產公司要推行項目管理的信息化建設，這是大勢所趨。

D房產公司要建立內部管理信息平臺，加強企業(yè)對資金、成本等各方面的管理，通過結合成本數據的分析，及時調整優(yōu)化組織層級架構，并明確相關責任和審批系統流程，根據大數據提供的相關資料選擇最優(yōu)的成本方案，減少管理層的工作量，提高管理層對控制成本的決策效能。D房產公司可以根據各項經營活動、生產能力等各種數據資料進行快速整理和統計，方便投資者快速地了解企業(yè)目前的經營狀況和發(fā)展動態(tài)，并為企業(yè)下一階段的發(fā)展提供有力依據和保障。D房產公司還應進一步提升管理平臺的服務水平，定期進行維護和保養(yǎng)，對平臺運行過程中產生的不同問題，進行信息收集和全面分析，并找出解決問題的有效方案，不斷優(yōu)化平臺的服務內容，為企業(yè)財務部門與員工之間的溝通提供高質量的保障。

四、結束語

隨著我國對市場的不斷控制，房地產行業(yè)之間的競爭越來越激烈。為了提高項目利潤，提高行業(yè)競爭力，房地產企業(yè)必須注重項目成本控制。房地產項目的成本控制對房地產企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。通過對房地產企業(yè)各類項目成本的控制，可以實時監(jiān)控整改、開發(fā)、建設過程中的房地產項目成本運行的整體情況，不斷提高房地產企業(yè)的整體控制機制，使成本控制發(fā)揮最大化，從而提升房地產企業(yè)的經濟效益，并確保企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鐘成梅.試析房地產開發(fā)企業(yè)在項目建設中的成本管控問題[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2021 （01）：94-95.

[2]黃秋連.試析中小型房地產開發(fā)企業(yè)在項目建設中的成本管控問題[J].當代會計，2020 （09）：116-117.

[3]張靈輝.試析房地產開發(fā)企業(yè)在項目建設中的成本管控問題[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020 （04）：150-151.

[4]楊克松.淺談新常態(tài)下房地產企業(yè)成本管控[J].中國市場，2019 （10）：57-58.

[5]余守軍.從財務管理角度分析新形勢下房地產企業(yè)的成本管控[J].大眾投資指南，2019 （05）：154-155.