預(yù)算管理在物業(yè)公司中的應(yīng)用研究

文/陳光烈（廣州金地物業(yè)有限公司）

面對(duì)現(xiàn)代消費(fèi)持續(xù)升級(jí)的綜合環(huán)境，加之新冠疫情帶來的沖擊和影響，迫使物業(yè)行業(yè)邁入價(jià)值探索的重要進(jìn)程，資金價(jià)值得到猛烈釋放，大多物業(yè)公司在當(dāng)前市場(chǎng)格局中迎來大力發(fā)展。

近年來，物業(yè)公司進(jìn)一步探索多業(yè)態(tài)發(fā)展模式、延展服務(wù)范圍、豐富服務(wù)類別。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控管理的主要手段，通過靈活應(yīng)用，整合優(yōu)化現(xiàn)有資源，提升企業(yè)整體管理水平。為了激發(fā)預(yù)算管理價(jià)值，需結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和財(cái)務(wù)管理要求，在資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)表單作用下，借助預(yù)算信息預(yù)估企業(yè)后續(xù)發(fā)展，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、預(yù)算管理概述

所謂預(yù)算，是決策制定和行為管控的有力工具。其中關(guān)于預(yù)算決策功能，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、組織復(fù)雜化，企業(yè)各層級(jí)及機(jī)構(gòu)都存在獨(dú)有信息。即使企業(yè)高層所掌握信息相對(duì)全面，但依舊無法深入了解到相關(guān)運(yùn)營(yíng)信息。而預(yù)算通過整合全部信息可以確保決策的高效性、科學(xué)性；關(guān)于預(yù)算控制功能，控制定義為將設(shè)定預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，通過績(jī)效與報(bào)酬掛鉤，便于更好管控機(jī)構(gòu)和職工。同時(shí)，為促進(jìn)職工行為、利益與目標(biāo)的一致性，利用機(jī)制實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)，采取合理獎(jiǎng)懲措施實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，即績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

二、物業(yè)公司預(yù)算管理應(yīng)用的主要問題

（一）預(yù)算管理體系與企業(yè)現(xiàn)狀不匹配

1.預(yù)算管理架構(gòu)與企業(yè)規(guī)模不匹配

物業(yè)公司現(xiàn)有預(yù)算管理架構(gòu)已然無法適用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展階段，信息傳導(dǎo)效率大大降低。在物業(yè)公司設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并下設(shè)區(qū)域化企業(yè)的模式后，現(xiàn)行預(yù)算管理組織體系并未整改。比如：預(yù)算編制中，財(cái)務(wù)管理部門獨(dú)立完成業(yè)務(wù)對(duì)接，該對(duì)接方法僅適用于中小規(guī)模企業(yè)，運(yùn)作良好；但并不適用于大規(guī)模企業(yè)，會(huì)造成總部信息量劇增，不利于提升決策效率。

2.預(yù)算編制流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展銜接不緊密

戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算制定起始點(diǎn)，主要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，再逐層分解目標(biāo)，換言之，預(yù)算是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。

物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解和預(yù)算編制屬于兩項(xiàng)獨(dú)立工作，并且目標(biāo)分解與戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間一般會(huì)同預(yù)算編制時(shí)間保持一致，或者晚于預(yù)算編制，導(dǎo)致預(yù)算無法匹配戰(zhàn)略執(zhí)行。各責(zé)任主體優(yōu)先編制部門預(yù)算，但無法確定部門KPI，所以，即使能夠保證預(yù)算總部門調(diào)整與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，但分解后科目無法起到戰(zhàn)略支撐性作用。比如：A物業(yè)公司制定三年實(shí)現(xiàn)15家物業(yè)公司收并購的規(guī)劃，成功上市。具體將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至2021年，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入35億元，凈利潤(rùn)3.5億元。然而A公司2020年實(shí)際營(yíng)業(yè)收入為25億元，凈利潤(rùn)2.7億元。因此，必須通過開發(fā)存量項(xiàng)目、拓展市場(chǎng)、加大并收購力度來達(dá)到設(shè)定目標(biāo)值。但在預(yù)算編制中，責(zé)任中心對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃了解不透徹，忽略內(nèi)外環(huán)境因素、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)峻化等因素，依舊采用歷史數(shù)據(jù)測(cè)算，導(dǎo)致預(yù)算與整體目標(biāo)差異較大。

（二）預(yù)算執(zhí)行控制與反饋系統(tǒng)功能不完善

1.缺少有力執(zhí)行控制機(jī)制

第一，由于各利潤(rùn)中心考核僅關(guān)注終端總量指標(biāo)與預(yù)算差異，忽視預(yù)算各科目差異，加之企業(yè)未引入有效的預(yù)算控制方式，各利潤(rùn)中心缺乏細(xì)化、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)的動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意化。

第二，預(yù)算調(diào)整缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，通常是各部門在預(yù)算完成的情況下，部分人員依舊采用固有方案執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算盲目占用，阻礙預(yù)算事項(xiàng)正常進(jìn)行，不得已再次作出預(yù)算調(diào)整。

第三，缺乏及時(shí)預(yù)算使用信息和預(yù)警機(jī)制，致使業(yè)務(wù)部門無法及時(shí)、精準(zhǔn)掌握相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況。

2.預(yù)算分析與反饋結(jié)果失真

定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾偏、分析原因、整改，確保各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)落實(shí)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦出現(xiàn)分析與反饋失真，則會(huì)造成不利效果。物業(yè)公司預(yù)算分析與反饋環(huán)節(jié)所存問題具體如下：

第一，分析結(jié)果反饋的時(shí)效性滯后。基于物業(yè)公司現(xiàn)行考核方式，主要集中于歷史預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的分析；僅由財(cái)務(wù)部門定期反饋利潤(rùn)中心的各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，企業(yè)未對(duì)此設(shè)置反饋數(shù)據(jù)信息查閱系統(tǒng)，導(dǎo)致各利潤(rùn)中心無法實(shí)時(shí)掌控自身預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

第二，分析數(shù)據(jù)失真。由財(cái)務(wù)部門直接負(fù)責(zé)責(zé)任中心預(yù)算數(shù)據(jù)的反饋，這也使得數(shù)據(jù)審核、預(yù)算與實(shí)際偏差分析都過度依賴于財(cái)務(wù)部門，不利于其他部門參與。而財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特征不明確，導(dǎo)致分析結(jié)果形式化，無法找到本質(zhì)問題，難以落實(shí)相應(yīng)責(zé)任，并不利于后續(xù)預(yù)算調(diào)整。比如：A物業(yè)公司實(shí)行季度考核形式，采取平均法分解考核指標(biāo)，設(shè)定每一季度完成25%的指標(biāo)。受此影響，財(cái)務(wù)人員通常以人為調(diào)整方式維持調(diào)整數(shù)據(jù)與考核口徑的平衡，導(dǎo)致實(shí)際信息嚴(yán)重失真，無法為責(zé)任中心決策提供有效依據(jù)支持。該企業(yè)服務(wù)中心受季節(jié)性有關(guān)因素影響，導(dǎo)致季度成本低于預(yù)算值，加之該項(xiàng)成本的系統(tǒng)影響，財(cái)務(wù)人員通常會(huì)進(jìn)行實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)提成本來維持平衡性。再反饋至各責(zé)任中心，無法對(duì)管理層提供參考。加之，還需進(jìn)行數(shù)據(jù)說明，無疑增加交流成本，甚至對(duì)財(cái)務(wù)調(diào)整乃至財(cái)務(wù)部門產(chǎn)生懷疑。

第三，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制不完善，無法實(shí)時(shí)監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)部門反饋信息的精準(zhǔn)性、真實(shí)性。

（三）預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定不合理

1.考核指標(biāo)項(xiàng)設(shè)定不合理

關(guān)于物業(yè)公司考核指標(biāo)設(shè)定層面存在以下兩點(diǎn)問題：一是指標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略結(jié)合不到位，換言之，企業(yè)戰(zhàn)略具體路徑內(nèi)容并未直接反映在考核指標(biāo)中；二是考核指標(biāo)中人力資源指標(biāo)稀少?；谖覈?guó)物業(yè)公司發(fā)展特征，企業(yè)發(fā)展至今規(guī)模龐大、人員數(shù)量眾多，相應(yīng)營(yíng)業(yè)經(jīng)費(fèi)中人員與成本占比最大，突出人才培養(yǎng)的重要性。而作為物業(yè)公司四大職能中心之一，預(yù)算指標(biāo)考核中并未突出自身的作用。

2.考核指標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定比重不均衡

引進(jìn)平衡計(jì)分卡目的在于既能實(shí)時(shí)追蹤財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，又能實(shí)時(shí)監(jiān)督企業(yè)未來發(fā)展提升方面，以此推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)均衡性發(fā)展。經(jīng)研究顯示，雖然企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重劃分細(xì)節(jié)上有所偏差，但這種分布方式不僅能顯示財(cái)務(wù)指標(biāo)重要性，而且能增強(qiáng)管理層重視程度、提升核心能力。就當(dāng)前物業(yè)公司財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重分配現(xiàn)狀下，由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)維度指向多，經(jīng)過層層分解，無法保持權(quán)重均衡。企業(yè)各層管理人員的工作重心首要集中在權(quán)重偏高目標(biāo)，忽視與長(zhǎng)久發(fā)展相關(guān)的權(quán)重偏低指標(biāo)。

（四）預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)性不強(qiáng)

物業(yè)公司基層預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制不清晰，引導(dǎo)性不強(qiáng)，對(duì)基層大批量職工無法實(shí)現(xiàn)機(jī)制效用。具體問題有：一是大多職工尚未清晰了解企業(yè)具體考核方法和參考依據(jù)。由于企業(yè)被考核人員對(duì)考核績(jī)效的重點(diǎn)掌握不清晰，無法確定自身績(jī)效整改計(jì)劃，從而影響考核實(shí)際作用發(fā)揮；二是考核涵蓋范圍偏小。物業(yè)公司現(xiàn)行考核體系對(duì)象僅包含了下設(shè)分公司項(xiàng)目管理處、主管層級(jí)以上職工，沒有涉及基層職工。通常而言，業(yè)務(wù)活動(dòng)與預(yù)算活動(dòng)包含企業(yè)全體職工，該方式基本忽視基層個(gè)體貢獻(xiàn)。對(duì)于服務(wù)型物業(yè)公司而言，基層人員服務(wù)水平直接關(guān)乎企業(yè)信譽(yù)形象，一旦將基層職工脫離于預(yù)算考核，難以激發(fā)基層職工工作能力、綜合素養(yǎng)、知識(shí)體系等方面的提升積極性，最終影響到企業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量。

三、物業(yè)公司預(yù)算管理應(yīng)用的有效措施

（一）完善預(yù)算管理體系流程適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

1.建立三級(jí)預(yù)算責(zé)任主體

物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，下設(shè)公司數(shù)量眾多，各公司發(fā)展都獨(dú)具特色，但總體來說，企業(yè)屬性相同，所以分類環(huán)節(jié)以項(xiàng)目屬性進(jìn)行公司分類。適度下放預(yù)算管理職能至各分公司，并要求各屬性項(xiàng)目均依據(jù)所差無幾的預(yù)算體系開展預(yù)算工作。分公司預(yù)算管理中，定期匯總預(yù)算管理報(bào)告上報(bào)總部，總部預(yù)算管理委員會(huì)僅需負(fù)責(zé)統(tǒng)籌工作。

基于物業(yè)公司改善后的預(yù)算架構(gòu)智能流程路徑，可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目管理處建立三級(jí)預(yù)算責(zé)任主體后，各分公司項(xiàng)目管理處聯(lián)系更為緊密，凝聚力增強(qiáng)。綜合而言，屬性相同，同一地區(qū)項(xiàng)目管理處業(yè)務(wù)運(yùn)行情況幾乎相似，而且對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況更加熟悉。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，項(xiàng)目管理處之間相互監(jiān)督、相互影響，能夠有效提升預(yù)算編制工作效率。繼總部年度部門分解下發(fā)后，分公司再交，這種方式既能使企業(yè)權(quán)利適度下放，又能確保實(shí)時(shí)監(jiān)督業(yè)務(wù)運(yùn)作。

2.搭建跨系統(tǒng)預(yù)算管理信息化平臺(tái)

現(xiàn)階段，在物業(yè)公司預(yù)算管理開展過程中，為提升內(nèi)部信息傳遞效率，改善信息不對(duì)稱情形，應(yīng)及時(shí)搭建信息傳遞平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)高效信息共享。同時(shí)，升級(jí)優(yōu)化企業(yè)核算管理系統(tǒng)，整合企業(yè)現(xiàn)有核算系統(tǒng)，進(jìn)一步提升企業(yè)信息交流效率。繼核算系統(tǒng)升級(jí)后，幫助管理層人員深入了解各項(xiàng)目管理處預(yù)算編制實(shí)際情況。

通過升級(jí)優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)，有機(jī)融合了預(yù)算管理板塊和收費(fèi)軟件管理系統(tǒng)，并且整合了企業(yè)現(xiàn)有辦公流程管理系統(tǒng)。

（二）完善優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行控制與反饋系統(tǒng)功能

1.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制建設(shè)

（1）貫徹落實(shí)預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任

在各地區(qū)公司預(yù)算目標(biāo)分解環(huán)節(jié)，應(yīng)按照業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)作情況和預(yù)算發(fā)生周期，深入剖析短期預(yù)算目標(biāo)；在預(yù)算分解完成后，及時(shí)上傳至上級(jí)部門、下達(dá)各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心。通過落實(shí)預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制，有效激發(fā)職工積極性，提升預(yù)算執(zhí)行效率。

（2）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

預(yù)算預(yù)警在預(yù)算管理中極為重要，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能夠很大程度降低執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。具體而言：在預(yù)算管理中，職工應(yīng)及時(shí)評(píng)估預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)比預(yù)算實(shí)際，編制、發(fā)布預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)防范報(bào)告書。實(shí)際工作中，按照?qǐng)?bào)告內(nèi)容提出相應(yīng)解決措施；預(yù)算管理中潛藏一系列不確定因素可能會(huì)對(duì)工作造成影響，所以在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，需按照內(nèi)外環(huán)境變化實(shí)時(shí)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。

2.優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行分析與反饋功能

（1）調(diào)整預(yù)算責(zé)任主體。在以財(cái)務(wù)金融中心為預(yù)算分析責(zé)任主體基礎(chǔ)上，將各地區(qū)項(xiàng)目管理處和職能部門也設(shè)為責(zé)任主體。通過擴(kuò)大其范圍，既保證項(xiàng)目管理全面公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，又能加強(qiáng)各部門監(jiān)督和工作效率。具體由金融中心向項(xiàng)目管理處每月反饋財(cái)務(wù)分析報(bào)告書，并交由地區(qū)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核，經(jīng)總部與地區(qū)分公司共同審核后整合差異原因、完善報(bào)告內(nèi)容，于每月初交至財(cái)務(wù)金融中心。

（2）分析解決報(bào)告問題。物業(yè)公司管理人員、運(yùn)營(yíng)管理中心及分公司管理員針對(duì)報(bào)告所列問題，進(jìn)一步分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，分析問題，提出解決措施，進(jìn)而保證預(yù)算管理工作落實(shí)到位。通過總部與分公司職能部門共同參與問題處理，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)、預(yù)算編制工作奠定基礎(chǔ)。

（3）構(gòu)建完善預(yù)算反饋機(jī)制。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，要落實(shí)預(yù)算目標(biāo)，除了落實(shí)預(yù)算執(zhí)行、分析執(zhí)行情況外，還需識(shí)別所存問題，提出解決措施。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告分析環(huán)節(jié)，加強(qiáng)上下級(jí)信息溝通，有利于各級(jí)部門深入掌握經(jīng)營(yíng)信息。

（三）設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)

1.適度調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)均衡性發(fā)展

物業(yè)公司需正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性，適當(dāng)提升非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核權(quán)重。在權(quán)重設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，可借鑒行業(yè)成熟企業(yè)的權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)合自身情況，設(shè)計(jì)符合自身發(fā)展的權(quán)重指標(biāo)方案。

比如：A物業(yè)公司將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重改進(jìn)為45%和55%，在績(jī)效考核過程中，還將并購業(yè)務(wù)運(yùn)行情況納入考核范圍。目前，物業(yè)公司想要占據(jù)有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，必須擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升經(jīng)營(yíng)能力，必須進(jìn)行并購，可見并購手段納入考核是必然趨勢(shì)。

2.優(yōu)化具體考評(píng)指標(biāo)改善預(yù)算松弛

信息不對(duì)稱屬于企業(yè)預(yù)算松弛的一大重要原因。通過優(yōu)化具體考評(píng)指標(biāo)，可改善以下內(nèi)容：一是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，在參照原有方案上進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)；二是經(jīng)過指標(biāo)優(yōu)化，可獲得更具可靠性的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

（四）整改考評(píng)激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工行為

1.優(yōu)化考評(píng)程序

物業(yè)公司預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)主要指向績(jī)效考核程序公平性。一旦職工對(duì)績(jī)效考核程序公平性產(chǎn)生懷疑，會(huì)引發(fā)消極工作行為。所以，為保證考核程序公平性影響因素更為清晰明了，具體做到以下三點(diǎn)：

（1）成立公開、透明預(yù)算考核原則

基于公開、透明預(yù)算考核原則，公開宣導(dǎo)企業(yè)先行考核機(jī)制，組織相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)，指引考核單位與對(duì)象明確掌握具體的考核方法與參照依據(jù)，進(jìn)一步彰顯考核過程與機(jī)制的公平性。

（2）建立考評(píng)申訴機(jī)制

持續(xù)升級(jí)完善企業(yè)現(xiàn)行考評(píng)申訴機(jī)制，一旦考核人提出結(jié)果質(zhì)疑，需立即啟動(dòng)審查考核程序，闡述造成質(zhì)疑的本質(zhì)原因和解決方案，以此保證考評(píng)結(jié)果的公正性和真實(shí)性。促進(jìn)績(jī)效委員會(huì)與考核對(duì)象交流，主動(dòng)聽取考核對(duì)象相關(guān)建議，經(jīng)調(diào)查取證后給予反饋。借助申訴機(jī)制，既能深入評(píng)判考評(píng)合理性，又能規(guī)避人為干擾誘發(fā)的不公平現(xiàn)象。

（3）加強(qiáng)內(nèi)審監(jiān)督

內(nèi)部審計(jì)部門要充分發(fā)揮監(jiān)督效用，以考評(píng)精確性、可行性為審計(jì)核心點(diǎn)。

針對(duì)內(nèi)部審計(jì)其他各項(xiàng)內(nèi)容，比如：考核指標(biāo)計(jì)算過程的科學(xué)性、指標(biāo)的完整度、權(quán)重的合理分配等，統(tǒng)一出具審計(jì)報(bào)告，為物業(yè)公司后續(xù)預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)依據(jù)。

2.完善績(jī)效激勵(lì)制度

針對(duì)物業(yè)公司預(yù)算考核環(huán)節(jié)的不足，可以優(yōu)化績(jī)效激勵(lì)方面為切入點(diǎn)，尤其是對(duì)于公司基層職工激勵(lì)層面，具體而言：

首先，將全體職工列為預(yù)算考核對(duì)象，共同落實(shí)考核結(jié)果，制定針對(duì)性的考核激勵(lì)措施，增強(qiáng)職工個(gè)人責(zé)任感，創(chuàng)建和諧團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，經(jīng)過績(jī)效反饋，幫助員工清楚自身成就與不足，真正實(shí)現(xiàn)自我升華。

其次，完善績(jī)效激勵(lì)措施，有機(jī)結(jié)合物質(zhì)與精神激勵(lì)。比如：A物業(yè)公司服務(wù)中心，對(duì)于基層職工設(shè)立“服務(wù)之星”獎(jiǎng)項(xiàng)、“管理創(chuàng)新”獎(jiǎng)項(xiàng)，以此提升企業(yè)管理人員主觀能動(dòng)性，引進(jìn)留住專業(yè)人才。此外，股權(quán)激勵(lì)方式適用于物業(yè)公司重點(diǎn)崗位與管理層人員，與該類人員達(dá)成合作關(guān)系，激勵(lì)其作出更大貢獻(xiàn)，提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)雙贏模式，防止短期工作行為。

在物業(yè)公司預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，打破固有思維，推行綜合性激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合時(shí)代特性、企業(yè)特征及職工發(fā)展需求創(chuàng)建完善激勵(lì)體系，進(jìn)而激發(fā)職工主動(dòng)性，指引員工為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造而做出更大努力。

四、結(jié)語

綜上所述，基于戰(zhàn)略目標(biāo)下實(shí)行預(yù)算管理，能夠有效提升物業(yè)公司資源使用效率，加強(qiáng)成本控制和預(yù)算管理水平，促進(jìn)物業(yè)公司量化發(fā)展。針對(duì)當(dāng)前物業(yè)公司預(yù)算管理中存在的問題，具體從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評(píng)、預(yù)算激勵(lì)方面著手，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征，不斷完善預(yù)算管理體系，發(fā)揮預(yù)算管理成效，全面反映預(yù)算管理價(jià)值。