以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理在Y集團(tuán)的應(yīng)用探討

劉英迪 有研科技集團(tuán)有限公司

引言

近年來，全面預(yù)算管理作為經(jīng)營管理的重要工具在集團(tuán)企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，2017年財(cái)政部印發(fā)首批22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，全面系統(tǒng)地闡述了預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，進(jìn)一步推動(dòng)了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理相關(guān)理論與實(shí)踐的發(fā)展。

一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的研究背景

預(yù)算管理一般以財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，編制企業(yè)的年度預(yù)算，沒有充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的作用。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理相融合，將預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要管理工具之一，通過規(guī)劃、協(xié)調(diào)、編制、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、考核、評價(jià)等全面預(yù)算管理手段，做到業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤，更加有效合理地配置企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)綜合競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

本文以Y集團(tuán)為例進(jìn)行案例研究，分析了Y集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀和預(yù)算管理情況，探討如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理對接，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，對推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有一定意義。

二、Y集團(tuán)基本情況及預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）Y集團(tuán)基本情況

Y集團(tuán)是一家主要從事新材料領(lǐng)域研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及技術(shù)服務(wù)的上市集團(tuán)公司，居于產(chǎn)業(yè)鏈中上游，并逐步向下游擴(kuò)展，在行業(yè)內(nèi)處于重要地位。其產(chǎn)品主要應(yīng)用于新一代信息技術(shù)、新能源及新能源汽車、高端裝備制造、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。Y集團(tuán)由4個(gè)職能部門、15家全資公司、9家控股公司組成，集團(tuán)母公司對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行全面、系統(tǒng)、多維度的管控。

隨著外部市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)競爭愈演愈烈，原來的管理方式已無法適應(yīng)激烈的外部競爭，Y集團(tuán)于2017年確定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略：“以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)為核心，以創(chuàng)新和資本為驅(qū)動(dòng)，以產(chǎn)融結(jié)合為手段，以先進(jìn)功能材料為聚焦方向，緊抓產(chǎn)業(yè)培育、技術(shù)升級(jí)、進(jìn)口替代等機(jī)遇，積極推進(jìn)資源整合，打造新材料、特種加工、器件組件、應(yīng)用服務(wù)一體化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，提升品牌價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值，參與全球資源優(yōu)化配置，到2020年實(shí)現(xiàn)收入過100億元，成為全球領(lǐng)先的電、磁、光新材料提供者?！?/p>

（二）Y集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

1.戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理相脫節(jié)

Y集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)已確定，但是預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，預(yù)算目標(biāo)仍然停留在以年度目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，以完成上級(jí)單位下達(dá)指標(biāo)為目標(biāo)，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)行編制財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理仍局限于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，由財(cái)務(wù)部門給出預(yù)算方案，圍繞財(cái)務(wù)報(bào)表開展年度預(yù)算，按上級(jí)單位統(tǒng)一的預(yù)算套表格式進(jìn)行編制預(yù)算，預(yù)算編制沒有做到從戰(zhàn)略層面，全面覆蓋業(yè)務(wù)范圍，關(guān)注企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)，不能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源，致使全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略發(fā)展思路不明確，削弱了其戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，難以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

2.預(yù)算調(diào)整流程待完善

Y集團(tuán)的《預(yù)算管理制度》中規(guī)定，每年7月預(yù)算單位可申請預(yù)算調(diào)整，但是對可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容，預(yù)算調(diào)整審批流程沒有明確規(guī)定，預(yù)算管理不但難以有效應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部宏觀、市場環(huán)境的變化，而且增加了預(yù)算執(zhí)行難度，無法在不斷變化的市場環(huán)境中，做出及時(shí)調(diào)整，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、Y集團(tuán)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)措施

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步分解為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，其次根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，及相應(yīng)的行動(dòng)方案，完成預(yù)算編制工作，最后選取關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，根據(jù)市場等外部環(huán)境變化，及時(shí)做出調(diào)整，進(jìn)一步支撐和保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)

Y集團(tuán)基于戰(zhàn)略目標(biāo)和自身的實(shí)際情況，公司管理層高度重視，組織了內(nèi)部多部門參與的內(nèi)部研討會(huì)，充分分析了集團(tuán)的外部機(jī)會(huì)、市場情況、內(nèi)部資源等情況，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長維度這四個(gè)維度，制定了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（見表1）。

表1 Y集團(tuán)戰(zhàn)略地圖

按照戰(zhàn)略地圖確定的具體方向，運(yùn)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長維度這四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成關(guān)鍵的具體預(yù)算指標(biāo)（見表2），分別由具體部門負(fù)責(zé)相關(guān)預(yù)算編制工作，編制過程中由企業(yè)的預(yù)算管理工作小組負(fù)責(zé)各公司、各部門統(tǒng)一的溝通協(xié)調(diào)工作。

表2 Y集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)

1.財(cái)務(wù)維度

Y集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為提高營業(yè)收入、盈利能力和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，根據(jù)對外年報(bào)顯示，2017年Y集團(tuán)的營業(yè)收入41億，歸母凈資產(chǎn)收益率1.54%，存貨、應(yīng)收賬款月均余額高居不下，與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)差距很大，因此為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)自身情況，在財(cái)務(wù)維度選取了營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、存貨和應(yīng)收賬款四個(gè)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)。

2.客戶維度

Y集團(tuán)致力于打造從高品質(zhì)材料到高性能終端產(chǎn)品完整的生產(chǎn)鏈，由客戶提出產(chǎn)品性能和功能要求，公司根據(jù)客戶要求組織產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、檢驗(yàn)并交付?？蛻魧τ赮集團(tuán)來說至關(guān)重要，為了提升客戶滿意度、提高市場份額，在集團(tuán)層面將重點(diǎn)產(chǎn)品銷售量、新產(chǎn)品銷售額、新增客戶數(shù)量等因素納入預(yù)算指標(biāo)里。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

Y集團(tuán)要推動(dòng)戰(zhàn)略落地，必須苦練內(nèi)功，管理層需要關(guān)注影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部關(guān)鍵環(huán)節(jié)和過程，提升創(chuàng)新能力，充分整合資源，有效進(jìn)行資本運(yùn)作，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度選取科技投入、科技到款、科技綜合影響力、重點(diǎn)產(chǎn)線落地、股權(quán)投資額等關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)導(dǎo)向。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

人才是企業(yè)最重要的資源，Y集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要全員的努力，所以Y集團(tuán)關(guān)注人才培養(yǎng)，不斷提升員工技能，提升人均利潤水平，將人均利潤、員工培訓(xùn)次數(shù)與支出納入預(yù)算指標(biāo)。

（二）完善全面預(yù)算調(diào)整機(jī)制

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有嚴(yán)格的約束力，原則上不予調(diào)整，但是在激烈的市場競爭中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變，為進(jìn)一步支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，有效利用預(yù)算管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果遇到自然災(zāi)害等不可抗力因素影響或由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件等預(yù)算前提發(fā)生重大變化，預(yù)算責(zé)任單位可按規(guī)定的程序提出調(diào)整申請，在明確預(yù)算編制內(nèi)容的基礎(chǔ)上，分別確定預(yù)算調(diào)整審批流程和調(diào)整時(shí)間（見表3）。

表3 Y集團(tuán)預(yù)算調(diào)整審批流程和調(diào)整時(shí)間

為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行，Y集團(tuán)在原有月度滾動(dòng)預(yù)算的基礎(chǔ)上，在各級(jí)子公司實(shí)行季度預(yù)算差異分析，綜合運(yùn)用比較分析法、因素分析法每季度定期分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營結(jié)果的差異原因，關(guān)注差異率超過15%的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，針對存在的問題查找原因，提出對策，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門每季度匯總整體預(yù)算與實(shí)際差異對比情況，上報(bào)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)在執(zhí)行過程中的管控力度。

（三）實(shí)施效果

Y集團(tuán)通過兩年的時(shí)間，不斷完善以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)逐漸融合，具體目標(biāo)明確，資源有效調(diào)配，并在過程中加強(qiáng)預(yù)算管控，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。根據(jù)2019年對外年報(bào)顯示，Y集團(tuán)營業(yè)收入已提前實(shí)現(xiàn)100億目標(biāo)，歸母凈資產(chǎn)收益率較2017年提升了130%，在四大戰(zhàn)略板塊深耕細(xì)作，鞏固現(xiàn)有市場，拓展下游市場，為實(shí)現(xiàn)成為全球領(lǐng)先的電磁光新材料提供者的戰(zhàn)略目標(biāo)邁出了一大步。

結(jié)語

本文結(jié)合Y集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施案例，對戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理進(jìn)行探索和研究，將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成預(yù)算目標(biāo)，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算管理滲透于企業(yè)經(jīng)營的全流程，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)高度融合，合理調(diào)配企業(yè)資源，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與實(shí)現(xiàn)。但因全面預(yù)算管理是系統(tǒng)性工程，需要管理層高度重視，提升預(yù)算管理認(rèn)識(shí)，全員參與，全過程管理，在實(shí)際工作中也將面臨很大的困難，并且企業(yè)經(jīng)營模式有較大差異，在實(shí)踐運(yùn)用時(shí)還需要根據(jù)自身情況進(jìn)行探索。