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    財務(wù)轉(zhuǎn)型視角下的企業(yè)司庫管理研究

    2022-01-18 06:25:40張慶龍博士生導(dǎo)師張延彪
    財會月刊 2022年1期
    關(guān)鍵詞:司庫資金轉(zhuǎn)型

    張慶龍(博士生導(dǎo)師),張延彪

    一、問題的提出

    近年來,國有企業(yè)改革正如火如荼地展開,國家提出了一系列改革要求,包括壓縮和優(yōu)化管理層級、加強資金監(jiān)管、提高資金管理水平等。企業(yè)集團出于自身資金調(diào)撥與統(tǒng)一調(diào)配、提高資金管理效率與效益、加強財務(wù)風(fēng)險管理與保證流動性安全、國際化發(fā)展與決策支持的需求,開始進行司庫資金管理模式的探索。

    企業(yè)司庫管理在西方的實踐起步較早,從現(xiàn)有的資料分析來看,西方國家司庫管理的歷史可以追溯到第二次世界大戰(zhàn)后,成型于20世紀70年代,成熟于20世紀90年代。司庫管理在數(shù)十年實踐過程中,是大型跨國企業(yè)所普遍采用的一種資金管理模式。司庫管理部門成為助力企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,它可以評估企業(yè)何時、如何投資其資產(chǎn),并且確保企業(yè)有足夠的資金來支持其日常運營。從流動性管理到風(fēng)險管理,掌握資金信息的司庫管理部門在許多重要決策中都會發(fā)揮作用。當(dāng)前,大型跨國公司為了促進資金使用效率的提升、將資金成本和風(fēng)險維持在合理的低水平,紛紛成立了垂直化的司庫管理職能部門,通過高效的銀企直聯(lián)等方式在全球建立起資金池。甚至從事企業(yè)司庫管理的財務(wù)人員正在進入一個范圍更廣的全球戰(zhàn)略框架中,例如跨國企業(yè)的資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流等問題,每一個問題都意味著司庫可能會面臨不同的監(jiān)管和市場環(huán)境,而如何確保這些境外資金得到動態(tài)監(jiān)測,成為司庫體系在全球運作中遇到的突出問題。

    反觀我國,雖然少部分已經(jīng)走出去的企業(yè)集團進行了司庫的有益嘗試,但是大多數(shù)企業(yè)集團仍然把資金管理工作的著力點放在存量資金的集中管理上,實現(xiàn)戰(zhàn)略層面金融資源配置的公司少之又少。而真正的司庫體系建設(shè)既涉及理念的轉(zhuǎn)變,又涉及利益格局的重新調(diào)整與監(jiān)管部門政策的突破等問題,建設(shè)難度與復(fù)雜性極大。如何在新的歷史時期與新技術(shù)發(fā)展的新階段,推動資金管理向司庫管理轉(zhuǎn)型,從被動向主動創(chuàng)造價值與提供戰(zhàn)略服務(wù)轉(zhuǎn)型,從事后走向事前,通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)資金管理可視、可控、可調(diào)、可回,更好地保障集團戰(zhàn)略目標(biāo)的落地,顯得尤為關(guān)鍵。當(dāng)前,司庫管理在我國的實踐和理論研究中仍然處于探索和發(fā)展階段,因此,研究司庫相關(guān)問題具有重要的實踐和理論意義。

    二、什么是企業(yè)司庫管理

    根據(jù)目前關(guān)于司庫管理的研究成果,司庫從字面意思上理解其實很簡單,就是存放資金的地方或者掌管資金的崗位。司庫在大型企業(yè)集團的應(yīng)用,使得這一概念得到了深化發(fā)展,將資金管理拓展到整個金融資源管理。例如,張瑞君和于濤[1]指出,企業(yè)中負責(zé)金融資源管理的組織,是企業(yè)司庫的建設(shè)主體,司庫總體上對集團的金融資源運行過程進行反映和分析,并做出評價和決策,當(dāng)然這些都以司庫信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。徐瑩[2]認為,不論是從組織定位的角度,將司庫視為集團資金管理的一部分,還是從業(yè)務(wù)活動的角度,將司庫視為資金管理過程,本質(zhì)上司庫就是對企業(yè)的金融資源進行的一系列管理活動的總和。

    無論是理論研究還是企業(yè)實踐很容易混淆企業(yè)司庫與企業(yè)司庫管理的概念,其實質(zhì)是混淆了司庫的組織特性與管理特性。企業(yè)司庫是在企業(yè)財務(wù)管理的組織中與會計部門平行的組織體系,其最高負責(zé)人稱為司庫長,對企業(yè)的總會計師或者CFO負責(zé)。而司庫管理是一種管理活動,其核心是資金的管理活動,并且以金融資源的合理配置和資金的集中管理為工作重心,為了達成戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)價值創(chuàng)造,集團在當(dāng)前資金集中管理達到一定水平后,進一步融入信息化、數(shù)字化和智能化的手段,以及更符合管理現(xiàn)狀的制度流程設(shè)計,實現(xiàn)資金管理能力的進一步提升。

    為了更進一步地認識企業(yè)司庫管理的概念,需要將其與現(xiàn)實中的資金管理和財務(wù)公司進行比較,以對司庫有更加深入的認識。

    1.企業(yè)司庫管理的外延要大于資金管理。資金管理的范疇主要局限于資金管理傳統(tǒng)的基礎(chǔ)職能,其目標(biāo)是確保企業(yè)擁有足夠的資金存量以滿足日常經(jīng)營管理的需要,并到期償還債務(wù)。例如,資金管理表現(xiàn)為在不同主體之間調(diào)配資金、避免資金鏈斷裂等活動,具體業(yè)務(wù)涵蓋了賬戶管理、流動性收支管理、資金預(yù)算管理等。而司庫管理則更加廣義,其涵蓋的內(nèi)容比傳統(tǒng)資金管理的范疇要大得多,除上述職能外,其更加突出落實集團戰(zhàn)略導(dǎo)向與創(chuàng)造價值的職能。例如,司庫要為集團的某項經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供資金支持,并且通過提供相關(guān)信息,幫助管理者做出更好的決策,同時識別和應(yīng)對風(fēng)險。更高水平的司庫管理還將控制范圍擴展至全球,推動集團在“走出去”的過程中實現(xiàn)全方位、實時的資金監(jiān)督和管控。尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、金融產(chǎn)業(yè)逐漸布局、信息技術(shù)不斷發(fā)展,司庫管理還將衍生出更多新的內(nèi)容。

    2.司庫相比財務(wù)公司更有利于發(fā)揮協(xié)同管理與戰(zhàn)略性的資源配置功能。財務(wù)公司是我國特殊監(jiān)管的產(chǎn)物,在國外又稱作內(nèi)部銀行。財務(wù)公司突出體現(xiàn)了資金的集中管理功能與多項金融服務(wù)功能;其核心經(jīng)營目標(biāo)著眼于通過發(fā)揮支付清算與結(jié)算功能、資金融通功能,不斷擴大對成員單位的覆蓋面,從而迅速提高存貸款規(guī)模。當(dāng)然,銀監(jiān)會的監(jiān)管政策也對財務(wù)公司不斷進行的業(yè)務(wù)拓展形成了一定的制約。例如,財務(wù)公司不能吸收關(guān)聯(lián)關(guān)系信托公司和證券公司存款,不得向企業(yè)集團內(nèi)部的小貸公司、融資擔(dān)保公司、保理公司、融資租賃公司等機構(gòu)開展融資等業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致財務(wù)公司與集團內(nèi)其他金融機構(gòu)開展業(yè)務(wù)受阻,協(xié)同受限。雖然從財務(wù)公司的現(xiàn)實運作來看,它對于避免集團“存貸雙高”、緩解企業(yè)外部投融資約束、破除資金管理系統(tǒng)信息孤島等方面都起到了積極作用,但是對于集團整體資金管理的組織設(shè)計、人力資源配置、績效評價等管理職能仍是弱項,難以站在集團戰(zhàn)略層面協(xié)同解決問題。同時,作為一個獨立運營的組織,財務(wù)公司本身也可能存在缺乏管控、部門壁壘以及產(chǎn)生大量非增值活動等問題。

    相比而言,司庫管理則將資金作為運營要素而不是輔助要素進行管理,它雖然仍具有財務(wù)公司、結(jié)算中心的業(yè)務(wù)操作職能與基礎(chǔ)服務(wù)職能,但司庫在為集團戰(zhàn)略層面提供的業(yè)務(wù)支持上,具有財務(wù)公司所不具備的優(yōu)勢,可以幫助集團實現(xiàn)對金融資源的整體管控、促進金融資源的合理配置、從多方面防范資金管理風(fēng)險。司庫在進行資金的存量預(yù)測、流量管理的同時,也要對源于金融市場和貨幣市場的風(fēng)險進行管理。例如金融工具價格、利率、匯率變化帶來的市場風(fēng)險,以及來自其他交易方的信用風(fēng)險等。此外,司庫組織結(jié)構(gòu)體系帶來了資金管理組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變,使之與會計功能系統(tǒng)相對應(yīng),其中戰(zhàn)略型財務(wù)對應(yīng)戰(zhàn)略與決策支持層、業(yè)務(wù)型財務(wù)對應(yīng)業(yè)務(wù)操作層、共享型財務(wù)對應(yīng)基礎(chǔ)服務(wù)層。這是一種將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式,與財務(wù)公司模式下的分權(quán)為主有著明顯的不同。

    三、為什么從財務(wù)轉(zhuǎn)型視角看待企業(yè)司庫體系建設(shè)

    自上而下還是自下而上是經(jīng)濟學(xué)中圍繞政府與市場在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用及其相互關(guān)系進行改革討論的一個熱點話題。企業(yè)司庫體系的建設(shè)是自上而下由集團主導(dǎo),還是自下而上基于財務(wù)公司基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)司庫體系,也同樣是一個值得探討的話題。為此,從以下三個方面進行論述。

    1.財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因。為什么進行財務(wù)轉(zhuǎn)型?這是個老生常談的話題。從外部來看,陳虎[3]認為,我國企業(yè)的經(jīng)營范圍已經(jīng)跟隨全球化的步伐走向全球市場。然而,全球化經(jīng)營同樣帶來了更加難以把握的外部環(huán)境和更加激烈的競爭,使企業(yè)不得不對戰(zhàn)略定位、管理模式、組織架構(gòu)等內(nèi)容做出改變。此時,財務(wù)部門可以基于更全面的視角、更高的戰(zhàn)略定位,為企業(yè)提供決策支持服務(wù),使企業(yè)更好地對新的環(huán)境做出反應(yīng)。新的要求促使財務(wù)必須主動轉(zhuǎn)變自身定位,構(gòu)建適應(yīng)全球化戰(zhàn)略的財務(wù)管理新模式。從內(nèi)部來看,田高良等[4]認為,傳統(tǒng)的會計工作是交易信息不斷被壓縮的過程,交易信息從原始憑證到記賬憑證再到財務(wù)報表的過程中,復(fù)雜的信息被簡化為由會計科目所表示的最小數(shù)據(jù)集。這一過程使得財務(wù)不再掌握業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù),形成了業(yè)財?shù)姆蛛x。財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的正是要提高企業(yè)自身對業(yè)務(wù)的這種把握和支持能力。

    可見,不論是外部環(huán)境的變化,還是企業(yè)自身發(fā)展,都對財務(wù)管理提出了更高的要求。在新的歷史時期,數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化等商業(yè)模式的創(chuàng)新,管理會計大發(fā)展政策的出臺,金融服務(wù)的創(chuàng)新,數(shù)字科技的賦能,雙循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略的新格局,企業(yè)財務(wù)管理價值創(chuàng)造的要求,精細化管理變革的要求等內(nèi)外部因素成為新的驅(qū)動財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因。它要求企業(yè)盡快提高業(yè)財融合程度,推進企業(yè)內(nèi)外一體化、虛實一體化。企業(yè)應(yīng)打破原有的組織架構(gòu),促進數(shù)據(jù)、技術(shù)與資金等資源的優(yōu)化配置和要素互聯(lián),在業(yè)務(wù)類型與業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張的同時,加強資金的集中運作與內(nèi)部金融資源的共享,提高資金集中的范圍與效率,在防范風(fēng)險的同時支持業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展,實現(xiàn)高效的資金結(jié)算、有效的風(fēng)險防范和合理的資源配置。

    2.財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑。當(dāng)前來看,企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型沿著兩條平行的專業(yè)主線在展開。一條主線是從解決會計核算問題的角度展開。在這條主線上,通過傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部會計職能的轉(zhuǎn)型,構(gòu)建了核算型財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)的演進路徑。另一條主線解決的是出納的問題,傳統(tǒng)財務(wù)的出納職能通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐漸演變出流動性資金管理、理財與風(fēng)險管理以及管控金融資源支持的另一條路徑。

    對于財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一條主線來說,集團會計方面問題的解決,重點在于如何使眾多會計人員擺脫大量的核算工作,將工作重點轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)務(wù)和集團戰(zhàn)略提供支持。這一目標(biāo)的實現(xiàn)需要經(jīng)歷以下幾個階段:首先,積極建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心,并融入連接、共享、平臺、智能的思維,通過少量分布式共享服務(wù)、會計核算引擎和財務(wù)機器人等智能技術(shù)的運用,解放當(dāng)前的“會計生產(chǎn)力”,提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的會計服務(wù)。其次,在擺脫傳統(tǒng)財務(wù)工作后,通過設(shè)計各類財務(wù)服務(wù)場景、挖掘業(yè)務(wù)人員的服務(wù)保障需求,重新思考財務(wù)的工作重點,實現(xiàn)財務(wù)部門的職能轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)財務(wù)人員向業(yè)務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中,并不是所有財務(wù)人員都有能力實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換,還需要進行必要的人員調(diào)整和增補,以構(gòu)建滿足能力需求的新型復(fù)合業(yè)務(wù)團隊。最后,根據(jù)頂層設(shè)計,實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)職能的新升級。戰(zhàn)略財務(wù)團隊承載了企業(yè)集團戰(zhàn)略管控落地的重要職能,需要在企業(yè)經(jīng)營分析、績效考核、預(yù)算管理、成本管控等方面形成專業(yè)化的財務(wù)管理能力。這一能力的建設(shè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)集團總部構(gòu)建專業(yè)化團隊,并逐漸下沉,在基層單位實現(xiàn)與業(yè)務(wù)財務(wù)的融合。

    財務(wù)轉(zhuǎn)型第二條主線直面當(dāng)前財務(wù)管理中出納相關(guān)的問題。要實現(xiàn)這條主線的財務(wù)轉(zhuǎn)型,可以從提升傳統(tǒng)資金管理效率著手,從簡單的資金集中管理體系升級為集團“大司庫”管理體系,在司庫管理體系中提高集團在投資理財、資金運營、風(fēng)險管理方面的能力。對于解決出納問題的這一主線來說,最終進化升級完成后將形成以司庫長領(lǐng)銜的一套獨立的組織與運作體系,也就是所謂的司庫管理體系的組織架構(gòu)。

    經(jīng)過財務(wù)轉(zhuǎn)型,未來企業(yè)集團所構(gòu)建的財務(wù)組織架構(gòu)體系如圖1所示。

    圖1 財務(wù)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)組織架構(gòu)

    企業(yè)財務(wù)管理工作由集團總會計師(CFO)整體負責(zé),會計部門和財務(wù)部門為集團財務(wù)部的下屬部門,由財務(wù)總監(jiān)(Financial Controller)和司庫長(Treasurer)分別負責(zé),其他下屬崗位按需求進一步設(shè)置。對財務(wù)總監(jiān)而言,其主要職責(zé)是利用財務(wù)報表核算體系、司庫管理體系、企業(yè)的會計信息系統(tǒng),生成并提供相應(yīng)的會計信息。其中,會計信息主要用于滿足外部監(jiān)督需要、投資者和債權(quán)人等利益相關(guān)者的需要,更重要的是滿足內(nèi)部經(jīng)營管理的需要,并協(xié)助集團總會計師(CFO)更好地進行決策制定。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)正是把對外提供的標(biāo)準化、格式化會計信息生成工作內(nèi)容,通過流程再造和自動化處理,將會計工作的重點轉(zhuǎn)移到對內(nèi)提供決策信息上。對司庫長而言,企業(yè)司庫管理的職能包括資金流動性管理、內(nèi)外部融資管理、長短期投資管理、全面風(fēng)險管理、銀行等金融機構(gòu)關(guān)系管理等。總體而言,集團的財務(wù)管理體系和司庫管理體系,推動了集團財務(wù)管理組織架構(gòu)的進一步變革,逐漸形成了由戰(zhàn)略預(yù)測與決策、資金集中管理與運營、流動性操作組成的三層管理體系。同時,體系中的流動性操作層面職能與財務(wù)會計基本核算、記賬功能一樣,由財務(wù)共享服務(wù)中心處理。司庫管理體系也可以實現(xiàn)基礎(chǔ)操作層面人力資源的釋放,使得原來的資金管理人員有精力和能力去發(fā)揮與集團業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略更加緊密相關(guān)的職能,提高司庫在企業(yè)金融資源管理中的價值。

    會計核算體系的轉(zhuǎn)型與資金流動性管理活動的轉(zhuǎn)型重新構(gòu)建了企業(yè)集團財務(wù)組織架構(gòu)體系,實現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的集權(quán)與分權(quán),“集中的更集中,分散的更分散”理念最終促進了業(yè)財體系的融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型。

    3.以財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角正確認識企業(yè)司庫體系建設(shè)。正確認識企業(yè)司庫,還可以從集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角重新看待,而不能單純地就司庫論司庫。必須看到,集團整體的財務(wù)轉(zhuǎn)型,離不開司庫體系的建設(shè)。為什么要從財務(wù)轉(zhuǎn)型視角去認識企業(yè)司庫體系的建設(shè)?筆者認為,從當(dāng)前我國已建立企業(yè)司庫的集團公司來看,大多采用了基于財務(wù)公司的路徑自下而上地建立司庫體系。從建立的結(jié)果來看,更多地體現(xiàn)為司庫型財務(wù)公司,而不是真正的企業(yè)司庫。財務(wù)公司以集團二級子公司的地位統(tǒng)籌整個集團的資金及金融資源管理體系,顯然力不從心,更無法發(fā)揮戰(zhàn)略層面的計劃與統(tǒng)籌金融資源配置職能。究其原因在于:財務(wù)公司的地位使得其無法有效處理與集團財務(wù)部門的資金處室、金融處室、資本運營處室、財務(wù)共享服務(wù)中心等分散的資金管理職能之間的關(guān)系,從而導(dǎo)致司庫型財務(wù)公司發(fā)揮的作用有限;加之受外部監(jiān)管政策的限制,海外資金難以集中管理,財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)的司庫職能發(fā)揮得極其有限。而從財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角看待司庫體系的建設(shè),有利于自上而下從集團財務(wù)轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計的角度進行司庫體系的設(shè)計,統(tǒng)籌整合現(xiàn)有分散的資金管理職能,真正實現(xiàn)獨立的司庫體系建設(shè)目標(biāo)。從以上的分析總結(jié)來看,筆者認為,司庫體系建設(shè)自上而下的變革要優(yōu)于自下而上的變革。

    四、財務(wù)轉(zhuǎn)型視角下企業(yè)司庫體系建設(shè)需要處理好幾個關(guān)系

    1.企業(yè)司庫與財務(wù)部門其他金融職能的關(guān)系。

    現(xiàn)實中,企業(yè)司庫所統(tǒng)籌的金融資源管理職能散落在企業(yè)集團財務(wù)部門所管轄的各個職能部門之間,司庫體系的建設(shè)如何統(tǒng)籌這些金融職能至關(guān)重要。目前來看可以選擇的處理方式有:集中管理與分散管理兩種模式。集中管理是從頂層設(shè)計上由集團司庫中心統(tǒng)籌管理,進行戰(zhàn)略定位的劃分和職責(zé)分工,發(fā)揮各自業(yè)務(wù)資質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)能力。分散管理模式則缺乏統(tǒng)籌管理,職責(zé)邊界模糊,與目前的狀況極為一致,缺點是協(xié)同能力低、容易產(chǎn)生內(nèi)耗和資源浪費。從司庫在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的定位來看,建設(shè)完成的司庫管理平臺作為集團資金管理統(tǒng)一平臺,應(yīng)集中管理所有資金及金融業(yè)務(wù),承擔(dān)著基礎(chǔ)現(xiàn)金管理的所有職能;同時,司庫還是集團公司唯一的資金籌融資渠道以及與外部金融機構(gòu)合作的唯一通道,承擔(dān)著高級司庫管理的所有職能。前者以流動性管理、賬戶管理為主,后者則更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向,發(fā)揮投融資管理、風(fēng)險管理、利率匯率管理、戰(zhàn)略層面的金融資源配置等更高層次的職能。為此,企業(yè)司庫應(yīng)集中集團財務(wù)部門所有分散的金融板塊職能,實現(xiàn)基礎(chǔ)司庫和高級司庫職能的劃分。

    2.企業(yè)司庫與財務(wù)公司的關(guān)系。通過前述分析可知,企業(yè)司庫與財務(wù)公司具有明顯的差異性。即便如此,我國企業(yè)司庫的建設(shè)仍然離不開財務(wù)公司,甚至需要基于財務(wù)公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)來搭建司庫管理體系。長期以來,財務(wù)公司在集團中的定位是對資金進行結(jié)算、歸集和監(jiān)控,并一直在資金集中管理的基礎(chǔ)上提供金融服務(wù)。從現(xiàn)實功能來看,在財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)企業(yè)司庫具有得天獨厚的優(yōu)勢,除具備會計、金融、信息技術(shù)等方面的人才優(yōu)勢以外,還具備司庫管理需要的信息化平臺,同時又是企業(yè)集團內(nèi)成員單位,在協(xié)助集團進行資金集中管理的實踐中,積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗,具備相應(yīng)的專業(yè)知識和能力。因此,基于財務(wù)公司建立平臺司庫成為眾多企業(yè)集團的最優(yōu)選擇。但是,受制于二級子公司的組織地位以及監(jiān)管的限制,又難以發(fā)揮集團司庫的金融資源統(tǒng)籌與戰(zhàn)略規(guī)劃的職能。為此,企業(yè)司庫體系建設(shè)既要依賴于現(xiàn)有的財務(wù)公司,又要充分認識到財務(wù)公司的局限性。目前來看,大多已經(jīng)構(gòu)建司庫的企業(yè)集團選擇實施“集團司庫管理中心、財務(wù)公司、境外財資中心、成員單位”四位一體的資金管理運作機制。這種一體化的運作機制是在集團公司總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下,集團的司庫管理中心負責(zé)政策制定、監(jiān)督、考核、統(tǒng)籌境內(nèi)財務(wù)公司與境外財資管理中心兩個重要機構(gòu),財務(wù)公司在集團授權(quán)下具體負責(zé)專業(yè)管理與平臺建設(shè),境外財資中心負責(zé)對境外子公司的資金實施集中管理,成員單位財務(wù)部門負責(zé)具體執(zhí)行。

    3.企業(yè)司庫與財務(wù)共享的關(guān)系。在我國,隨著企業(yè)集團規(guī)模逐漸擴大,其管控能力要求和管控難度愈發(fā)加大,這已經(jīng)成為共識。財務(wù)共享服務(wù)中心作為會計核算集中化、標(biāo)準化的作業(yè)工廠,有利于提高會計核算的效率,提升業(yè)財數(shù)據(jù)標(biāo)準的規(guī)范性與財務(wù)管控能力,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng),同時釋放更多的財務(wù)資源以投入更有附加值的管理會計工作,為業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)功能的實現(xiàn),奠定了組織架構(gòu)基礎(chǔ)、信息技術(shù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)支撐保障。財務(wù)共享服務(wù)中心作為集中化、標(biāo)準化的作業(yè)工廠,有利于提高司庫運行的效率和司庫管理的業(yè)務(wù)規(guī)范化能力,有利于司庫管理的運營及高級司庫管理功能的發(fā)揮。集團司庫管理的信息系統(tǒng)平臺與財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的連接,改變了過去有制度難落實的問題,通過標(biāo)準化的作業(yè)手段有效避免了過去分散處理的各項管理漏洞,從而提高了業(yè)務(wù)處理的準確性和執(zhí)行力。

    在集團司庫整體業(yè)務(wù)運作架構(gòu)的設(shè)計下,財務(wù)共享服務(wù)中心在組織定位中居于業(yè)務(wù)操作層,財務(wù)共享服務(wù)中心可以承接財務(wù)公司或集團司庫管理體系中的部分流程,并主要集中在交易管理的流程之中,尤其是那些相對標(biāo)準化且業(yè)務(wù)量和發(fā)生頻率都很高的資金交易類流程。二者的聯(lián)系具體包括資金計劃、資金集中結(jié)算和數(shù)據(jù)共享三個方面:①財務(wù)公司根據(jù)成員單位或業(yè)務(wù)單位的預(yù)算,進行資金計劃的編制、調(diào)整和審批,由財務(wù)共享中心控制執(zhí)行,包括定向支付、計劃管控、余額控制和支付預(yù)警等。②財務(wù)共享中心完成相關(guān)審核、控制業(yè)務(wù)后,由司庫系統(tǒng)通過銀企直聯(lián)等方式進行資金集中結(jié)算。依托財務(wù)共享中心,健全業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算的勾稽關(guān)系,剖析并厘清交易細節(jié),增加預(yù)算分解和層級管控功能,促進資金管理參與經(jīng)營發(fā)展全過程,實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制預(yù)算、預(yù)算控制支付的現(xiàn)金流閉環(huán)管理。③司庫管理信息系統(tǒng)可以對接財務(wù)共享服務(wù)中心的強大信息資源,對集團成員單位產(chǎn)業(yè)鏈信息流、資金流和物流實施有效監(jiān)控,充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心,推進數(shù)據(jù)共享,用數(shù)據(jù)還原業(yè)務(wù)和管理全過程,挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值,并借助數(shù)字化手段實現(xiàn)資金管理內(nèi)涵拓展和功能延伸,為集團經(jīng)營管理、財務(wù)管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。

    但是,對于初建以及并不完善的財務(wù)共享服務(wù)中心來說,司庫體系的建設(shè)面臨著協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系問題。如果將司庫管理范圍中的資金計劃、資金集中結(jié)算、數(shù)據(jù)共享全部交給財務(wù)共享服務(wù)中心去完成,顯然難以勝任,且會誘發(fā)新的問題出現(xiàn)。之前承擔(dān)該職責(zé)的財務(wù)公司會認為這種行為削弱了自身的權(quán)力以及組織地位,從而會拒絕交出相應(yīng)的權(quán)力。然而,這并不意味著司庫建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)中心之間不存在關(guān)聯(lián)性。事實上,財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)可以提升整個司庫管理運行的效率,為釋放高級司庫管理職能提供重要的基礎(chǔ)條件,未來走出去的跨國公司更需要財務(wù)共享服務(wù)中心的保駕護航。一項典型的應(yīng)用是在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置資金作業(yè)線,建立資金的全球支付工廠,實現(xiàn)賬戶集中管理和全球統(tǒng)一支付。財務(wù)共享對于司庫體系建設(shè)的意義毋庸置疑,前面提到的問題主要是由于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在目前所處的生命周期還難以勝任。這就需要集團公司的CFO站在整個集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的角度,在司庫建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)之間實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)的合理設(shè)計,以形成良性互動。司庫部門也應(yīng)從未來轉(zhuǎn)型發(fā)揮增值功能的視角利用好財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù),提高司庫管理的運行效率。

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