互聯(lián)網(wǎng)公司職業(yè)倦怠現(xiàn)象的管理對策分析

摘要：當前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中職業(yè)倦怠現(xiàn)象較為普遍，對公司和員工個人成長都產(chǎn)生了不利影響。本文針對這一現(xiàn)象，提出了消減員工職業(yè)倦怠的管理學對策，包括塑造特色的企業(yè)文化考核機制、完善互聯(lián)網(wǎng)公司基層人員的激勵制度、完善招聘機制、構(gòu)建單獨溝通渠道。

關(guān)鍵詞：職業(yè)倦怠;互聯(lián)網(wǎng);員工激勵

作為社會變革與經(jīng)濟加速的重要推動力之一的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其勢頭發(fā)展強勁、員工人數(shù)居多、加班文化盛行、員工壓力較大。由于其員工的工作壓力長久積聚、無法得到及時引導及釋放，較多員工產(chǎn)生了職業(yè)倦怠。職業(yè)倦怠作為身心俱疲的癥狀之一，逐漸引發(fā)相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者的研究與探索。追根溯源，職業(yè)倦怠來自重壓之下的心力交瘁，對微觀層面的個人、家庭和企業(yè)，以及對宏觀層面的國家和社會影響深重長遠，亟待化解與消減。因此，針對互聯(lián)網(wǎng)公司員工日漸產(chǎn)生的職業(yè)倦怠現(xiàn)象，從管理學層面上提出相應的消減對策，有助于促進員工身心健康、公司的不斷進步以及經(jīng)濟穩(wěn)中向好發(fā)展。

一、塑造特色的企業(yè)文化考核機制

針對員工的職業(yè)倦怠日益加深的情況，為了確保公司業(yè)績的穩(wěn)定和長久增長，為了保證員工身體和心理層面的雙重健康，諸多公司都做了很多嘗試。先前已經(jīng)有公司嘗試使用“程序員鼓勵師”這樣的崗位來緩解員工壓力。但是，此種方法隨著時間推移，員工對其新鮮感降低，最后也收效甚微，無法做到可持續(xù)。而從可持續(xù)觀點出發(fā)，健全的深入人心的企業(yè)文化實則能夠長盛不衰，持久發(fā)力，從員工的心理層面建立員工對公司的文化的認同感與忠誠度。這是企業(yè)建立核心人才隊伍，降低職業(yè)倦怠的不二法門。

作為企業(yè)之魂，亦是核心價值觀，企業(yè)文化代表了一個企業(yè)的軟實力。企業(yè)文化是一個企業(yè)在逐漸的生產(chǎn)實踐與管理實踐中形成的。因此，對一個企業(yè)而言，它的企業(yè)文化被深深地刻上了個性化的獨樹一幟的烙印。人力資源管理部門要加強培訓員工對公司的文化認同感，以及崗位責任感。在具體的操作實務中，可以將員工對企業(yè)文化的學習成果，同個人績效、晉升等掛鉤。例如若學習成果較差，則扣除相應的獎金;若學習成果較好，則基于相應的獎勵。通過這樣的制度層面制訂和修訂的績效考核機制，來倒逼文化建設(shè)，能夠在較大程度上激發(fā)員工學習企業(yè)文化的主觀能動性。建立健全文化考核機制，讓考核機制落地生根，接到地氣，亦可通過趣味問答，有獎競猜等群眾喜聞樂見的娛樂方式來取得較好的效果，更能用競賽機制使得企業(yè)文化深入人心。一個企業(yè)通過定期或者不定期的競賽、比賽，以企業(yè)文化，以及核心價值觀為主要內(nèi)容來考察，讓它們成為人心所向、眾人所望。

二、完善互聯(lián)網(wǎng)公司基層人員的激勵制度

在組織中，個體的多層次的需求并非孤立，尚可并存。實際上，員工總會將自己的酬勞和付出，與自己過去的，甚至與別人的相比較?；ヂ?lián)網(wǎng)公司固有的加班文化，使得一些公司催生出鼓勵加班，同時增加相應加班薪酬的制度。但是這些薪酬仍然“杯水車薪”。員工在行業(yè)內(nèi)依然會“這山望著那山高”，通過跳槽，用腳投票來選擇雇主。激勵其實是指對內(nèi)心狀態(tài)的改變。在外界刺激和內(nèi)部主觀能動性的共同作用下，或者稱之為叫做外部激勵與內(nèi)部需求共同發(fā)生“化學反應”的情況之下，才能夠最大限度使得管理者對他的管理對象造成相應的在工作上的引導、指揮或者引領(lǐng)的作用。

因此，企業(yè)需要針對自己員工的特點，制定相應的激勵機制。針對這些員工，需要及時通過訪談或者問詢的方式，了解他們對于當前薪資的滿意程度。如果考慮員工不方便或者不情愿和高層探討這些問題，也可以通過匿名問卷調(diào)查的方式進行。針對員工的建議，公司高層可以會同財務部門共同商定具有激勵性質(zhì)的工資獎金福利方案。這種激勵性的薪資方案，可以對員工的工作積極性起到相當大的促進與激發(fā)的作用。通過以薪資激勵為主的激勵機制，可以對員工的價值觀和工作態(tài)度起到較好的引導與規(guī)范作用。在對員工的激勵實務中，借助管理學中的相關(guān)理論，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者們，可以從多角度出發(fā)，多管齊下，對相應的管理對象形成足夠強勁的激勵作用。在激勵實務中，部分公司采取員工負責制，也就是我們所說的適度授權(quán)的方法。在這種方法中，員工得到管理者相應的授權(quán)。當部分權(quán)力，或者在員工的角度被視為叫做工作上的較少羈絆和自由度，被下放到員工手里面，由員工自己對自己形成自律性質(zhì)的管控與監(jiān)督，可以在很大程度上激發(fā)員工的工作激情與創(chuàng)造精神。令人出乎意料，當然也在情理之中的是，在此種情況下，根據(jù)前人的研究與論證表明，員工的職業(yè)倦怠會得到最大限度的抑制與消減。管理者這樣的一舉兩得的舉措，既能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，也能夠消減員工的職業(yè)倦怠。

三、完善招聘機制

人員配備是一個需要持續(xù)關(guān)注的話題?；ヂ?lián)網(wǎng)公司在選拔人才、招兵買馬的過程中，需要注意到很多方面。其中最重要的就是，根據(jù)企業(yè)所處的不同階段，有針對性的找到合適的人才。一般的，在公司發(fā)展的穩(wěn)定階段（這也是我們的調(diào)查對象行將進入或者已進入的發(fā)展階段），需要按照一定的程序并通過競爭上崗等工作來組織選聘工作。具體的操作中，可以按照這樣的步驟進行：

第一，制定并落實招聘計劃。針對互聯(lián)網(wǎng)公司的特點，制定合理的招聘計劃，選聘工作機構(gòu)要以相應的方式，通過適當?shù)拿浇?，例如微信公眾號、企業(yè)微博和企業(yè)網(wǎng)站等，向外界釋放招聘的信號。企業(yè)對自己招兵買馬計劃和決心的傳播與彰顯，可以一定程度上吸引求職者的注意和傾向。

第二，對競聘者進行相應的篩選工作。企業(yè)在散播招聘公告的時候，起到一定的廣告效應。相應的競聘者慕名而來，對企業(yè)的人力資源部門而言也是一項很大的挑戰(zhàn)。相應的管理者，包括CHO（人力資源總監(jiān)）和HR（人力資源主管），應當在這樣的一個“非常時期”，擦亮慧眼，甄別遴選紛至沓來的應聘者。在通過初步面試和筆試之后，這些候選的被聘用者，過五關(guān)斬六將，躊躇滿志而又忐忑不安。人力資源部門，在這個時候，應該采取單獨面談的策略，傾聽求職者最真實的想法。在與求職者進行深入交流之后，方可最終做出錄用決定并張榜公告。

第三，根據(jù)企業(yè)的文化核心，進行對求職者的充分篩選。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，在招聘時，尤其能夠體現(xiàn)地淋漓盡致。不同風格的面試官性格迥異，但是從他們身上仍可看出在人力資源行業(yè)深耕多年，其身心上被刻下的企業(yè)文化和核心價值觀的烙印。在具體的面試篩選過程中，面試官對求職者的遴選，也是心靈交互、三觀匹配的過程。我們在這里講的三觀，是在宏大的企業(yè)文化背景下，由企業(yè)核心價值觀背書的面試官的面試風格與原則。

四、構(gòu)建單獨溝通渠道

想要化解職業(yè)倦怠，需要通過建立相對獨立的溝通渠道，打破“信息不對稱”。這樣的措施，可以做到對員工個人隱私的保護，也能夠讓員工卸下心理層面的防備。獨立溝通渠道的建立，其實也能夠使得管理層卸下面具。當卸下面具的管理層和卸下防備的基層員工面對面的時候，所有的隔閡和對立，以及以往的猜忌與妒忌，都可以借助這樣的溝通來輕松化解。員工在自己所處的組織中可能會因為情感的紐帶，自發(fā)組成非正式組織。在非正式組織中，形成了對管理層的妖魔化。通過建立單獨溝通渠道，可以實現(xiàn)非公開的隱秘溝通。管理層可以通過這種方式，化解正式組織與非正式組織之間的隔閡，減輕矛盾與沖突。管理層需要通過這樣的溝通渠道，了解下屬最真實的想法。一些下屬可能會因為工作崗位的壓力過大，或者家庭和個人因素產(chǎn)生職業(yè)倦怠。管理者可以通過建立單獨溝通的渠道，對下屬噓寒問暖，及時了解下屬的心理動態(tài)。通過良性溝通機制的建立，也可以為公司內(nèi)部體系建設(shè)、人員調(diào)遣、崗位升遷提供溝通渠道。更重要的是，溝通渠道的建立，使得高層與基層之間的直接對話，避免了錐形組織中層級過多、溝通困難、效率低下的缺點。下屬有怨言，管理層可以及時獲取，并且可以通過這樣的良性溝通，獲取相應的管理建議，實現(xiàn)人性化管理，體現(xiàn)對人性最大程度上的關(guān)懷。通過上述這些手段，可以使得互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建上下級之間的民主溝通渠道。在一定程度上，這樣的舉措也可以降低職業(yè)倦怠的負面影響。

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作者簡介：馬佳妮（1994.2-），女，回族，寧夏銀川，碩士研究生，研究方向：人力資源管理。