基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則的平臺(tái)化項(xiàng)目管理研究

郭彥慧

(鄂爾多斯市源盛光電有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017000)

在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的過程中，小到一款資材的購(gòu)買、一個(gè)備件的領(lǐng)用、一個(gè)工藝的設(shè)計(jì)，大到產(chǎn)線整體的布局、一款產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品間的生產(chǎn)組合，都可以看作一個(gè)項(xiàng)目。從單一項(xiàng)目來看，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)行管控，從日程推進(jìn)、資源協(xié)調(diào)、人員管理等多個(gè)方面出發(fā)，為項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，多方布局、統(tǒng)籌推進(jìn)。而觀企業(yè)全局，企業(yè)管理者必須站在企業(yè)頂端，從個(gè)別監(jiān)督、整體規(guī)劃的角度進(jìn)行全方位、動(dòng)態(tài)、全流程項(xiàng)目管理，為此，很多大型企業(yè)專門在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室(Project Management Office),以專業(yè)的組織、專業(yè)的人員、專業(yè)的管理方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有項(xiàng)目進(jìn)行管理推動(dòng)，以此來實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目高效管控的目的。但是，單一組織的管理并不能完全解決各項(xiàng)目間目標(biāo)沖突、資源分配不均、項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)脫節(jié)等問題。

筆者將指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)法則引入項(xiàng)目管理工作中，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)間的匹配，同時(shí)研究建立平臺(tái)化項(xiàng)目管理模式，對(duì)企業(yè)中的若干項(xiàng)目進(jìn)行分類管控，以平臺(tái)為管理中介，平臺(tái)對(duì)接PMO，PMO對(duì)接管理者，構(gòu)建一套更簡(jiǎn)易、可快速導(dǎo)入，更全面、可把控全局，更實(shí)用、可支撐經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目管理模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效分解、項(xiàng)目目標(biāo)的高效達(dá)成、企業(yè)資源的充分調(diào)配，最終引導(dǎo)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

1 經(jīng)營(yíng)法則與經(jīng)營(yíng)管理

企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層通常以管理會(huì)計(jì)為手段，進(jìn)行目標(biāo)制定、措施分解、過程分析，而在此過程中，運(yùn)用到的是基礎(chǔ)的量本利模型，即B=S-C=P×Q-Cu×Q-T×Q-CF，利潤(rùn)=銷售收入-總成本=單位產(chǎn)品售價(jià)×產(chǎn)量-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本×產(chǎn)量-單位產(chǎn)品營(yíng)業(yè)稅金及附加×產(chǎn)量-固定成本，而筆者所要運(yùn)用到的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則實(shí)際上是量本利模型的修正版，表達(dá)式為：

(1)

其中，P(Profit)代表企業(yè)利潤(rùn)總額，ASP(Average sales price)為單位產(chǎn)品售價(jià)，BOM(Billofmaterial)為單位產(chǎn)品耗用標(biāo)準(zhǔn)材料成本，X為產(chǎn)品出貨量，Bx為企業(yè)付現(xiàn)固定成本，Bt為企業(yè)非付現(xiàn)固定成本，β為其他非經(jīng)營(yíng)性因素。α為單位產(chǎn)品變動(dòng)成本，包括Loss，材料損耗，即生產(chǎn)該產(chǎn)品所使用的超出標(biāo)準(zhǔn)材料成本之外的其他材料成本；OEM(Original Equipment Manufacturer)，代工生產(chǎn)成本；物流費(fèi)，含采購(gòu)物流費(fèi)與銷售物流費(fèi)；售后服務(wù)費(fèi)，由于產(chǎn)品品質(zhì)不達(dá)客戶標(biāo)準(zhǔn)而額外支付的費(fèi)用。

經(jīng)營(yíng)法則貫穿企業(yè)的整個(gè)流程，在企業(yè)日常管理中應(yīng)用廣泛。從產(chǎn)品層面來看，該法則可用于單產(chǎn)品收益評(píng)估、多產(chǎn)品收益對(duì)比、盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算、新品定價(jià)、排產(chǎn)指導(dǎo)；從經(jīng)營(yíng)層面來看，該法則可用于經(jīng)營(yíng)情況預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)分析、企業(yè)現(xiàn)金流測(cè)算等。可以說，一個(gè)企業(yè)的全部運(yùn)行過程都可以通過經(jīng)營(yíng)法則來體現(xiàn)，因?yàn)樗采w了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全流程，也包含了經(jīng)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)以外的其他因素，可以對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分別管控，同時(shí)又可以從全局角度進(jìn)行整體規(guī)劃，是一個(gè)企業(yè)用來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的有效工具。

經(jīng)營(yíng)法則與管理會(huì)計(jì)緊密結(jié)合，可通過一套系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)企業(yè)的多維管理，同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效承接。可以說，如果能夠利用好這一法則，企業(yè)管理者將能夠把企業(yè)內(nèi)部所有環(huán)節(jié)、所有業(yè)務(wù)部門、所有資源牢牢把控在手中，引領(lǐng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 經(jīng)營(yíng)管理與項(xiàng)目管理

如果說經(jīng)營(yíng)法則是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的方法論、指揮棒，那么項(xiàng)目管理就是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的舵手，是真正融入企業(yè)日常管理的抓手，它涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，與企業(yè)所有業(yè)務(wù)、整個(gè)流程都聯(lián)系緊密。

項(xiàng)目這一名詞最初起源于人類合作進(jìn)行房屋建造、農(nóng)作物種植，從人員分配、勞務(wù)分配到物資分配，項(xiàng)目這一看似高深的詞匯實(shí)際上代表著的是普通的人類活動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來說，大大小小的研究、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)都是項(xiàng)目，單一項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目籌措資金、組織人力、制定計(jì)劃、推進(jìn)計(jì)劃落地，這些就是項(xiàng)目管理，而站在企業(yè)管理者的角度，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，就是管理者賦予PMO的職責(zé)，PMO代表企業(yè)管理者履行這一權(quán)利與義務(wù)。

通常情況下，企業(yè)在全部業(yè)務(wù)流程中設(shè)置多個(gè)業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門完全可以覆蓋企業(yè)所要管理的全部事項(xiàng)，企業(yè)管理者通常也是通過對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)全流程管理。問題便出在這里，這些業(yè)務(wù)部門應(yīng)對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)活動(dòng)雖然是可靠的、完備的，但是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作更多時(shí)候需要這些業(yè)務(wù)部門間相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，而合作的模式也不是一成不變的。在這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目管理就要發(fā)揮它統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、把控全局的作用，企業(yè)整體層面的項(xiàng)目組合管理所要做的，絕不僅僅是去獨(dú)立推動(dòng)一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目達(dá)成，更多的是要將這些或獨(dú)立運(yùn)作、或合作實(shí)施的項(xiàng)目都放在一個(gè)層面上，從上帝的視角看問題，梳理各項(xiàng)目之間的關(guān)系以及各項(xiàng)目與企業(yè)總體目標(biāo)的關(guān)系，整合企業(yè)資源，運(yùn)用科學(xué)的方法，進(jìn)行整體調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。將項(xiàng)目管理放大，事實(shí)上，就是經(jīng)營(yíng)管理，做好企業(yè)項(xiàng)目管理，也就做好了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

3 項(xiàng)目管理建立平臺(tái)化機(jī)制的必要性

企業(yè)項(xiàng)目管理是對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有項(xiàng)目進(jìn)行資源規(guī)劃、組合管理，管理的難度便體現(xiàn)在項(xiàng)目種類繁多、多數(shù)存在跨部門合作、企業(yè)資源有限、項(xiàng)目日程緊難度大，而要實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目管理，必須做到以下幾點(diǎn)：①協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)外部資源；②對(duì)項(xiàng)目之間緊缺資源進(jìn)行合理分配；③單一項(xiàng)目目標(biāo)需與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)匹配；④當(dāng)各項(xiàng)目目標(biāo)之間存在分歧時(shí)居中協(xié)調(diào)；⑤提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率，推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成。

在這種情況下，單純依靠PMO組織來進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管理，就需要為PMO組織投入更多的人力、資源。但是，建立平臺(tái)化管理機(jī)制，無須增加企業(yè)內(nèi)耗，便可達(dá)成有效項(xiàng)目管理。平臺(tái)化管理機(jī)制的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：①平臺(tái)總括PM為平臺(tái)相關(guān)業(yè)務(wù)專家，在平臺(tái)目標(biāo)制定、平臺(tái)內(nèi)子項(xiàng)目推進(jìn)、子項(xiàng)目之間資源協(xié)調(diào)方面擁有更權(quán)威的判斷；②平臺(tái)牽引內(nèi)部子項(xiàng)目運(yùn)行，PMO直接對(duì)接平臺(tái)總括PM，減少無效溝通，提升管理效率；③經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)直接分解到各平臺(tái)，無須對(duì)接若干項(xiàng)目，能夠更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分解、承接，在回溯目標(biāo)達(dá)成情況時(shí)，也可快速獲得反饋；④平臺(tái)可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍、子項(xiàng)目實(shí)際情況，建立一套符合自身運(yùn)行規(guī)律的管理機(jī)制，與PMO對(duì)平臺(tái)的管理相輔相成，兩者相結(jié)合，就實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有項(xiàng)目的管控；⑤平臺(tái)總括PM在日常管理中完成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、漏洞彌補(bǔ)，同時(shí)推進(jìn)子項(xiàng)目運(yùn)行效率，確保子項(xiàng)目按日程規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)；⑥企業(yè)管理者可隨時(shí)通過對(duì)平臺(tái)目標(biāo)的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)化及目標(biāo)達(dá)成。

一方面，平臺(tái)化管理機(jī)制符合“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”這一高效管理原則，構(gòu)建了一套更方便管控、更利于推進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制，簡(jiǎn)化了企業(yè)管理者的管理流程，同時(shí)擴(kuò)大了管理半徑，通過對(duì)平臺(tái)的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部大大小小的項(xiàng)目管控。另一方面，平臺(tái)化項(xiàng)目管理機(jī)制更利于經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目數(shù)量不可控，但平臺(tái)數(shù)量可控，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只需要匹配平臺(tái)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)管理只需要對(duì)應(yīng)平臺(tái)管理，平臺(tái)化項(xiàng)目管理以平臺(tái)的“不變”應(yīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的“萬變”，能夠更好地支撐經(jīng)營(yíng)。

4 引入經(jīng)營(yíng)法則進(jìn)行平臺(tái)化項(xiàng)目管理的作用

在進(jìn)行平臺(tái)化項(xiàng)目管理的過程中，最基礎(chǔ)的莫過于平臺(tái)的搭建，平臺(tái)首先要能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾項(xiàng)功能：①對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行完整承接，即達(dá)成平臺(tái)目標(biāo)便可達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；②平臺(tái)內(nèi)容可包含子項(xiàng)目全部?jī)?nèi)容，即子項(xiàng)目?jī)?nèi)容對(duì)平臺(tái)總目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行支撐；③平臺(tái)具有資源調(diào)配、子項(xiàng)目推進(jìn)方面的能力，即平臺(tái)下設(shè)所有子項(xiàng)目均歸平臺(tái)管轄，所有子項(xiàng)目資源均由平臺(tái)統(tǒng)括。

而平臺(tái)的搭建可以從不同的維度入手，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程出發(fā)，平臺(tái)可設(shè)置為開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售，但這種模式的平臺(tái)設(shè)置與業(yè)務(wù)部門的設(shè)置原則相近，不利于跨業(yè)務(wù)部門合作項(xiàng)目的推動(dòng)；從全面質(zhì)量管理理論中的5個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素入手，平臺(tái)可設(shè)置為人員、機(jī)器、原料、方法、環(huán)境，但這種模式同樣存在較大缺陷，5個(gè)平臺(tái)相互制約、平臺(tái)內(nèi)資源共享度高，在平臺(tái)管理中，需要花費(fèi)很大精力用于這5個(gè)平臺(tái)之間的協(xié)調(diào)，降低了管理效率。

我們將要提出的是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則入手，以經(jīng)營(yíng)法則內(nèi)的各要素建立平臺(tái)，這樣的平臺(tái)設(shè)置，①可形成對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完美對(duì)接，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，便可通過經(jīng)營(yíng)法則進(jìn)行目標(biāo)分解，分解而出的目標(biāo)自然而然由相應(yīng)的要素平臺(tái)承接；②各平臺(tái)之間擁有相對(duì)獨(dú)立的管理空間，各要素對(duì)于產(chǎn)品來說，都是單獨(dú)的一個(gè)組成部分，要素平臺(tái)建立符合自身發(fā)展需求的運(yùn)行模式，互不干擾；③各要素均需跨業(yè)務(wù)部門推進(jìn)，本身即具備對(duì)跨業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目的推動(dòng)能力；④無須增加企業(yè)內(nèi)耗，要素平臺(tái)由要素相關(guān)性最高的業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，不需要設(shè)置單獨(dú)的組織來進(jìn)行管理推動(dòng)；⑤方便企業(yè)管理者進(jìn)行整體統(tǒng)籌，因?yàn)榕c經(jīng)營(yíng)強(qiáng)掛鉤，所以企業(yè)管理者可通過對(duì)要素平臺(tái)目標(biāo)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理，更高效、更便捷。

5 建立以經(jīng)營(yíng)法則為指引的項(xiàng)目管理方法

那么，在企業(yè)實(shí)際管理過程中，項(xiàng)目平臺(tái)如何建立、平臺(tái)如何運(yùn)作、平臺(tái)化項(xiàng)目管理如何回歸經(jīng)營(yíng)管理，則是我們下一步需要探討的問題。

5.1 平臺(tái)的搭建

前面已經(jīng)提到，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則為指引，是建立更高效、更完備的項(xiàng)目管理平臺(tái)的最佳選擇，因此，我們首先基于經(jīng)營(yíng)法則要素建立5大平臺(tái)，分別是量?jī)r(jià)平臺(tái)(涵蓋物量、價(jià)格)、BOM平臺(tái)(涵蓋BOM、運(yùn)費(fèi))、良率平臺(tái)(涵蓋Loss、售后服務(wù)費(fèi))、OEM平臺(tái)、Bx平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)于經(jīng)營(yíng)法則要素未明確體現(xiàn)但強(qiáng)力支撐企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力提升的技術(shù)力、貫穿企業(yè)全部業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)營(yíng)效率，單獨(dú)設(shè)立2個(gè)平臺(tái)，分別是技術(shù)力平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)效率平臺(tái)。以上7個(gè)平臺(tái)的搭建，便可實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全部項(xiàng)目、所有業(yè)務(wù)的管控。

平臺(tái)除管控方向之外，還需確立平臺(tái)統(tǒng)括PM，負(fù)責(zé)日常對(duì)平臺(tái)整體業(yè)務(wù)進(jìn)行把控，因?yàn)楦髌脚_(tái)之間具備相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)行空間，所以平臺(tái)統(tǒng)括PM可直接設(shè)定為負(fù)責(zé)平臺(tái)內(nèi)大部分業(yè)務(wù)的管理者，同時(shí)，因?yàn)槠脚_(tái)必須具備自我調(diào)節(jié)能力，所以統(tǒng)括PM也必須具備對(duì)全部相關(guān)業(yè)務(wù)的調(diào)控能力。除統(tǒng)括PM，平臺(tái)還要在內(nèi)部選出2名-3名Sub PM，協(xié)助統(tǒng)括PM進(jìn)行具體業(yè)務(wù)推進(jìn)、方案實(shí)施。有了主導(dǎo)者和業(yè)務(wù)推進(jìn)者，平臺(tái)的基礎(chǔ)搭建告一段落。

5.2 平臺(tái)運(yùn)行模式

以一年為一個(gè)管控周期為例，全面的平臺(tái)運(yùn)行必須經(jīng)過PDCA 4個(gè)階段，即Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和 Act(處理)。

5.2.1 計(jì)劃設(shè)定。年初，企業(yè)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部署關(guān)鍵任務(wù)，項(xiàng)目管理也從此時(shí)開始新一周期的運(yùn)行：進(jìn)行目標(biāo)、計(jì)劃制定。同樣以經(jīng)營(yíng)法則展開，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)過分解，輸出經(jīng)營(yíng)法則各要素目標(biāo)，即各平臺(tái)目標(biāo)，這一步是由上而下的分解。接下來平臺(tái)子項(xiàng)目的規(guī)劃，則需要自下而上的支撐，以各業(yè)務(wù)部門為板塊，輸出各自獨(dú)立要運(yùn)行的項(xiàng)目以及各業(yè)務(wù)部門要合作運(yùn)行的項(xiàng)目，上報(bào)到PMO，PMO對(duì)上報(bào)項(xiàng)目基于平臺(tái)進(jìn)行分類，確定歸屬平臺(tái)后，平臺(tái)統(tǒng)括PM對(duì)子項(xiàng)目進(jìn)行篩選，篩選出能夠支撐平臺(tái)總目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵項(xiàng)目，在此過程中，存在子項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)置不合理的問題，同樣需要平臺(tái)統(tǒng)括PM與子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通，對(duì)子項(xiàng)目目標(biāo)、日程、計(jì)劃進(jìn)行修正，必須確保子項(xiàng)目規(guī)劃與平臺(tái)總目標(biāo)高度吻合。

5.2.2 日常運(yùn)行。在日常運(yùn)行過程中，平臺(tái)統(tǒng)括PM對(duì)子項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行詳細(xì)監(jiān)控，制定管理規(guī)范，包括會(huì)議機(jī)制、節(jié)點(diǎn)管控、文件輸出，平臺(tái)同步制定自己的管理規(guī)范，如通過平臺(tái)雙周會(huì)獲得子項(xiàng)目運(yùn)行進(jìn)展、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)任務(wù)達(dá)成情況、問題點(diǎn)等方面的信息，①可通過平臺(tái)內(nèi)部進(jìn)行資源協(xié)調(diào)幫助子項(xiàng)目解決問題。②會(huì)議邀請(qǐng)其他相關(guān)平臺(tái)統(tǒng)括PM參與，以實(shí)現(xiàn)資源共享。③會(huì)議邀請(qǐng)企業(yè)管理者參與，以獲得外部資源支持。

PMO也要建立針對(duì)各平臺(tái)的管控方案，如設(shè)立評(píng)優(yōu)與獎(jiǎng)懲機(jī)制，根據(jù)平臺(tái)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)，細(xì)化獎(jiǎng)懲方案，此次促進(jìn)各平臺(tái)積極推進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。

5.2.3 問題檢討。在各平臺(tái)日常運(yùn)行過程中，PMO的重點(diǎn)是對(duì)平臺(tái)總體進(jìn)度、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輸出進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)推進(jìn)困難、日程延誤、輸出不達(dá)目標(biāo)的平臺(tái)進(jìn)行預(yù)警，并協(xié)調(diào)企業(yè)整體資源幫助平臺(tái)統(tǒng)括PM解決問題。平臺(tái)統(tǒng)括PM收集平臺(tái)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的經(jīng)驗(yàn)、問題，形成智力資本積累，在各平臺(tái)之間相互共享，互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)。

5.2.4 及時(shí)糾偏。如在平臺(tái)運(yùn)行過程中，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生變化，PMO需對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行新一輪分解，落實(shí)到經(jīng)營(yíng)法則要素，同步下達(dá)到各平臺(tái)，各平臺(tái)承接并對(duì)平臺(tái)目標(biāo)進(jìn)行修正，并指導(dǎo)平臺(tái)內(nèi)子項(xiàng)目重新規(guī)劃落實(shí)方案。項(xiàng)目管理最終要服務(wù)經(jīng)營(yíng)，所以必須確保項(xiàng)目目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。

5.3 平臺(tái)化項(xiàng)目管理回歸經(jīng)營(yíng)

平臺(tái)運(yùn)行的結(jié)果最終要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)，即在一個(gè)周期結(jié)束之時(shí)，對(duì)各平臺(tái)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從經(jīng)營(yíng)的角度評(píng)估各平臺(tái)成果，同時(shí)，這也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析的過程。從經(jīng)營(yíng)法則各因素的實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，找出未達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵差缺點(diǎn)，即某一未達(dá)成目標(biāo)的平臺(tái)，平臺(tái)統(tǒng)括PM繼續(xù)向下分析，尋找造成平臺(tái)項(xiàng)目未達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵子項(xiàng)目。在整體經(jīng)營(yíng)分析結(jié)束后，需明確得出差缺因素、差缺項(xiàng)目，并由子項(xiàng)目PM探究在項(xiàng)目運(yùn)行的哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，明晰內(nèi)因、外因，為下一個(gè)周期的項(xiàng)目推進(jìn)提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

通過平臺(tái)化項(xiàng)目閉環(huán)管理，逐步累積管理方法，優(yōu)化管理思維，提升管理效率，確保項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成度；通過項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)接，找出經(jīng)營(yíng)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)癥下藥，檢討改善方案，最終走上良性經(jīng)營(yíng)循環(huán)之路。

6 結(jié)束語

越來越多的中國(guó)企業(yè)在管理過程中引入了項(xiàng)目管理這一理念，并在實(shí)際應(yīng)用中不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化，形成了適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展特色的管理方式，實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理這一方法在企業(yè)管理中確實(shí)起到了關(guān)鍵作用。

筆者創(chuàng)新性地提出以平臺(tái)化方案推動(dòng)企業(yè)項(xiàng)目管理，并在此過程中引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則這一理念，使得項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)管理高度融合，形成了一種實(shí)用性強(qiáng)、可廣泛推廣的項(xiàng)目管理方法。希望以上分析過程、運(yùn)行模式能夠?yàn)橄胍ㄟ^項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步優(yōu)化的企業(yè)帶來啟發(fā)，將項(xiàng)目管理推向更廣闊的舞臺(tái)。