價值鏈視角下飼料企業(yè)人才激勵機制研究

彭 華， 范松杰

（1.河南廣播電視大學財會金融學院，河南鄭州450046；2.鄭州信息科技職業(yè)學院財會金融學院，河南鄭州450046）

我國飼料行業(yè)經(jīng)歷了規(guī)模高度擴長、快速發(fā)展的周期，目前已進入增速減緩、行業(yè)集中度提高、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新發(fā)展階段。 新原料、新飼料生產(chǎn)工藝和飼料技術、行業(yè)數(shù)字化的提高是主要趨勢。 從行業(yè)的整個價值鏈來看，飼料加工產(chǎn)業(yè)已不再是行業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，飼料行業(yè)未來發(fā)展空間更多的在于堅持客戶導向，幫助上下游供應商及客戶創(chuàng)造更多價值。 這意味著現(xiàn)有飼料企業(yè)商業(yè)模式必須轉(zhuǎn)型，而大多數(shù)飼料企業(yè)現(xiàn)有的人才結(jié)構難以滿足轉(zhuǎn)型需求，且多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬及激勵機制對所需人才吸引力有限。 因此，本文主要探討了新商業(yè)模式下飼料企業(yè)人才激勵機制的構建。

1 飼料企業(yè)人才現(xiàn)狀及需求變化

人才是制約飼料企業(yè)，特別是中小型飼料企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關鍵。 我國飼料企業(yè)目前的人才結(jié)構大都是基于高速擴張期發(fā)展形成的， 而進入增速下降的新常態(tài)以后，人才需求也隨之發(fā)生了變化。1.1 飼料企業(yè)人才現(xiàn)狀 飼料企業(yè)人才大致可以分為生產(chǎn)型專業(yè)人才、銷售專業(yè)人才、技術專業(yè)人才三種。在過去的高速發(fā)展時期，大多數(shù)飼料企業(yè)經(jīng)營活動的重心在于開拓市場， 以市場驅(qū)動型為主，因此較為重視生產(chǎn)型和銷售類人才。少數(shù)大型飼料企業(yè)重視技術投資，以技術驅(qū)動為主，較為重視技術人才。 而物流、倉儲等環(huán)節(jié)，以及如養(yǎng)殖咨詢、獸醫(yī)等對于養(yǎng)殖戶的專業(yè)售后服務，大都依賴于第三方提供。

生產(chǎn)類及銷售類人才的特點是招聘門檻較低、流動性較高。而技術類人才則主要來自于一是專業(yè)科班院校培養(yǎng)的人才， 經(jīng)過系統(tǒng)性的理論培訓；二是由其他行業(yè)、崗位中途轉(zhuǎn)入，經(jīng)過企業(yè)培訓或自我學習掌握相關技能的人才。 但是飼料相關專業(yè)在大專院校往往屬于冷門專業(yè)， 對人才吸引力較弱，調(diào)劑情況較多，學生對本專業(yè)興趣及行業(yè)熱情較低。 另外，相對于其他專業(yè)，就業(yè)時薪資也不具競爭力，因此就業(yè)后轉(zhuǎn)行的也較多。而第二類人才，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的學習，需要企業(yè)投入較多培訓、實踐鍛煉的成本才能掌握相關技能。 另外，專業(yè)服務人才，由于大都非直接雇傭，服務效果不穩(wěn)定且難以長久持續(xù)，對客戶的價值較低。

1.2 飼料企業(yè)人才需求變化 飼料企業(yè)人才需求的變化首先源自于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求。 隨著飼料行業(yè)自身利潤空間越來越小， 企業(yè)必須從價值鏈其他環(huán)節(jié)尋找創(chuàng)造與獲取價值的新模式。 飼料企業(yè)不再是飼料加工、 飼料出售即服務完成模式，其必須以下游養(yǎng)殖戶的價值創(chuàng)造為導向，研究養(yǎng)殖戶如何才能更盈利，而不僅僅是購買與出售飼料的關系。飼料企業(yè)可能轉(zhuǎn)型為專業(yè)技術驅(qū)動的模式；也可能在價值鏈上下游進行垂直整合，轉(zhuǎn)型為養(yǎng)殖飼料一體化企業(yè)；或轉(zhuǎn)型為服務型企業(yè)，構建一條服務價值鏈，其鏈條中有可能包括飼料、種植、養(yǎng)殖技術、養(yǎng)殖模式、疫苗、獸藥等。 但是產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)是非常復雜多變的，飼料企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型需要具備以下多種關鍵性專業(yè)人才的儲備。

首先是飼料研發(fā)專業(yè)技術人才。包括如昆蟲飼料等新型蛋白質(zhì)替代飼料的研發(fā)，更符合可持續(xù)生產(chǎn)方式的有機飼料的研發(fā)，以及符合歐盟等國環(huán)保要求的飼料研發(fā)等的專業(yè)人才。 飼料研發(fā)的成功，可以實現(xiàn)對行業(yè)價值鏈中的部分替換，提升飼料企業(yè)對于行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的貢獻。其次是各類型添加劑研發(fā)專業(yè)人才。 在全面禁止抗生素政策的影響下，新型替代型添加劑以及能夠大規(guī)模推廣的產(chǎn)品尚未出現(xiàn)，為飼料企業(yè)帶來了機遇。 第三是行業(yè)數(shù)字化人才。 在非洲豬瘟影響下，豬飼料市場發(fā)生了巨大變化，中小養(yǎng)殖戶加速退出，大型養(yǎng)殖企業(yè)加快了對于養(yǎng)殖技術的投資。 在此背景下，飼料企業(yè)應當著力培養(yǎng)數(shù)字化人才，通過進行數(shù)據(jù)分析和轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)精準配方、精準飼喂的更高效率模式。第四是幫助下游養(yǎng)殖客戶培養(yǎng)養(yǎng)殖專業(yè)人才。眾多中小養(yǎng)殖客戶，并無實力自行培養(yǎng)養(yǎng)殖技術、獸醫(yī)等專業(yè)人才， 飼料企業(yè)可以幫助這些客戶培養(yǎng)相關人才，以提升客戶的價值創(chuàng)造能力。

以上關鍵性人才，往往具有流動性高、工作自主性和獨立性強、學習和創(chuàng)新能力強等特點，在企業(yè)往往占據(jù)重要崗位，是企業(yè)核心競爭力的重要來源（李國志等，2013）。 針對這類人才設計有效的激勵機制，避免人才流失，是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關鍵。

2 飼料企業(yè)傳統(tǒng)人才激勵機制及問題

企業(yè)管理的核心機制在于價值創(chuàng)造、 價值評價、價值分配的過程。人才激勵機制是價值評價與分配過程中的重要機制。只有良好的激勵機制，才能促進員工積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造價值。 目前我國大多數(shù)飼料企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，人才激勵機制還較為傳統(tǒng)，主要包括以下幾方面。

2.1 薪酬激勵 薪酬激勵包括為員工提供具有市場競爭力的薪酬水平以及根據(jù)員工業(yè)績進行薪酬調(diào)整。 主要存在的問題是，中小企業(yè)規(guī)模較小，薪酬往往不成體系，隨意性較高或者采用一刀切的方式， 沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標制定相應的科學薪酬體系， 沒有按照不同職種人員的貢獻度制定薪酬， 如為技術人員設計不同的薪酬寬帶體系等。

2.2 績效激勵 特別是在銷售部門，依據(jù)銷量和利潤等財務指標設計提成分配機制是大多數(shù)企業(yè)采用的通用做法。 但也存在由于區(qū)域差異導致的內(nèi)部不公， 以及單純考核銷量對長期目標導向性較弱等問題（郭芳華等，2019）。部分民營企業(yè)采用家族式管理， 管理者缺乏長期規(guī)劃和相應的長期激勵機制（梁霞，2020）。 此外，績效考核體系流于形式，考核指標、考核標準、考核形式缺乏公平、透明、差異性，導致優(yōu)秀員工沒有獲得公正評價，績效差的員工無法準確識別等問題。

2.3 培訓、晉升、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等非物質(zhì)激勵機制 在國有飼料企業(yè)或大型民營企業(yè)， 已經(jīng)建立了相應的培養(yǎng)、保留人才的機制，但是在大多數(shù)中小民營企業(yè)，由于企業(yè)利潤微薄，難以對人才培養(yǎng)進行投資，人才發(fā)展通道也較為狹窄，因此對員工激勵性較弱。

綜上所述， 目前我國飼料企業(yè)人才激勵機制差異性較大， 特別是中小企業(yè)的快速發(fā)展和人才流失之間的矛盾導致企業(yè)產(chǎn)生了人才困境（宋林佳，2020）。在企業(yè)亟需商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的當下，這一困境將會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。

3 基于價值鏈視角的人才激勵機制

基于價值鏈視角的人才激勵機制， 首先是指飼料企業(yè)應當明確自身在行業(yè)價值鏈中的地位，其后通過建立有效的基于戰(zhàn)略的人才激勵機制，引導和激發(fā)員工提高效率、發(fā)揮創(chuàng)造力。除了對傳統(tǒng)激勵方式的改進以外， 根據(jù)飼料企業(yè)新的商業(yè)模式，設計或引入新的激勵機制非常關鍵。以下從短期、 長期激勵以及非物質(zhì)激勵三個方面論述飼料企業(yè)如何構筑有效的人才激勵機制。

3.1 短期激勵 短期激勵是傳統(tǒng)飼料企業(yè)采用較多的激勵方式。 首先，薪酬績效方面，飼料企業(yè)需要根據(jù)不同發(fā)展模式不斷調(diào)整對人才的市場薪資水平定位。 例如，財務實力較強的大型國有、民營企業(yè)采用市場領先型薪酬策略， 中小型飼料企業(yè)則大多數(shù)根據(jù)區(qū)域市場內(nèi)薪資水平， 采用跟隨型保守的薪酬策略。但是，部分在細分領域占據(jù)市場領先地位的中小企業(yè)， 需要針對技術等人才進行不同的定位區(qū)分， 確保其在相關領域競爭力的延續(xù)。 其次，在薪酬結(jié)構方面，銷售類員工應該采用高浮動型，職能類員工采用高固定型，而技術類員工除高于市場分位的薪酬定位外， 還應設計團隊分享項目獎金等浮動薪酬機制。 特別是向價值鏈下游整合，從飼料擴展到飼料+養(yǎng)殖甚至肉禽食品流通領域的企業(yè)，相關經(jīng)驗和人才缺乏，需要較為激進的薪酬策略才能夠吸引優(yōu)秀人才。 第三，在銷售和技術方面，除吸納新員工外，為現(xiàn)有員工轉(zhuǎn)型到新的領域提供差異化的激勵也非常重要。 例如，在績效考核方式上，針對飼料銷售以外全新開拓的價值鏈領域，建立阿米巴式團隊，對團隊領導充分授權， 并約定將新業(yè)務領域的超額利潤部分與團隊分享，激發(fā)員工開拓新業(yè)務的自主能動性。

3.2 長期激勵 根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，飼料企業(yè)應當探索相應的股權激勵或合伙人機制等長期激勵手段。首先，股權激勵制度指的是企業(yè)在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)， 賦予重要管理崗位或核心技術等骨干人員企業(yè)部分權益， 使其利益與公司利益緊密結(jié)合在一起。 股權激勵的形式一般有股票期權、限制性股票、虛擬股票以及股票增值權等。股票激勵同時也會對激勵對象行權條件作出限制性約束，一般是在時間、行權條件上。 對飼料企業(yè)中的上司企業(yè)來說， 對企業(yè)高級管理者及骨干員工進行激勵，可以為企業(yè)獲得持續(xù)性利益，進而提升企業(yè)價值和提供制度保障， 并可以促進企業(yè)研發(fā)投入、提高創(chuàng)新績效，抑制非效率投資現(xiàn)象（李稚瑩，2020）。股權激勵是一種“高風險、高收益”的激勵方式。在飼料企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時期，采用股權或虛擬股權激勵，會極大增強員工的自我驅(qū)動力，鼓勵企業(yè)高管和核心骨干人員選擇風險高、 成長性更大的發(fā)展項目，能增加企業(yè)轉(zhuǎn)型速度，幫助企業(yè)保留核心人才（毛佳倩，2019）。

股權激勵制度需要有一定的前提，例如公司處于高速成長期， 利潤持續(xù)增長， 未來發(fā)展空間大。而暫未進入這一成長時期的公司，則可以考慮更易操作的管理合伙人制度。 管理合伙人制度是指在企業(yè)中將優(yōu)秀人才與組織的關系從自上而下的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊暮匣镪P系，管理去中心化，更加扁平化。 通過虛擬股權、項目跟投、增量分紅等模式， 將合伙人收益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績綁定。也可以稱為包干、承包制度等，合伙人機制有明確的選拔和退出機制，可以實現(xiàn)“能者上庸者下”的健康人才流動機制。這一制度在房地產(chǎn)等行業(yè)已有非常成功的應用案例。 考慮到飼料企業(yè)生產(chǎn)、營銷等具有鮮明的區(qū)域性特點，大中型飼料企業(yè)在向其他地域擴張時，可以采用區(qū)域合伙人制度。 飼料企業(yè)向種植、養(yǎng)殖一體化企業(yè)轉(zhuǎn)型時，也可以考慮采用公司+養(yǎng)殖/種植區(qū)域合伙人等制度，通過招募有經(jīng)驗的管理人才，降低公司進入新領域的壁壘。

此外， 鼓勵員工自主責任經(jīng)營， 開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而飼料企業(yè)本身作為風險投資進入，也是部分飼料企業(yè)尋求新發(fā)展路徑的一種有效方式。 特別是在飼料行業(yè)本身利潤空間、發(fā)展空間有限，但種植業(yè)、 養(yǎng)殖業(yè)等價值鏈其他環(huán)節(jié)存在許多機會的背景下，鼓勵員工發(fā)掘企業(yè)及自身潛力，開拓新事業(yè)，對競爭力較弱的中小企業(yè)來說尤其重要，可能會使得企業(yè)避免被淘汰，在價值鏈的其他賽道，例如特色產(chǎn)品、特色服務等方面取得成功。

3.3 非物質(zhì)激勵 除以貨幣為主的物質(zhì)激勵外，各種形式的非物質(zhì)激勵能夠滿足員工深層次的激勵需求，節(jié)約經(jīng)營成本，塑造良好的企業(yè)文化。 對飼料企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的知識性員工， 非物質(zhì)激勵的重要性在逐漸提升。 非物質(zhì)激勵的主要方式包括影響員工歸屬感的領導素質(zhì)、管理制度、企業(yè)文化和人際關系，以及影響員工自主感的工作挑戰(zhàn)、工作自主，以及影響員工成就感的晉升、培訓、獎勵、尊重溝通等（秦海軍，2013）。除了必要的物質(zhì)激勵外，設計能上能下的公平、公正的職業(yè)發(fā)展路徑，充分的賦能員工，激發(fā)員工自主能動性，也是飼料企業(yè)人才激勵機制必不可少的一環(huán)。

4 結(jié)語

本文從價值鏈分析的角度出發(fā)， 基于飼料企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需求， 新商業(yè)模式所需人才結(jié)構的變化，以及飼料企業(yè)現(xiàn)有人才激勵機制所存的問題，從短期激勵、長期激勵、非物質(zhì)激勵三個方面論述了飼料企業(yè)未來應采用的有效人才激勵機制。 其中，短期和非物質(zhì)激勵是面向全員的機制設計，而長期激勵是針對企業(yè)高級管理及核心骨干人員的機制。 本文不足之處在于，缺乏對實際案例及其激勵效果的研究。此外，根據(jù)飼料企業(yè)規(guī)模、轉(zhuǎn)型方向不同，其采用的人才激勵機制也應進行區(qū)分論述。