探索勘察設(shè)計(jì)行業(yè)混改過(guò)程中的財(cái)務(wù)管理效率提升策略

張 瓊 湖北省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)院股份有限公司

一、勘察設(shè)計(jì)行業(yè)混改發(fā)展情況

(一)通過(guò)混改引入員工持股，激發(fā)資本活力

部分設(shè)計(jì)院在混改過(guò)程中引入員工持股，對(duì)內(nèi)部各部門正職及副職中層干部、核心技術(shù)人員和在專業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)突出的中級(jí)技術(shù)職稱人員給予不同比例的持股機(jī)會(huì)。增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層和核心技術(shù)骨干的主人翁精神和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升了工作積極性和責(zé)任心，將企業(yè)外部壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性，有效提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。

(二)通過(guò)混改完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰企業(yè)權(quán)責(zé)

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院大部分經(jīng)歷第一輪混改，在一定程度上解決了權(quán)責(zé)不明、內(nèi)部分配不清晰、權(quán)責(zé)利失衡等問(wèn)題。通過(guò)混合所有制改革等一系列措施，公司建立健全了現(xiàn)代化企業(yè)制度，以《公司章程》為基礎(chǔ)，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的機(jī)制，保障公司健康有序發(fā)展。

(三)通過(guò)混改完善分配機(jī)制，提升公司整體效率

通過(guò)混合所有制改革，建立健全了勞動(dòng)用工制度、干部人事制度和薪酬分配等制度，在選人用人方面，注重加強(qiáng)用工考核，按現(xiàn)代化企業(yè)的戰(zhàn)略要求選擇員工，同時(shí)尊重技術(shù)勞動(dòng)，給予員工合理的福利和待遇；在考核分配方面，堅(jiān)持績(jī)效考核以項(xiàng)目制為基礎(chǔ)，以做強(qiáng)、做優(yōu)、做大為原則，以增量績(jī)效管理為手段，建立組織績(jī)效、成本管理和員工薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)活力，全面提升公司整體盈利水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

改革措施形成的管理增效能夠達(dá)到一定的效果，進(jìn)一步提升國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率，使得公司整體價(jià)值得到全面提升。但這部分剛經(jīng)歷混改的國(guó)有設(shè)計(jì)院，不論是資產(chǎn)規(guī)模還是利潤(rùn)水平，與上市標(biāo)桿企業(yè)都存在巨大的差異。

(四)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展之路

近年來(lái)，部分行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如蘇交科、中設(shè)設(shè)計(jì)、貴州院、安徽院和河南院等都通過(guò)體制機(jī)制改革、技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，成功走向資本市場(chǎng)，在這一輪資本推動(dòng)的大潮下，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)理念和管理模式的蛻變，探索出一條工程設(shè)計(jì)-咨詢-管理一體化的可持續(xù)綜合發(fā)展道路。從近三年的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)看，標(biāo)桿企業(yè)的年均產(chǎn)值在8—20億元之間，年均利潤(rùn)總額在2.5—4億元之間，行業(yè)利潤(rùn)率平均為20%—35%。

發(fā)展好的標(biāo)桿無(wú)一例外結(jié)合了資本。資本市場(chǎng)提供強(qiáng)有力的資金支持傳統(tǒng)設(shè)計(jì)行業(yè)引入現(xiàn)代管理機(jī)制向產(chǎn)業(yè)鏈一體化、業(yè)務(wù)多元化、全國(guó)化乃至國(guó)際化發(fā)展，兼并重組成為趨勢(shì)。以蘇交科為例，近年來(lái)其收購(gòu)的海外子公司產(chǎn)值占總產(chǎn)值的45%以上，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20%以上，極大增加了公司業(yè)績(jī)，拓展了業(yè)務(wù)范圍及市場(chǎng)區(qū)域，完善了產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)資本有助于技術(shù)升級(jí)和人才引進(jìn)：中設(shè)集團(tuán)僅2017年一年就利用資本市場(chǎng)募集資金約4億元用于公司科研技術(shù)投入，以科技創(chuàng)新促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；上市還極大地提高了公司聲譽(yù)，利于吸引人才，以及利用股權(quán)、期權(quán)等工具留住人才，這對(duì)知識(shí)密集型行業(yè)至關(guān)重要。

二、現(xiàn)階段管理難點(diǎn)和行業(yè)差距

(一)現(xiàn)實(shí)中的收付實(shí)現(xiàn)制

技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包制是設(shè)計(jì)行業(yè)的傳統(tǒng)。業(yè)績(jī)考核和行業(yè)特點(diǎn)，決定了收付實(shí)現(xiàn)制作為績(jī)效考核基礎(chǔ)，公司以各生產(chǎn)分院為“中心”進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，以開(kāi)票到款確認(rèn)收入并作為產(chǎn)值進(jìn)行分配，以到賬現(xiàn)金流控制成本費(fèi)用開(kāi)支，這種大包干的管理和考核模式導(dǎo)致公司層面管理弱化，經(jīng)營(yíng)資源壟斷，生產(chǎn)組織受限，分配機(jī)制不透明，權(quán)責(zé)利失衡。

(二)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離

設(shè)計(jì)院由事業(yè)單位改制而來(lái)，但許多傳統(tǒng)的輔助生產(chǎn)部門、后勤、物業(yè)、食堂部門沒(méi)有進(jìn)行剝離或買斷，激勵(lì)機(jī)制不到位，導(dǎo)致改革缺乏動(dòng)力，原事業(yè)單位按職級(jí)、工齡和編制的平均主義分配現(xiàn)象仍有殘留，績(jī)效分配“大鍋飯”、職級(jí)晉升“熬年頭”的現(xiàn)象普遍存在。以包代管的績(jī)效考核辦法未能科學(xué)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法體現(xiàn)效率公平。企業(yè)辦社會(huì)一定程度增加了企業(yè)包袱，限制了企業(yè)活力，必須逐步引導(dǎo)這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

(三)分配的效率和公平失衡

勞動(dòng)用工制度、干部人事制度、薪酬分配制度三項(xiàng)改革是所有企業(yè)繞不開(kāi)的話題。員工能進(jìn)能出，干部使用能上能下、薪酬分配能增能減說(shuō)起來(lái)容易做到難。員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體執(zhí)行者，是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的直接創(chuàng)造者，必須加強(qiáng)管理，細(xì)心呵護(hù)。一方面要加強(qiáng)用工考核，按企業(yè)的戰(zhàn)略要求選擇員工，另一方面要尊重勞動(dòng)，給予員工合理的福利和待遇；干部是企業(yè)的管理者，是執(zhí)行戰(zhàn)略上傳下達(dá)的紐帶，必須要能緊跟市場(chǎng)潮流，為企業(yè)發(fā)展出謀獻(xiàn)策；而分配制度則是選好人、用好人、留住人的機(jī)制。在初次分配上一定要體現(xiàn)效率和公平，這就要我們的管理者必須制定出結(jié)合實(shí)際的薪酬分配制度，堅(jiān)定推進(jìn)項(xiàng)目制考核，鼓勵(lì)成本清晰，分配透明，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勝劣汰。

三、多措并舉提升混改后的財(cái)務(wù)管理效率

在行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的引領(lǐng)和集團(tuán)新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃下，公司不論從業(yè)務(wù)管理還是財(cái)務(wù)管理方面都應(yīng)加快改革轉(zhuǎn)型的步伐，為下一步邁向資本市場(chǎng)積極做好準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)管理應(yīng)跳出財(cái)務(wù)圈，積極投身到業(yè)務(wù)管理中去，真正做到業(yè)財(cái)融合，才能充分發(fā)揮一個(gè)管理者的作用，幫助公司更好地朝著使命和目標(biāo)發(fā)展。

(一)變預(yù)算整合為整合預(yù)算，加強(qiáng)剛性控制

預(yù)算天生有整合功能，但傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算不論是全面預(yù)算還是部門預(yù)算都是在原有組織、崗位和業(yè)務(wù)流程不變的條件下，按照管理分工將責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行逐步分解落實(shí)，這種預(yù)算整合傾向于實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，而沒(méi)有全面深入分析企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，將原本緊密連接的業(yè)務(wù)流程人為割裂開(kāi)來(lái)，無(wú)法達(dá)到合理配置公司資源和實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

整合預(yù)算則是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，把公司一切行為統(tǒng)一到價(jià)值目標(biāo)上來(lái)，即只有創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能存在于公司內(nèi)，并通過(guò)預(yù)算的剛性控制，讓一切業(yè)務(wù)活動(dòng)最終達(dá)到預(yù)算要求。同時(shí)，為保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，還需將預(yù)算落實(shí)到每個(gè)主體以及主體從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)之上，這就要求對(duì)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工和信息系統(tǒng)按照實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值或預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行再造。一是通過(guò)組織再造完成機(jī)構(gòu)設(shè)置由功能型單元向價(jià)值型單元轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步明確權(quán)責(zé)利邊界，防止責(zé)任推諉，便于目標(biāo)考核；二是通過(guò)崗位再造，讓各崗位分工滿足預(yù)算需要，并對(duì)各崗位進(jìn)行作業(yè)分析和標(biāo)準(zhǔn)化管理，科學(xué)合理的將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)分解；三是通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的作業(yè)，取消無(wú)價(jià)值作業(yè)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門之間協(xié)同作用，合理配置公司資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；四是通過(guò)信息系統(tǒng)再造保證預(yù)算的制定、實(shí)施和考核。

(二)推行項(xiàng)目制管理，明晰內(nèi)部考核分配

隨著市場(chǎng)進(jìn)一步放開(kāi)和工程建設(shè)模式改革的持續(xù)優(yōu)化推進(jìn)，設(shè)計(jì)院逐步向市場(chǎng)化，在面對(duì)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)領(lǐng)域激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還需積極拓展總承包等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向全過(guò)程咨詢綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。為優(yōu)化內(nèi)部資源配置，釋放管理活力，促進(jìn)降本增效，走向現(xiàn)代化精細(xì)管理，推行項(xiàng)目制管理是勢(shì)在必行。

推行項(xiàng)目制管理的必須落實(shí)以下幾點(diǎn)：一是充分發(fā)揮考核“指揮棒”作用。落實(shí)項(xiàng)目制必須以考核為抓手，通過(guò)項(xiàng)目考核形成一次分配注重效率，二次分配兼具公平的分配機(jī)制，達(dá)到降本增效、激勵(lì)員工、提升公司整體效率的作用；二是落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理制。由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的合同立項(xiàng)、費(fèi)用定額編制、收支控制、績(jī)效核算、項(xiàng)目驗(yàn)收結(jié)算等全過(guò)程實(shí)施，最大程度挖掘干部和員工潛力，做到人人都是生產(chǎn)者，人人也都是管理者，最終形成公司戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略和員工個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一的績(jī)效管理模式；三是完善全過(guò)程信息管理系統(tǒng)建設(shè)。將生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理納入統(tǒng)一的信息平臺(tái)，對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施全過(guò)程管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)板塊間數(shù)據(jù)傳遞，利用信息化完善內(nèi)控體系，提升管理效率和數(shù)據(jù)分析匯總能力，動(dòng)態(tài)分析評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，為管理層決策和考核提供有效支撐。

(三)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合力度，建立公平激勵(lì)機(jī)制

將合同管理、預(yù)算管理和資金管理納入財(cái)務(wù)日常管理，財(cái)務(wù)核算管理應(yīng)以合同為起點(diǎn)，將財(cái)務(wù)核算嵌入到業(yè)務(wù)流程之中，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，利用信息技術(shù)手段，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，主動(dòng)打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)邊界，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，提高數(shù)據(jù)穿透力、數(shù)據(jù)匯總分析的效率和準(zhǔn)確率，提升財(cái)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)支持的價(jià)值。同時(shí)以公司做大、做強(qiáng)、做優(yōu)為原則、以增量績(jī)效管理為手段，建立組織績(jī)效、成本管理和員工薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)活力，提升公司整體盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在改革過(guò)程中難免遇到阻礙和困難，應(yīng)進(jìn)積極探索符合自身發(fā)展的改革之路，財(cái)務(wù)要積極輔佐業(yè)務(wù)，通過(guò)加強(qiáng)分配、業(yè)財(cái)融合等角度全方位提升財(cái)務(wù)管理水平，推動(dòng)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院在新一輪深化改革的大潮下積極完成混合所有制改革，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)和制度優(yōu)勢(shì)，才能全面提高國(guó)有資本的配置和運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)公司整體盈利指標(biāo)和利潤(rùn)質(zhì)量的提升，支撐公司業(yè)務(wù)快速變化和創(chuàng)新迭代。