全面預算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標中的應用

黃佳燕

[摘 要]全面預算作為一種能夠實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的管理工具，已有越來越多的企業(yè)開始運用這個工具，從而達到管理的目的。文章闡述了全面預算管理對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的作用，分析了企業(yè)在運用全面預算管理中存在的問題，進而提出一些改進方案，以幫助企業(yè)最大限度地運用全面預算管理來實現(xiàn)經(jīng)營目標。

[關鍵詞]全面預算管理;企業(yè)經(jīng)營目標;平衡計分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.28.087

隨著企業(yè)的成長，內部的運作和管理日益復雜，在外部環(huán)境也同樣復雜多變的情況下，如何借助全面預算管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標成了所有管理者需要突破的現(xiàn)實問題。很多企業(yè)推行“拿來主義”，將成功案例拿來就用，消耗了大量資源后結果還是不盡如人意。因此，使用恰當?shù)姆椒?，制定一套適合自身發(fā)展的預算體系就顯得尤為重要。

1 全面預算管理對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的作用

（1）全面預算管理將企業(yè)資源有效配置，將目標細化至各部門、各期間，快速達成經(jīng)營目標。企業(yè)在實行全面預算過程中，通常以銷售預測為起點，從而推演出研、產(chǎn)、供、銷等一系列經(jīng)營活動的計劃和安排。將年度戰(zhàn)略目標層層分解至每個季度、每個月，甚至是每周，然后下達至各個部門，保證在之后可預測的每個期間內都有明確的方向和實施依據(jù)。

企業(yè)的資源總是有限的，而在分解目標的這個過程中，可以將有限的資源在計劃階段就合理地分配到每個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，通過預設的投入來獲得最大的經(jīng)濟效益。同時也明晰了各部門的工作目標，促使大家往同一個方向努力，從而快速達成經(jīng)營目標。

（2）實施全面預算管理有助于優(yōu)化經(jīng)營管理，控制成本，增強市場競爭力，高效達成經(jīng)營目標。企業(yè)的戰(zhàn)略總是會隨著內部或外部環(huán)境的變化而調整，而全面預算管理中最重要的職能就是控制，內部控制貫穿于企業(yè)的整個運營活動中，一旦與預算產(chǎn)生偏差，可以在最短時間內發(fā)現(xiàn)并進行改善，減少不必要的資源消耗，再定期進行差異分析和糾偏，形成一個有效的閉環(huán)。

利用全面預算管理，對于市場中存在的潛在風險進行合理的判斷和預測，可以有效地指導企業(yè)的日常經(jīng)營成本、項目投資管理、籌資方案等，優(yōu)化經(jīng)營管理，增強核心競爭力，從而高效達成經(jīng)營目標。

2 企業(yè)全面預算管理存在的問題

2.1 預算編制盲目，缺乏戰(zhàn)略指導

有效的全面預算，是各部門之間高效協(xié)作的產(chǎn)物，是一個全員參與和不斷博弈的過程，但是很多企業(yè)管理層并不了解預算的特點，缺乏認識，還是依賴財務部門來編制，那么單靠一個部門來完成這項龐雜且背負著企業(yè)戰(zhàn)略使命的工作必然存在很大的局限性和盲目性。在這種情況下，財務部門即使能收集到各個部門的數(shù)據(jù)也是脫離實際隨意預測的，嚴重缺乏戰(zhàn)略指導。

2.2 全面預算并不全面，無法進行管控

如果企業(yè)本身的管理體系不完善，那么編制出的預算也是沒有可參考性的。比如只停留在費用的預測和控制上，或者是沒有一個可行的方案能夠將企業(yè)資源進行有效配置，再或是編制部門沒有充分預估未來的情況，導致實際執(zhí)行過程中預算外事項過多，那么預算就失去了本身的功效，控制形同虛設。一個不全面的預算是無法準確地將經(jīng)營目標進行細化和運用，更無法進行管控。

2.3 傳統(tǒng)績效的局限性，缺乏有效績效交流

傳統(tǒng)的績效考核更多是關注結果，缺乏過程控制，把過多的時間和精力花在了績效評估上，也沒有建立起各部門之間相互促進和制約的機制，而且考核方案很少結合企業(yè)戰(zhàn)略，其對結果的評估并不能改變結果本身，因此傳統(tǒng)的績效并沒有在預算執(zhí)行過程中起到一定作用。

2.4 預算管理缺乏彈性，無法快速應對市場的變化

再完美的預算，畢竟是年度的，預測跨度大，不確定因素也多，如果沒有相應的措施且一成不變，隨著時間的推移，越到后期，差異必然越來越大，很難再達成目標。而市場總是瞬息萬變的，如果全面預算不能及時應對市場的變化，就不能有效地做出調整并指導經(jīng)營方向達成年度目標。

3 運用全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的措施

3.1 加強企業(yè)信息化和制度化建設

加強全面預算的科學性和準確性，必須結合戰(zhàn)略，更多地思考企業(yè)的成長現(xiàn)狀、治理層結構、市場變化等各方面因素，同時還需要一套切實可行的系統(tǒng)的監(jiān)督激勵機制進行保駕護航。而做好這些的基礎是，企業(yè)必須具備一套完善的體系和機制。

企業(yè)如果沒有先進的信息技術予以支持，就無法實現(xiàn)信息的高度集成，完成預算就會非常的耗時耗力，因此要做好基礎建設。而做好基礎建設的前提是建立完善的企業(yè)制度，在此基礎上結合信息化管理系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、共享系統(tǒng)等，設置授權和審批權限，從采購到生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，最后到后勤部門，使制度的執(zhí)行成為標準化作業(yè)，將標準化作業(yè)在信息系統(tǒng)中通過各種數(shù)據(jù)模型的方式呈現(xiàn)出來。這樣在做全面預算時才能高效地利用數(shù)據(jù)，不占用大量的數(shù)據(jù)處理時間，同時在有效的制度框架中，預算才能有效運行，不被人為干預。

3.2 設計預算績效，增強過程管控

3.2.1 內部利益群體的制衡

很多企業(yè)會將銷售金額作為基數(shù)來計算銷售人員工資，那么，如果某個產(chǎn)品的原材料在采購時，采購部門沒有協(xié)商好采購價格，導致原材料價格上漲，進而促使銷售價格上調，產(chǎn)品因為提價，銷量就會減少，銷售毛利也會減少，但最終的銷售金額可能并不會減少。在這種情況下，企業(yè)的銷售部門和采購部門的績效并沒有因此而降低，也不會有異議，但是對于企業(yè)來說，這不是一個很好的市場策略，會慢慢損失客戶和市場占有率。換一種方式，如果銷售人員是按照銷售毛利來計算，當采購提高成本時必然會損害銷售部門的利益，此時兩個部門勢必會進行博弈，而博弈的結果往往會趨于理性。

因此，制定高效的預算績效設計方案，使采購部門加強供應鏈管理，制定適當?shù)牟少忣A算，使銷售部門更關注市場，制定合理的價格策略和市場競爭策略。部門之間只有相互博弈，才能相互制約、相互促進，使各部門自發(fā)地去遵守游戲規(guī)則，企業(yè)才能健康的盈利。