企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)研究

作者簡(jiǎn)介：左風(fēng)林（1980— ），女，漢族，湖北襄陽人。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理、企業(yè)內(nèi)部管理。

摘 要：戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)的最高奮斗綱領(lǐng)，全面預(yù)算管理以支撐和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為己任，它是一個(gè)企業(yè)具體的營運(yùn)計(jì)劃和管理工具，它用來籌劃與確定企業(yè)在一定期間內(nèi)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需要的資源和投入，是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的一項(xiàng)重要的管理手段。文章論述了全面預(yù)算管理的功能和作用，分析全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作中存在預(yù)算編制范圍、內(nèi)容不周全、編制依據(jù)不充分，預(yù)算控制缺乏剛性、預(yù)算分析不深入、不及時(shí)等問題，并根據(jù)這些問題針對(duì)性地提出要建立全面預(yù)算管理制度、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行審批制度，并采用適當(dāng)?shù)念A(yù)算方法及預(yù)算分析技術(shù)，定期組織預(yù)算分析、評(píng)估等先進(jìn)的管理措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

全面預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而制訂的詳細(xì)運(yùn)營計(jì)劃，好的預(yù)算不能僅控制成本、提高工作效率、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，還能確保企業(yè)的日常運(yùn)營與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

一、全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理，是非常少有的能把企業(yè)關(guān)鍵、核心運(yùn)營工作整合于一個(gè)體系之內(nèi)的綜合管理系統(tǒng)。全面預(yù)算體系的實(shí)施，不但能在宏觀層面上對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行整體把握和謀劃，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還能具體地預(yù)測(cè)、規(guī)劃企業(yè)在某一時(shí)期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、資金動(dòng)態(tài)、財(cái)務(wù)結(jié)果。通過預(yù)算能預(yù)先精準(zhǔn)、高能地調(diào)配資源，同時(shí)在業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、控制，最后對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和反饋，它作為一項(xiàng)整體性管理工作，指導(dǎo)著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整。

（二）全面預(yù)算管理的重要功能

1.通過規(guī)劃，使企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

單個(gè)管理者的決策不一定具有協(xié)調(diào)性與方向性，全面預(yù)算為企業(yè)提供了一個(gè)全員一致的、總體的行動(dòng)目標(biāo)與具體指引框架，它引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、有序性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。預(yù)算的編制還能促使企業(yè)仔細(xì)地審查未來，分析內(nèi)、外部環(huán)境，了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從不同視角發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題、糾正錯(cuò)誤，提出新的策略，更快更有效地完成一定期間的經(jīng)營任務(wù)。

2.能提升各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)

在預(yù)算編制過程中，企業(yè)的各個(gè)部門、上下級(jí)、平級(jí)之間需要相互交流各自的預(yù)算計(jì)劃和需求，同時(shí)還要了解本部門在全公司中起到什么作用，以及其他部門要如何配合本部門、能給本部門帶來哪些資源和幫助。預(yù)算編制過程就像一個(gè)橋梁一樣促使各個(gè)部門之間必須主動(dòng)地相互溝通、交流、相互理解和配合，并相互協(xié)作才能完成目標(biāo)。編制過程不僅能使企業(yè)的人員在行為方向上協(xié)調(diào)一致，更能起到凝聚思想、相互融合的作用。

3.監(jiān)控經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，降低風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算不僅設(shè)立了總目標(biāo)，還將總目標(biāo)進(jìn)一步分解至各事業(yè)部、管理中心、業(yè)務(wù)部門甚至各個(gè)工作崗位上;在時(shí)間維度上分解至半年度、季度、月度等更具體、細(xì)化的期間去逐一落實(shí)。然后定時(shí)或不定時(shí)地比較某一期間的實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，進(jìn)行過程跟蹤，以挖掘經(jīng)營中好的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)不足與風(fēng)險(xiǎn)所在，更好地做到過程管理、控制風(fēng)險(xiǎn)、減少損失。

4.評(píng)估企業(yè)經(jīng)營成果、評(píng)估員工績(jī)效

預(yù)算下達(dá)之后，企業(yè)各個(gè)職能的管理者得承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任，以共同完成企業(yè)目標(biāo)。通過比較計(jì)劃與實(shí)際之間的差異，對(duì)內(nèi)、外都能清晰、系統(tǒng)地了解到一個(gè)企業(yè)短期或長(zhǎng)期經(jīng)營成果。同時(shí)，亦是管理層KPI完成情況的一個(gè)體現(xiàn)，KPI評(píng)估能夠使企業(yè)識(shí)別出優(yōu)秀員工，從而更好地去激勵(lì)。

二、全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理的意識(shí)不強(qiáng)，預(yù)算編制范圍不全面，內(nèi)容之間缺乏銜接

全面預(yù)算管理的內(nèi)容不止財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算以及資本性支出預(yù)算;預(yù)算范疇?wèi)?yīng)囊括企業(yè)的運(yùn)營過程的方方面面，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍。據(jù)了解，國內(nèi)民營中小型企業(yè)對(duì)全面預(yù)算體系的認(rèn)識(shí)普遍浮于表面、理解片面，缺乏深度，他們所謂的全面預(yù)算管理只有銷售預(yù)算和簡(jiǎn)易利潤表預(yù)測(cè)，沒有生產(chǎn)方面的預(yù)算、物料采購預(yù)算、項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算、人員規(guī)劃預(yù)算、企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算等，更談不上總體的、系統(tǒng)性的全面預(yù)算;而且在他們的意識(shí)中預(yù)算工作僅是財(cái)務(wù)部門或某個(gè)特定人員的義務(wù)，業(yè)務(wù)部門人員的“參與”只是為了配合財(cái)務(wù)部門完成任務(wù)，責(zé)任心、投入度遠(yuǎn)不夠。有些企業(yè)雖然也有部分業(yè)務(wù)預(yù)算，但各個(gè)預(yù)算版塊之間缺乏銜接、邏輯性，例如采購預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算銜接不緊密，預(yù)算執(zhí)行時(shí)物料短缺造成生產(chǎn)停滯、交貨延遲;人力資源預(yù)算不能緊密匹配業(yè)務(wù)預(yù)算，在執(zhí)行環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)預(yù)算相互脫節(jié)、矛盾。

（二）預(yù)算編制依據(jù)不充分、不科學(xué)，隨意性大

全面預(yù)算管理是否成功取決于預(yù)算編制成功和預(yù)算流程的成功。預(yù)算的編制必須與公司戰(zhàn)略一致，同時(shí)采用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎㄈ缌慊A(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算）一定的預(yù)測(cè)技術(shù)（如定量分析法、回歸分析、敏感性分析、期望值分析等方法）來進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。有些企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)僅憑某些管理者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷和主觀意識(shí)，編制出來的預(yù)算不科學(xué)，不確定程度極高，造成目標(biāo)值與實(shí)際偏離太遠(yuǎn)，預(yù)算無法執(zhí)行，目標(biāo)形同虛設(shè)，浪費(fèi)編制時(shí)的時(shí)間和精力。也有很多企業(yè)的全面預(yù)算編制沒有規(guī)范化的內(nèi)部流程，單純采用一種權(quán)威式或參與式預(yù)算，管理層過嚴(yán)或過松，預(yù)算制定草率，在執(zhí)行時(shí)員工要么喪失工作積極性，要么執(zhí)行隨意、松弛。

（三）預(yù)算控制缺乏剛性，權(quán)威性不夠

在企業(yè)實(shí)際的預(yù)算控制中，應(yīng)該是剛性控制和柔性控制相結(jié)合，剛性控制帶有強(qiáng)制性，通過剛性控制可以保障某些項(xiàng)目不超規(guī)劃。而年度預(yù)算的調(diào)整，也應(yīng)該是非常審慎的，除非企業(yè)的內(nèi)外部境況或者企業(yè)的經(jīng)營政策發(fā)生了重大變化，原預(yù)算不再適宜時(shí)才得以修改。有些企業(yè)的最高管理層在預(yù)算編制時(shí)相對(duì)重視，到了實(shí)施環(huán)節(jié)就開始松懈，特別是遇到實(shí)際發(fā)生與計(jì)劃目標(biāo)有偏差時(shí)，沒有“控制”的剛性原則，缺乏嚴(yán)格的審批流程和控制依據(jù)，僅憑個(gè)人主管意識(shí)隨意超支或篡改預(yù)算。

（四）預(yù)算分析不深入、不及時(shí)，解決措施不得力，導(dǎo)致考核不客觀