石油企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與研究

徐媛媛

【摘? 要】績(jī)效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)管理中的地位越來越重要，涉及戰(zhàn)略目標(biāo)及其責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)方法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水平提高。論文通過分析石油企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀，針對(duì)其在績(jī)效考核工作中存在的諸多問題，優(yōu)化設(shè)計(jì)了一套相對(duì)科學(xué)、系統(tǒng)、全面、有效的績(jī)效考核體系。

【Abstract】As an important link in modern enterprise management work， performance appraisal plays an increasingly important role in enterprise management， involving strategic objectives and their responsibility system， index evaluation system， evaluation methods， evaluation standards and other contents. Its core is to promote the improvement of enterprise management level. By analyzing the current situation of performance appraisal in petroleum enterprises and aiming at many problems existing in their performance appraisal， this paper optimizes and designs a relatively scientific， systematic， comprehensive and effective performance appraisal system.

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理;績(jī)效考核;績(jī)效管理

【Keywords】enterprise management; performance appraisal; performance management

【中圖分類號(hào)】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）10-0013-03

1 引言

近年來，受到低油價(jià)沖擊影響，油氣田工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出工作量不飽和、市場(chǎng)服務(wù)價(jià)格持續(xù)下降、各種生產(chǎn)成本持續(xù)增長(zhǎng)的不利情況，加之石油企業(yè)內(nèi)部管理相對(duì)粗放，使石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)面臨較為嚴(yán)峻的局面，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展和效益增長(zhǎng)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。面對(duì)這些不利因素，石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)在主動(dòng)改變中應(yīng)對(duì)變化，進(jìn)一步聚焦內(nèi)部管理短板，積極推動(dòng)績(jī)效考核管理，通過內(nèi)部績(jī)效管理水平提升，提高日常工作的精細(xì)化程度，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，穩(wěn)步提升管控水平，推動(dòng)各層級(jí)、各崗位更好地履行職責(zé)，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2 績(jī)效管理中存在的問題

2.1 績(jī)效管理體系不完善

從績(jī)效管理制度來看，石油企業(yè)只建立了部分考核體系，存在部分業(yè)務(wù)考核缺失的問題，沒有實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效考核。

從績(jī)效考核范圍來看，基層單位考核項(xiàng)較多、考核相對(duì)全面，但機(jī)關(guān)部門僅實(shí)施年度績(jī)效考核，日常工作中僅進(jìn)行了員工崗位考勤、辦公室清潔、安全管理等績(jī)效考核，職能業(yè)務(wù)績(jī)效考核沒有實(shí)施。另外，企業(yè)層面僅開展了所屬單位（部門）的績(jī)效管理與考核，各崗位員工的績(jī)效管理與考核并未開展。

從績(jī)效考核內(nèi)容來看，各部門考核內(nèi)容零散、單一、不全面、針對(duì)性差。許多部門只是針對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了考核，對(duì)部門其他業(yè)務(wù)并沒有進(jìn)行管理考核，大多數(shù)部門沒有針對(duì)石油企業(yè)所屬各單位生產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，量身制定針對(duì)各單位業(yè)務(wù)和特點(diǎn)的考核內(nèi)容，從而導(dǎo)致企業(yè)考核內(nèi)容零散化、單一化、針對(duì)性不強(qiáng)。

從績(jī)效考核的執(zhí)行力來看，石油企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核執(zhí)行力度欠缺，規(guī)章制度未能嚴(yán)格執(zhí)行，仍然存在流于形式的現(xiàn)象。

從績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用來看，石油企業(yè)目前績(jī)效結(jié)果主要應(yīng)用于各單位（部門）績(jī)效獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)懲調(diào)節(jié)，由于績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)掛鉤于企業(yè)內(nèi)部結(jié)算體系，經(jīng)常導(dǎo)致績(jī)效獎(jiǎng)金總額不可控，存在超出企業(yè)工資總額的風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效晉升缺少空間，考核結(jié)果運(yùn)用沒有與崗位晉級(jí)相結(jié)合。

2.2 績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理

石油企業(yè)原有績(jī)效考核指標(biāo)較為粗放、過于泛化、不全面，不能反映績(jī)效的真實(shí)情況;定性類指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)不明確;指標(biāo)設(shè)置偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，但成本、利潤(rùn)目標(biāo)值難執(zhí)行;指標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)出導(dǎo)向性與關(guān)鍵性;特別是所屬各單位（部門）的業(yè)務(wù)、規(guī)模等特征各異，如果使用通用的考核指標(biāo)，則很難體現(xiàn)績(jī)效管理的針對(duì)性，難以保障企業(yè)績(jī)效考核的有效性;績(jī)效管理的重點(diǎn)在于績(jī)效考核，而績(jī)效考核的重點(diǎn)在于設(shè)置考核指標(biāo)，考核指標(biāo)不科學(xué)，會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)績(jī)效管理的全過程[1]。

2.3 績(jī)效管理過程形式化

就石油企業(yè)原有的績(jī)效考核而言，只是在年終進(jìn)行一次綜合績(jī)效考核，考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格，被考核單位被扣分?jǐn)?shù)較少，考核結(jié)果是95%以上的單位考核分?jǐn)?shù)基本相同、差異較小，對(duì)所屬各單位（部門）及崗位員工在業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)能力、工作行為、崗位責(zé)任等方面沒有起到實(shí)質(zhì)性作用。另外，執(zhí)行方面缺少績(jī)效溝通和指導(dǎo)方面的內(nèi)容。

總之，由于沒有建立完整有效的績(jī)效考核與管理體系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能較好地分解，不能較好地充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)管理層、所屬各單位（部門）及崗位員工與企業(yè)的總體目標(biāo)保持一致，使績(jī)效考核與管理成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效方法。因此，鑒于在績(jī)效考核與管理中存在的各項(xiàng)問題，需要建立一套科學(xué)有效的績(jī)效管理體系來保障企業(yè)效益穩(wěn)健增長(zhǎng)[2]。

3 績(jī)效考核與管理方法調(diào)研

在績(jī)效考核與管理方法上，常用方法有360度評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡法（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）等。從績(jī)效管理適用范圍分析，BSC是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從4個(gè)不同角度考核組織績(jī)效，所以BSC適用于企業(yè)層面的整體績(jī)效考評(píng)。KPI是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略層層分解產(chǎn)生的，因此，其適用范圍最廣，不僅適用于個(gè)人和部門績(jī)效考評(píng)，同時(shí)還適用于企業(yè)層面。360度績(jī)效考核有一個(gè)局限條件，即適用于組織架構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、人員相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)。從績(jī)效考核指標(biāo)分析，BSC分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度選取指標(biāo)。KPI選取的主要是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起到重要作用的指標(biāo)。360度評(píng)價(jià)法的指標(biāo)根據(jù)被考核的不同而分別制定，具有較強(qiáng)靈活性。通過分析，每種方法都有其自身的優(yōu)勢(shì)。因此，結(jié)合石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境因素以及實(shí)際情況，選擇KPI與BSC相結(jié)合的考核思路，并利用項(xiàng)目管理的方法增加了臨時(shí)任務(wù)GS項(xiàng)的考核，形成了的綜合績(jī)效考核方法[3，4]。

4 績(jī)效考核體系框架設(shè)計(jì)

企業(yè)績(jī)效考核體系涉及2個(gè)層次。上層是部門績(jī)效，考核組織目標(biāo)的完成情況;下層是員工績(jī)效，考核員工的工作行為和工作結(jié)果，是績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理體系中最重的要部分。企業(yè)績(jī)效考核體系框架設(shè)計(jì)如圖1所示。

4.1 部門績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

部門績(jī)效是為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，將組織目標(biāo)分解到所屬各單位（部門），形成各單位（部門）有利于組織目標(biāo)達(dá)成預(yù)期的產(chǎn)出和利益。部門績(jī)效目標(biāo)就是各單位（部門）對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是全體員工的共同目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效，部門員工必須認(rèn)真履行崗位的職責(zé)，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，相互配合、互相協(xié)調(diào)、共同完成部門績(jī)效指標(biāo)。管理部門績(jī)效是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要管理方法。作為企業(yè)和員工之間績(jī)效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵舉措。

部門績(jī)效分為2個(gè)部分：綜合管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)效，在考核的不同階段，賦予不同比例權(quán)重。本文主要對(duì)綜合管理績(jī)效考核進(jìn)行論述。

4.1.1 綜合管理績(jī)效考核

企業(yè)綜合管理績(jī)效考核采用“KGN”模型，主要設(shè)置“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI、關(guān)鍵任務(wù)GS、否決項(xiàng)NNI”這3類指標(biāo)。

“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI”主要考核由上級(jí)單位目標(biāo)分解而來的各項(xiàng)指標(biāo)，各單位（部門）職責(zé)、業(yè)務(wù)履行情況的相關(guān)指標(biāo)，包含生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、QHSE管理、工程技術(shù)、設(shè)備管理、黨群管理、紀(jì)檢監(jiān)察、綜治維穩(wěn)等內(nèi)容，由相應(yīng)的主管部門或分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

“關(guān)鍵任務(wù)GS”為減分項(xiàng)，只扣分、不得分、不占權(quán)重。主要考核各單位（部門）承接的臨時(shí)性、階段性重點(diǎn)工作完成情況，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)，采取滾動(dòng)運(yùn)作模式，隨時(shí)下達(dá)，定時(shí)驗(yàn)收。按照“誰下達(dá)、誰考核”的原則執(zhí)行，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，企業(yè)績(jī)效管理員在每季度末統(tǒng)計(jì)各單位（部門）的GS考核成績(jī)。

“否決項(xiàng)NNI”實(shí)行一票否決制，不占權(quán)重。主要考核安全環(huán)保、質(zhì)量管理、綜合治理、紀(jì)檢監(jiān)察等紅線警戒指標(biāo)，按照“誰主管誰負(fù)責(zé)”和“誰違反否決誰”的原則執(zhí)行。

4.1.2 部門分類及考核方式

按照各單位（部門）經(jīng)營(yíng)、管理指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)及管理權(quán)限不同，將被考核單位劃分為3個(gè)層級(jí)，即：

①機(jī)關(guān)部門單位，機(jī)關(guān)各科室（部門）及附屬單位，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、綜合績(jī)效考核小組進(jìn)行考核。

②項(xiàng)目管理或?qū)I(yè)公司（中心）單位，由企業(yè)綜合績(jī)效考核小組進(jìn)行考核。

③小隊(duì)級(jí)單位，由所屬項(xiàng)目部或?qū)I(yè)公司（中心）綜合績(jī)效考核小組實(shí)施考核。

4.2 全員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

全員績(jī)效是部門對(duì)每個(gè)崗位承擔(dān)的工作，應(yīng)用科學(xué)的定量和定性的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。通過評(píng)價(jià)，可以提高每名職工的效率，最終實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)。以崗位職責(zé)為依托，以業(yè)務(wù)績(jī)效為核心，以崗位價(jià)值評(píng)估、“一人一表”為手段，建立了全員績(jī)效考核體系。

4.2.1 崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估是通過具有系統(tǒng)化和邏輯性的方法去分析崗位的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系和重要性，從而有效地評(píng)價(jià)不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的方法通常有因素計(jì)點(diǎn)法、兩兩比較法、分類排序法等（見表1）。

通過比較上述3種崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法，因素計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性較高，因此，選取因素計(jì)點(diǎn)法開展崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，根據(jù)公司工作性質(zhì)及環(huán)境，設(shè)計(jì)了責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素這4個(gè)維度，4個(gè)維度包含了風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、成本控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任、外部協(xié)調(diào)的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、組織人事的責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次、最低學(xué)歷要求、知識(shí)多樣性、工作上手期、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗(yàn)、工作的靈活性、語文知識(shí)、外語能力、數(shù)學(xué)知識(shí)、綜合能力、工作壓力、精力集中程度、體力要求、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性、職業(yè)病、工作時(shí)間特征、環(huán)境舒適性、危險(xiǎn)性、安全性這30個(gè)詳細(xì)因素。

選取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、技術(shù)專家、副總師、總經(jīng)理助理等作為評(píng)委，按照各因素對(duì)公司價(jià)值觀、目標(biāo)影響的重要性程度，在責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境這4個(gè)維度的30個(gè)詳細(xì)因素中選取6個(gè)對(duì)公司產(chǎn)生重要影響的因素（A），14個(gè)對(duì)公司影響次要的因素（B），10個(gè)對(duì)公司影響不重要的因素（C）。根據(jù)重要性程度的排序結(jié)果，對(duì)A類因素和B類因素賦予相應(yīng)權(quán)重，最終形成適用于企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表。

4.2.2 “一人一表”

為充分調(diào)動(dòng)各崗位員工的工作積極性與主動(dòng)性，使員工績(jī)效和部門績(jī)效緊密聯(lián)系起來，促使績(jī)效管理政策步入制度化、規(guī)范化軌道，以崗位職責(zé)為依據(jù)，以部門職責(zé)分解為目標(biāo)，采取“一人一表”的形式，細(xì)化、量化崗位責(zé)任，分解部門目標(biāo)，針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)崗位考核績(jī)效責(zé)任書，推動(dòng)全員績(jī)效考核工作的開展。

5 結(jié)論與建議

績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化、持續(xù)性管理的過程與方法。企業(yè)必須聚焦內(nèi)部管理的短板，針對(duì)日常管理工作中遇到的問題，結(jié)合自身實(shí)際情況與特點(diǎn)，持續(xù)開展探索，建立相對(duì)科學(xué)、系統(tǒng)、全面、有效的適合自身特點(diǎn)的績(jī)效考核體系，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高日常工作的精細(xì)化程度，促進(jìn)各層級(jí)、各崗位更好地履行職責(zé)。

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