EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式探討

楊黛竹

摘要：面對(duì)眾多工程承包項(xiàng)目的管理方式，越來(lái)越多的公司選擇EpC 工程承包項(xiàng)目，這是由于這種承包模式對(duì)于設(shè)計(jì)方、采購(gòu)方和施工方都扮演著重要的角色，能夠強(qiáng)化三者之間的溝通，還能夠從設(shè)計(jì)到采購(gòu)，再到最后的施工與運(yùn)行進(jìn)行全方面的管理與組織，防止由于溝通不足而出現(xiàn)問題，同時(shí) 還能夠提升工程項(xiàng)目的整體管理水平，保證工程的整體施工質(zhì)量，最關(guān)鍵的是可以提升工程施工速度，防止出現(xiàn)工程周期內(nèi)無(wú)法竣工的現(xiàn)象出現(xiàn)。本文 主要論述的就是 EpC 工程總承包項(xiàng)目的施工管理細(xì)節(jié)，分析其現(xiàn)實(shí)意義從而優(yōu)化其管理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：EpC 模式;總承包;項(xiàng)目管理;策略

引言：在我國(guó)建筑行業(yè)的新常態(tài)下，國(guó)家把在建筑行業(yè)中大力推行EPC 工程總承包業(yè)務(wù)作為供給側(cè)改革的主要內(nèi)容。因此作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全生命周期的建設(shè)工程組織實(shí)施方式，EPC 工程總承包模式憑借較多突出優(yōu)勢(shì)，備受市場(chǎng)青睞，也成為近些年來(lái)最為主流的工程承包模式之一。

1EPC 模式概念

所謂 EPC 總承包模式，即貫穿于項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程的一體化服務(wù)模式，其中，有業(yè)主將工程委托給 EPC 總承包商，在工程建設(shè)的全過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)之中，主要為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)層面，總承包商將對(duì)工 程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等進(jìn)行全方位的管理與負(fù)責(zé)。

2設(shè)計(jì)管理與其他管理環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系

EPC 模式下的項(xiàng)目管理主要分為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)，它們是緊密相連的三個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體。只有處理好三個(gè)環(huán)節(jié)之 間的關(guān)系，才能發(fā)揮出 EPC 模式理想中的優(yōu)勢(shì)。其中設(shè)計(jì)管理為主導(dǎo)環(huán)節(jié)， 只有做好設(shè)計(jì)管理，才能順利開展其他工作，保證工程的質(zhì)量和安全，因此在進(jìn)行設(shè)計(jì)管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分地對(duì)其他管理環(huán)節(jié)進(jìn)行考慮，而采購(gòu)管理與施工管理環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)管理的要求來(lái)開展，并及時(shí)將管理工程 中的問題向設(shè)計(jì)部門反映。

3概述 EPC 模式項(xiàng)目管理要點(diǎn)

3 .1 注重綜合管理項(xiàng)目，縮短工程建設(shè)工期

從實(shí)質(zhì)上而言，若是不注重綜合管理，EPC 工程總承包項(xiàng)目管理就失去了其原本意義。項(xiàng)目綜合管理的意義在于平衡好 EPC 與項(xiàng)目管理之間的要素，針對(duì)兩者之間的影響需協(xié)調(diào)好，確?？梢皂樌M(jìn)行項(xiàng)目，切實(shí)達(dá)到項(xiàng)目施工安全管理的預(yù)期目的。要想保證 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理工作能夠順利開展，離不開項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)配合，尤其是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng) 理可以說(shuō)是工程開展與否最關(guān)鍵的紐帶。重視綜合管理項(xiàng)目才能夠大大節(jié)約時(shí)間，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)工期的縮短，而重視綜合項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的就是要 深人融合工程各個(gè)環(huán)節(jié)建設(shè)，保證建設(shè)質(zhì)量，這樣才能夠縮短建設(shè)工期。EPC 工程總承包項(xiàng)目管理工作之所以能夠發(fā)揮整體性作用，是要在各大總承包商的相互協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上才能夠?qū)崿F(xiàn)的，從而落實(shí)利益最大化。

3.2材料、設(shè)備采購(gòu)管理

在整個(gè)工程項(xiàng)目投資中，工程材料設(shè)備占比一般為 70% 左右，材料設(shè)備采購(gòu)的有效控制對(duì)項(xiàng)目成本控制、建設(shè)資金有效合理利用起著決定性作用。EPC 總承包方應(yīng)提前做好工程項(xiàng)目主要材料、設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃方案， 明確采購(gòu)貨物的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、性能以及工程所在地市場(chǎng)的調(diào)查、采購(gòu)貨物投人使用時(shí)間和可能影響施工進(jìn)度計(jì)劃的因素。合格供貨商的篩選需保證供貨商具備保證數(shù)量的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品滿足質(zhì)量要求、符合國(guó)家與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，圍繞產(chǎn)品交貨周期、價(jià)格、質(zhì)量等因素貨比三家擇優(yōu)選擇。材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)應(yīng)做好相關(guān)進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)工作，建立材料設(shè)備臺(tái)賬，規(guī)范進(jìn)、出庫(kù)登記?，F(xiàn)場(chǎng)使用采用"限額領(lǐng)料"等措施組織施工，降低施工成本，提 高管理效益。

3.3注重 HsE 管理，做好各項(xiàng)相關(guān)工作

（1） 落實(shí)好相應(yīng)責(zé)任，避免權(quán)責(zé)不清。在設(shè)立健康安全環(huán)保部門后， 需要對(duì)項(xiàng)目環(huán)保管理、安全管理以及衛(wèi)生管理工作落實(shí)好。同時(shí)，項(xiàng)目組 織內(nèi)部也需要構(gòu)建健康安全環(huán)境保護(hù)部門，并配置環(huán)保、安全以及衛(wèi)生工 程師。在以前的項(xiàng)目管理過(guò)程中，通常沒有明確好安全管理、環(huán)保管理以 及衛(wèi)生管理的責(zé)任。（2）落實(shí)好文件，充分發(fā)揮制度的作用。在實(shí)施管理中， 以安全、環(huán)保以及衛(wèi)生管理文件為依據(jù)，主要安全管理文件包括設(shè)計(jì)安全 審查程序、試車安全程序、環(huán)境保護(hù)程序等等。

3.4局部服從整體，注重工程質(zhì)量

的提高在 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理中，為了提升工程質(zhì)量，還應(yīng)該重視局部服從整體，在工程開展之前首先應(yīng)該為業(yè)主提供合理有效、符合合同規(guī)定的工程設(shè)計(jì)。不同于傳統(tǒng)的工程管理，設(shè)計(jì)單位、施工單位、采購(gòu)單位等各個(gè)單位都只是考慮自身的利益而忽視整體的工程效果，這種模式下在施工過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)個(gè)體間的沖突，一旦出現(xiàn)工程質(zhì)量問題，每個(gè)單位 都會(huì)相互推諉責(zé)任。為了避免這種情況發(fā)生，應(yīng)該在施工之前以及施工過(guò)程中，確保局部服從整體，保證每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠避免安全隱患，即使出現(xiàn)問題也能夠及時(shí)解決。與注重工程建設(shè)質(zhì)量相同，在 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理中，注重整體質(zhì)量加強(qiáng)的觀點(diǎn)。在工程項(xiàng)目進(jìn)行中，整體優(yōu)化項(xiàng)目 才是尤其關(guān)鍵的。EPC 并未統(tǒng)一承包項(xiàng)目，而是有一種各自觀察施工情況的趨勢(shì)，也會(huì)出現(xiàn)施工矛盾的情況。EPC 工程總承包項(xiàng)目管理為了解決好出現(xiàn)的問題，為了整體優(yōu)化施工項(xiàng)目，采用了形式多樣的對(duì)策，例如在設(shè)計(jì)程序中納人采購(gòu)環(huán)節(jié)，可確保設(shè)計(jì)圖紙的優(yōu)化;分析施工可行性，能整合施工方案;組織會(huì)簽圖紙，防止專業(yè)中的沖突等。

3.5成本控制

設(shè)計(jì)工作是成本控制的關(guān)鍵因素，因此在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作時(shí)，設(shè)計(jì)人員必須強(qiáng)化自身成本控制理念，在設(shè)計(jì)工作的各個(gè)階段都要在自身相關(guān)成本額度限制下開展工作，以實(shí)現(xiàn)對(duì)總體成本進(jìn)行有效把控。1）方案設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)人員在開展方案設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮工程總投資預(yù)算、合同規(guī)定以及建設(shè)企業(yè)的意愿，對(duì)施工材料的價(jià)格、特性、供應(yīng)量等相關(guān)信息進(jìn)行了解， 滿足業(yè)主與建設(shè)企業(yè)雙方的要求，突出工程項(xiàng)目自身的質(zhì)量和功能性，重視其經(jīng)濟(jì)性。2）初步設(shè)計(jì)階段。初步設(shè)計(jì)是方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的銜接環(huán)節(jié)，發(fā)揮著承上啟下的作用。設(shè)計(jì)人員在開展初步設(shè)計(jì)工作時(shí)，既要考慮工程建設(shè)的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，也要符合合同規(guī)定。需要注意的是 進(jìn)行初步設(shè)計(jì)過(guò)程中要進(jìn)行精準(zhǔn)的概算，按照項(xiàng)目計(jì)價(jià)原則進(jìn)行各項(xiàng)材料 設(shè)備價(jià)格的概算，保證將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。完成工作后，要及時(shí)向業(yè)主反饋工作成果，并根據(jù)業(yè)主意見進(jìn)行調(diào)整，至業(yè)主滿意，以推動(dòng)施工圖設(shè)計(jì)順利開展。3）施工圖設(shè)計(jì)階段。在設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人的主導(dǎo)下，設(shè)計(jì)部門經(jīng)理和造價(jià)工程師合作對(duì)初步設(shè)計(jì)概算分解為多個(gè)子部門、子項(xiàng)目， 設(shè)計(jì)人員根據(jù)分解結(jié)果和限制額度，在限制額度的前提下對(duì)初步設(shè)計(jì)進(jìn)行 進(jìn)一步的改進(jìn)，直至完成施工圖設(shè)計(jì)。如果無(wú)法在滿足限制額度限制的條 件下完成某項(xiàng)設(shè)計(jì)，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)反映，制定解決方案。

結(jié)束語(yǔ)

總之，EPC 是國(guó)際通用工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱，業(yè)主向總承人方做出工程委托，總承人方以雙方簽訂的合同為依據(jù)來(lái)開展工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作?？偝邪俗鳛楣こ探ㄔO(shè)的首要責(zé)任人，要對(duì)工程整體質(zhì)量和安全、施工工期、工程造價(jià)等內(nèi)容承擔(dān)責(zé)任，對(duì)于工程項(xiàng)目的建設(shè)而言至關(guān)重要，其專業(yè)素養(yǎng)直接影響著工程整體水平和經(jīng)濟(jì)效益甚至企業(yè)存亡。相關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程實(shí)際情況，結(jié)合國(guó)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)設(shè)計(jì)管理進(jìn)行 研究發(fā)展，科學(xué)合理地處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等管理環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，把 握設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)，推動(dòng) EPC 模式的不斷優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]李爽 .EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析和對(duì)策研究[J].北方交通，2018（5）.

[2]趙鵬.簡(jiǎn)析電建工程 EPC 總承包項(xiàng)目管理策劃[J].電源技術(shù)應(yīng)用，2013 （06）：473.

[3]何岳凌 .EPC 工程總承包模式下的設(shè)計(jì)管理研究[J].建材與裝飾 .2020（16）：106.108.

[4]陳 美 君 .EPC 模 式 下 項(xiàng) 目 總 承 包 設(shè) 計(jì) 管 理 的 探 討[J].建 筑 技術(shù) .2019.50（s2）：14-15.