對醫(yī)院行政職能科室考核方法的探析

付愛華 唐細(xì)忠 潘義民 劉洪旭

【摘要】目的 為建立健全激勵約束機(jī)制，調(diào)動職能科室員工積極性，把職能科室人員的工作職能從以管理為主向以服務(wù)為主轉(zhuǎn)變，推進(jìn)職能科室績效分配改革，推動職能科室的考核健康發(fā)展。方法 每月組織職能科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職測評，選取院領(lǐng)導(dǎo)、臨床科室主任組成考核評價委員會，對職能科室完成工作的質(zhì)量與效果進(jìn)行評價打分。結(jié)果 職能科室主動服務(wù)臨床一線的意識普遍增強(qiáng)，工作質(zhì)量、工作效率逐步提高。結(jié)論 考核辦法操作簡單，取得效果明顯，值得廣泛推薦。

【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 ?職能科室 ?考核探析

1.考核目的

1.1醫(yī)院行政職能科室崗位不同工作性質(zhì)與內(nèi)容差異大，更不等同于臨床一線業(yè)務(wù)科室，具有職責(zé)范圍廣、完成工作難以量化、臨時性任務(wù)多、人員構(gòu)成復(fù)雜，以及綜合協(xié)調(diào)難度大等特點。醫(yī)院行政職能科室崗位涉及醫(yī)政醫(yī)管、行政人事、財務(wù)信息、后勤保障等多個方面，承擔(dān)有組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督考核與日常管理等重要職能，其核心都是服務(wù)和保障臨床一線。如何加強(qiáng)對職能科室的考核，是擺在我們面前的一個課題。

1.2我院積極探索醫(yī)院管理的做法，針對職能科室特點創(chuàng)新提出“以服務(wù)對象評價為主導(dǎo)的系統(tǒng)化管理體系”，即通過服務(wù)對象對職能科室進(jìn)行考核和評價。機(jī)關(guān)職能科室的服務(wù)對象是院領(lǐng)導(dǎo)和臨床一線科主任，讓他們考核評價更加科學(xué)合理和公平公正，更有說服力，能夠監(jiān)督職能科室提高工作質(zhì)量、工作效率。

1.3實施“以服務(wù)對象評價為主導(dǎo)的系統(tǒng)化管理體系”，其目的：一是能夠打破績效分配的平均主義。原來職能科室的績效數(shù)額固定，與醫(yī)院整體經(jīng)營效益不掛鉤，在分配上存在平均主義，績效分配形式缺乏活力。實施新的考評辦法，績效總額與醫(yī)院整體效益掛鉤，打破了原來績效分配的弊端。二是有利于發(fā)揮臨床科室的監(jiān)督作用。作為被服務(wù)對象，臨床科室滿意評價就會高，反之評價就會低，有利于促進(jìn)職能科室服務(wù)變被動為主動。三是能夠調(diào)動職能科室工作積極性。為做到精干高效、避免人員臃腫，職能科室實施定編定崗，科室人員多績效分配就少，人員少績效分配就多，能夠體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。

2.考評機(jī)制

2.1醫(yī)院下發(fā)職能科室負(fù)責(zé)人述職測評通知，確定9個科室參加考核，將每月第一周周六下午作為述職時間。統(tǒng)一述職報告格式，從工作敘述、取得成效、存在不足、自我評價、下月工作重點五個方面進(jìn)行匯報，每人匯報時間在7至10分鐘，醫(yī)院下發(fā)述職報告模板。

2.2醫(yī)院成立由院領(lǐng)導(dǎo)、臨床一線科主任組成的評價委員會，在聽取職能科室述職后，可以對工作完成情況、疑難問題現(xiàn)場提問。醫(yī)院設(shè)計制作APP評價小程序，評價委員會打分和點評情況相互看不到，只有后臺管理人員能夠看到。

2.3評價委員會成員結(jié)合職能科室述職、對平時工作的了解，按A、B、C三個檔次打分評價，無論評價A、B、C都要寫出評價理由，所有評價委員會的平均分為每人的最終得分。

2.4為盡力做到公平，減少個人偏見和工作中的偏差，評價委員會共確定25人，每次參加評價不得少于20人。

2.5每月職能科室述職會，首先公布上月職能科室的得分情況及點評的內(nèi)容，即獲得多少個A、B、C及點評情況，讓職能科室了解評價委員會點評好的方面和存在問題;其次按照一定順序進(jìn)行述職，評價委員會成員可以隨時提問;第三由醫(yī)院組織者進(jìn)行總結(jié)講評，評價委員會成員運(yùn)用小程序按時完成評價。

3.分配辦法

3.1分配原則。職能科室績效分配為院科兩級分配。

3.1.1院級分配，以上年行政科室月份績效的總額與月度業(yè)務(wù)收入平均值的占比，為每月績效提取測算的比例，做到績效分配與醫(yī)院營收直接掛鉤，打破以往職能科室的單純保底，確?？冃Х峙涞暮侠硇耘c科學(xué)性。院級分配僅到科。

3.1.2科級分配采取定崗定編方式，即缺崗不補(bǔ)時科室績效會增加，增加人員時績效就會降低。根據(jù)不同部門、不同崗位的任務(wù)特點、工作難度確定績效分配系數(shù)，確定科室、人員的績效分配系數(shù)。科級分配到人。

3.2適用范圍。本方案適用于醫(yī)院所屬的所有職能科室。

3.3確定職能部門編制及管理系數(shù)。

按任務(wù)性質(zhì)及內(nèi)容給每個科室定編，按部門劃分，科室系數(shù)分為1.0、1.1、1.2，科室崗位系數(shù)分為0.8、1.0、1.2、1.5。

3.4分配辦法。

3.4.1績效評價委員會成員為每個評價對象按A、B、C三個檔次進(jìn)行評價，其中，A為合格（100分），B為及格（60分），C為不及格（10分）。

3.4.2科室考核得分（%）=科室得分÷∑（所有考核人總分）×100%

3.4.3科室績效核算公式：

a、職能科室績效總額=當(dāng)月收入總額 × 0.35%（測算系數(shù)）

b、1.0系數(shù)工資額=職能部門績效總額 ÷ ∑（職能部門系數(shù)總和）

c、某科室當(dāng)月考核績效額=科室系數(shù)× 1.0系數(shù)工資額 × 科室考核得分（%）

d、留存基金=職能科室績效總額-∑（科室當(dāng)月考核績效總額）

3.5科室二次分配。

3.5.1在進(jìn)行績效二次分配時，原則上按績效總額的80%依據(jù)崗位系數(shù)和出勤等“直接分配”，20%由部門領(lǐng)導(dǎo)按考評結(jié)果及重大任務(wù)、創(chuàng)新工作等進(jìn)行“調(diào)節(jié)分配”。

3.5.2崗位系數(shù)按員工的崗位職責(zé)、入職情況、職務(wù)等級等確認(rèn)，原則上系數(shù)分為2.0：1.5：1.2：1：0.5。

3.5.3留存基金。因每月各科室考核結(jié)果不同，會出現(xiàn)部分科室考核達(dá)不到全額發(fā)放的情況，將差額的部分設(shè)立為留存基金，于與工會合并使用，用于全院福利性支出。

4.取得效果

4.1職能科室述職測評是醫(yī)院管理的創(chuàng)新，標(biāo)志著以服務(wù)對象評價為主導(dǎo)的系統(tǒng)化管理體系逐步建立，為醫(yī)院在后勤、臨床、藥技和護(hù)理系統(tǒng)的推廣實施，摸索了好的經(jīng)驗做法。

4.2醫(yī)院推行職能科室負(fù)責(zé)人每月述職測評工作一年來，已經(jīng)形成一項制度和機(jī)制，在實施過程中不斷完善和改進(jìn)提高，促進(jìn)了醫(yī)院“及時用心為顧客提供滿意服務(wù)”理念的貫徹實施，對打造醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務(wù)核心競爭力具有十分重要的意義。

4.3機(jī)關(guān)各科室的職能由原來的事中、事后監(jiān)督管理，逐步向事前參與和主動服務(wù)轉(zhuǎn)變，工作作風(fēng)、服務(wù)意識有了明顯轉(zhuǎn)變，職能科室的工作質(zhì)量有了明顯提高，責(zé)任心明顯增強(qiáng)。

4.4由院領(lǐng)導(dǎo)、臨床科室主任組成的評價委員會，較好地發(fā)揮了即當(dāng)評委、當(dāng)老師、當(dāng)裁判的“三當(dāng)”作用，能夠?qū)β毮芸剖覍嵤┯行У谋O(jiān)督;同時，也給予職能科室負(fù)責(zé)人提供了自我展示的舞臺、相互比賽的擂臺、個人演講的平臺，把完成的工作、取得的效果充分展示出來，增進(jìn)對職能科室的認(rèn)識了解。

4.5職能科室通過述職測評，增強(qiáng)了工作的計劃性、目的性，科室人員主動建立工作臺賬，對工作落實采取PDCA循環(huán)管理，提高了工作的效益與效率。

4.6職能科室負(fù)責(zé)人述職評價結(jié)果代表整個科室，評價分?jǐn)?shù)直接與該科室績效掛鉤，增加了科室合力與工作凝聚力，有利于激發(fā)科室員工的工作積極性。

4.7通過每月述職測評，增進(jìn)了職能科室與服務(wù)對象即臨床一線科室間的相互認(rèn)識了解，工作中的協(xié)調(diào)配合更加順暢，各職能科室之間形成了積極向上的競爭態(tài)勢。