ST集團子公司財務(wù)管理水平評價體系的構(gòu)建

王寧

在大數(shù)據(jù)、智能化、云計算、區(qū)塊鏈等新技術(shù)迅速發(fā)展和迭代的新時期，財務(wù)管理工作在技術(shù)上和管理上面臨著空前的不確定性。在技術(shù)革命的推動下，財務(wù)管理工作充滿壓力和挑戰(zhàn)，高度信息化、價值創(chuàng)造導(dǎo)向和集中統(tǒng)一管控模式顯得日益重要。只有變壓力為動力，化挑戰(zhàn)為機遇，不斷探索新的財務(wù)管理體系，在全面推進財務(wù)智能化建設(shè)的同時，通過財務(wù)管理水平評價體系的轉(zhuǎn)型升級，推動集約化、信息化和價值型財務(wù)組織建設(shè)，才能適應(yīng)新時代財務(wù)工作的需求。

一、子公司財務(wù)管理水平評價體系構(gòu)建原則

1.全面、深入。子公司財務(wù)管理水平評價體系的設(shè)置，全面涵蓋競爭類、功能類、公益類項目，兼顧定量與定性指標、當(dāng)前和未來績效指標、橫向和縱向?qū)Ρ戎笜?全面涵蓋價值創(chuàng)造、決策支持、風(fēng)險防范等方面，囊括會計管理、資金管理、稅務(wù)管理等主要財務(wù)管理職能;對子公司財務(wù)管理績效和財務(wù)管理工作能力進行綜合、全面、客觀的考核，實現(xiàn)多層次、多方位、全過程綜合評價，以滿足ST集團財務(wù)管理評價的需求。

2.規(guī)范、科學(xué)?？茖W(xué)規(guī)范的選用各類評價指標是建立財務(wù)管理評價體系的基礎(chǔ)，各項指標的選取都應(yīng)該規(guī)范化、標準化。凸顯價值創(chuàng)造的基本考核導(dǎo)向，以財務(wù)管理基本職能為主線，劃分價值創(chuàng)造、決策支持等三大類量化指標，會計管理、資金管理等八類定性指標，貫穿風(fēng)險管理評價要素，以委派人員為主要評價對象，形成科學(xué)、嚴謹?shù)脑u價體系。

3.發(fā)展、激勵。通過客觀的標準體系對子公司財務(wù)管理水平的綜合評價，達到激勵財務(wù)人員，發(fā)展財務(wù)隊伍的效果。推動財務(wù)委派人員大膽改革創(chuàng)新，鍛煉一支敢打硬仗、能打勝仗的財務(wù)隊伍;推動委派人員所在單位提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級、行穩(wěn)致遠;通過對子公司財務(wù)管理水平的綜合評價，推動ST集團財務(wù)管理綜合實力邁上新臺階。

二、子公司財務(wù)管理水平評價體系的構(gòu)建

1.指標設(shè)置規(guī)則。根據(jù)ST集團“價值創(chuàng)造能力強、決策支持能力強、風(fēng)險控制能力強和會計基礎(chǔ)信息質(zhì)量優(yōu)”的十四五規(guī)劃目標和六大核心功能定位，參考陜西省國資委關(guān)于省屬企業(yè)總會計師履職評價相關(guān)規(guī)定，設(shè)定的考核體系涵蓋提質(zhì)增效水平、提升決策質(zhì)量、財務(wù)風(fēng)險防范、會計管理水平、資金管理水平、稅務(wù)管理水平、預(yù)算管理水平、團隊建設(shè)水平、專項工作水平、支持集團工作、特別加分項目、履職報告評價共12個部分。

①提質(zhì)增效水平、提升決策質(zhì)量、財務(wù)風(fēng)險防范等3各部分為定量指標，根據(jù)年度財務(wù)決算、財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)通過設(shè)定的模型計算獲取。

②會計管理水平、資金管理水平、稅務(wù)管理水平、預(yù)算管理水平等8個部分為定性評價指標，根據(jù)各類財務(wù)管理活動的主要特征、對經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)管理水平的關(guān)鍵影響因素，設(shè)置標準化的評分規(guī)則計算獲取。

③履職報告評價由集團財務(wù)部綜合各子公司財務(wù)管理的基本成效，作出定性評價，在給定的評分范圍內(nèi)予以打分。

上述12個部分對應(yīng)一類評價指標，一類指標根據(jù)實際細分為二類指標或三類指標，細分指標可量化、可比較。

2.分值設(shè)置。第1-10項一類指標，每項8分，在各項系數(shù)均為1的情形下，共80分。第11項一類指標為加分項，同一考核年度內(nèi)，累計加分不超過8分。第12項一類指標為履職報告綜合評價，占20分?？偡譃榍?0項加權(quán)合計、第11項成績和第12項成績的算數(shù)合計。

3.計分規(guī)則。對于可量化的財務(wù)指標，采用集團財務(wù)部（部分由財務(wù)公司）直接打分、交子公司確認的計分規(guī)則。對于非全部單位均涉及的、不易全部量化或集團財務(wù)部無法完整掌握的考核信息，采用子公司申請、集團財務(wù)部審核并打分的規(guī)則。履職報告評價采用對各子公司委派人員提交的書面履職報告進行打分的規(guī)則。對于減損財務(wù)管理水平的指標，一般采用扣分制規(guī)則。對于提升財務(wù)管理水平的指標，一般采用加分制規(guī)則。

4.權(quán)重設(shè)置。財務(wù)管理能力評價指標體系中設(shè)置多層權(quán)重指標。①在一類指標內(nèi)部設(shè)定不同的權(quán)重，綜合評價某一類指標對應(yīng)的財務(wù)管理水平，如財務(wù)風(fēng)險防范指標。②在一類指標之間，考慮集團內(nèi)企業(yè)在不同生命周期的分布情況，按照引入期、成長期、成熟期，對同一指標分三個階段設(shè)置不同的考核權(quán)重，增強指標的針對性、適應(yīng)性和科學(xué)性。③在4-10項一類指標按照生命周期加權(quán)評價的基礎(chǔ)上，考慮不同公司業(yè)務(wù)體量、交易復(fù)雜程度等因素對財務(wù)管理水平的影響，為促進橫向公平，按照ST集團《管控綱要》對二級單位的劃型標準，設(shè)置不同的權(quán)重。通過三重權(quán)重設(shè)計，凸顯指標體系的全面性，同時促進不同歷史階段、不同體量規(guī)模子企業(yè)財務(wù)管理水平評價在縱向和橫向上的公平性。

a.縱向權(quán)重。按照子企業(yè)所屬生命周期，劃分為引入期、成長期、成熟期三類。對于提質(zhì)增效、決策支持、財務(wù)風(fēng)險防范等指標，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)。一般而言，對于成熟期的前三類量化指標要求更高，相同扣分項的權(quán)重更高、相同的加分項權(quán)重更低，成長期企業(yè)次之，引入期企業(yè)最低;對于基礎(chǔ)類財務(wù)工作職能的評價則采用相同的縱向權(quán)重;對于加分項、履職報告等與企業(yè)所處生命周期無關(guān)的考核項目則不考慮縱向權(quán)重。為確?？傮w平衡，三類不同生命周期企業(yè)的各細分指標的權(quán)重之和相等。

b.橫向權(quán)重。按照集團公司管控綱要對全體子公司的分類，劃分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)三類。

同一企業(yè)的縱向權(quán)重與橫向權(quán)重獨立設(shè)置，企業(yè)規(guī)模和生命周期劃分不存在必然的對應(yīng)關(guān)系。

P為考核總分;Pi為第i項的成績，Wi為縱向權(quán)重，Js為橫向權(quán)重，? ? ? ? ? ?;P11為第11項成績;P12為第12項成績。

6.考核結(jié)果?？己私Y(jié)果按照最終得分順序排序，按照五分位數(shù)劃分定檔。前1/5列為優(yōu)秀，次1/5列為良好，以此類推。鼓勵優(yōu)秀、激勵良好，警示極差。詳見下表。

三、持續(xù)改進

在對財務(wù)管理體系進行評價時，對每個方面的能力逐一進行評估打分，然后根據(jù)打分情況得出企業(yè)的綜合評價，由最終得分情況得出企業(yè)的財務(wù)管理評價結(jié)果。評價指標體系的總成績、各細分項目成績在財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)公開，通過公開比對，激勵優(yōu)秀、鞭策落后，促進各子公司之間取長補短、持續(xù)改進。

根據(jù)各單項評價的結(jié)果，尋找企業(yè)在財務(wù)管理中存在的不足，為集團公司下一步有針對性地進行調(diào)整提供客觀依據(jù)，發(fā)揮有的放矢的作用，進而提高集團整體的財務(wù)管理水平。

（作者單位：陜西航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團有限公司）