國有企業(yè)青年員工培養(yǎng)難點原因及舉措

楊翠萍

隨著《國企改革三年行動方案（2020-2022）》的出臺，新時代三項制度改革對國有企業(yè)年輕干部隊伍建設提出了更高要求，青年員工成為當前企業(yè)發(fā)展的重要力量，如何構(gòu)建科學青年員工培養(yǎng)機制成為國有企業(yè)當前主要面臨的問題，本文對國有企業(yè)B公司青年員工進行訪談調(diào)研，分析在探索現(xiàn)有青年員工培養(yǎng)體系構(gòu)建的過程中存在的問題。提出解決對策，旨在為國有企業(yè)青年員工培養(yǎng)提供一些思考與借鑒。

一、現(xiàn)有青年員工情況介紹

1.基本情況。近年來青年員工成B公司發(fā)展的主要力量，當前員工共計90人，30歲以下員工35人，占比接近40%，公司平均年齡33歲，30歲以下本科學歷19人，研究生學歷11人;加入本公司3-5年的21人;中層干部2人，主管級別11人，一般員工9人。

自2018年公司業(yè)務改革重組以來，公司統(tǒng)招畢業(yè)生由原有的54人流失到25人，流失畢業(yè)生29人，其中系統(tǒng)內(nèi)調(diào)動23人，流失率53.7%，個人發(fā)展成長高需求與國企發(fā)展改革探索的短期不穩(wěn)定之間的矛盾，是高流失率的主要原因。2020年以來，為大力推進青年員工隊伍建設，為公司三項制度改革奠定人才基礎(chǔ)，公司大力引進青年人才，內(nèi)部搭建青年員工培養(yǎng)體系，公司青年員工培養(yǎng)取得初步成效。

2.青年員工培養(yǎng)經(jīng)驗做法。青年員工是公司未來發(fā)展的主力軍，為克服公司優(yōu)秀青年人才高流失困境，保證后續(xù)項目的順利開展，B公司不斷完善內(nèi)部人才成長機制，采取一系列青年人才培養(yǎng)舉措，持續(xù)加大對青年人才的培訓培養(yǎng)力度，科學規(guī)劃青年員工職業(yè)生涯，全面、系統(tǒng)、科學地提高隊伍水平。具體做法如下：①構(gòu)建應屆畢業(yè)生培養(yǎng)管理體系模型。提出公司畢業(yè)生品牌培養(yǎng)計劃，對標行業(yè)標桿，擬訂《高效畢業(yè)生培養(yǎng)管理實施細則》。結(jié)合B公司實際，構(gòu)建應屆畢業(yè)生培養(yǎng)管理體系模型;具體表現(xiàn)為提出品牌名稱、設計品牌LOGO（B），依托職業(yè)發(fā)展雙通道的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃平臺、從公司高層、人資部、部門經(jīng)理、導師和同期員工等5個維度建立的交流互動平臺、借助微信、手機APP直播/小課堂、線下每周一課等打造的知識分享平臺，具體培養(yǎng)方法主要是擇優(yōu)參加總部組織的集中培訓、跨部門輪崗、導師帶徒、自我學習提升，并明確以培養(yǎng)體系為指引明確畢業(yè)生成長階段。②青年員工發(fā)展規(guī)劃日趨清晰。通過對當前人崗匹配情況梳理，每年開展競聘活動不少于一期，是以“專業(yè)人才庫”和“職業(yè)發(fā)展雙通道”為依托，提供獨立負責項目鍛煉的機會，讓青年員工盡快到重要崗位鍛煉、成長，以多種途徑吸引和選拔優(yōu)秀青年人才。近三年采取審核與評價相結(jié)合方式，在財務、工程、物資等專業(yè)序列儲備專業(yè)青年人才16名;通過公開競聘方式聘任初級專業(yè)師、業(yè)務專員8名。通過競聘從現(xiàn)有職工隊伍中不斷選拔有培養(yǎng)潛質(zhì)的優(yōu)秀年輕干部進行儲備，結(jié)合績效考核，對不能適應公司發(fā)展的干部采取降職降薪甚至免職，形成平等競爭、優(yōu)勝劣汰的用人機制。③青年員工交流互動機制日益完善。不定期組織青年員工辯論賽，定期組織青年員工成長主題沙龍，讓青年員工在表達自身觀點的同時不斷碰撞出新的想法，引導青年員工繼承發(fā)揚奮斗精神;以季度為節(jié)點形成青年員工成長檔案記錄，定期掌握優(yōu)秀青年后備成長情況。④青年知識分享平臺與時俱進。開展“王牌對王牌”青年員工大課堂活動，組織內(nèi)部“錦鯉小課堂”，青年員工參與分享公司當前改革發(fā)展相關(guān)的主題討論。疫情隔離期間，先后開啟維持三個月的“宅家小課堂”，并以線上直播方式分享學習心得。根據(jù)疫情防控常態(tài)化要求，實施釘釘線上分主題“每日十分鐘”小課堂學習。

二、青年員工培養(yǎng)工作存在的不足及原因分析

1.當前青年員工培養(yǎng)存在的不足。①青年員工多崗位鍛煉沒能真正落到實處。入職3-5年的青年員工21名，其中11名入職定崗后一直從事一個崗位，不利于綜合能力提升，且思想容易懈怠，不利于工作積極性提升。②內(nèi)部分享中層骨干不能發(fā)揮主導作用。當前公司雖然提供了多樣的內(nèi)部分享平臺，但大多以青年員工為主導，中層骨干沒能起到工作經(jīng)驗與技能分享的頭雁作用。③青年員工現(xiàn)有崗位壓力不足。在問卷調(diào)研中，僅有3名員工認為工作壓力大，其他均感覺工作強度適宜，現(xiàn)有青年員工壓擔子還不夠。④青年員工主人翁意識沒有充分激發(fā)?，F(xiàn)有青年員工調(diào)查中，6名員工將自己與公司關(guān)系界定為打工者，青年員工自我發(fā)展不能與企業(yè)愿景相結(jié)合，人資部沒能及時將集團和公司對畢業(yè)生的培養(yǎng)精神傳達，沒能從思想上增加畢業(yè)生的使命感、榮譽感和責任感。

2.原因分析。①部門負責人的職業(yè)經(jīng)理人擔當意識不夠。對于2-3年已在部門成長為骨干的青年員工，即使公司有意多崗位鍛煉培養(yǎng)，部門負責人一般不會非常支持，反而“優(yōu)幣驅(qū)逐劣幣”，對于表現(xiàn)不積極、能力不佳的員工，不是加強培養(yǎng)，而是要求調(diào)出部門，部門負責人的人才培養(yǎng)意識欠缺。②傳統(tǒng)官僚思維無法隔絕?！爱斄烁刹烤筒挥米霈嵥榈氖铝恕?，這是國有企業(yè)內(nèi)部共知的潛規(guī)則，尤其對于年長的科級干部，給予青年員工技術(shù)指導與經(jīng)驗交流本就是其職責所在，但是這些卻很多時候被認為是不能為工作帶來直接產(chǎn)出的瑣碎事情，傳統(tǒng)官僚思維無法從根本杜絕。③人力資源管理的思想引領(lǐng)作用沒有充分發(fā)揮。在實際管理工作中，為增加員工滿意度，更多定位人力資源管理為服務機構(gòu)，忽略了溝通與交流最根本的目的是思想引領(lǐng)，在溝通交流中更多強調(diào)需要解決的問題，缺乏對上級思想的傳達。

三、對青年員工下一步培養(yǎng)使用的有關(guān)措施

1.繼續(xù)完善青年員工成長記錄，識別考察常態(tài)化。在原有按季度梳理青年員工承擔重點工作基礎(chǔ)上，增加個人年度工作總結(jié)、直接上級考核評價，把青年干部的識別考察日常化，做到對每個人的工作狀況、能力水平“心中有數(shù)”，在青年人才推薦、重用提拔等情況時，成長記錄可作為考察依據(jù)。

2.素質(zhì)評價與業(yè)績考核相結(jié)合，促進全方位發(fā)展。業(yè)績考核存在結(jié)果導向，且大多考核業(yè)績都是能產(chǎn)出直接效益的重點工作，會導致員工對“非重點”的常規(guī)工作缺乏干勁，而大部分常規(guī)工作是需要嚴謹和持之以恒的態(tài)度堅持，不容出錯，但是做的好也不會有突出業(yè)績的，這部分崗位人員更需要肯定和認可，這就需要素質(zhì)評價來補充業(yè)績考核的短板。素質(zhì)評價主要從是否愿意主動承擔部門工作、是否愿意主動學習崗位技能、安排的工作能否積極推進、工作中是否有高效的執(zhí)行力、是否能及時溝通反饋工作進展等指標，半年度、年度由直接領(lǐng)導給予評價，促進多方位發(fā)展。

3.探索多渠道跨專業(yè)流動，優(yōu)化人力資源配置。結(jié)合公司下一步發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)有項目完結(jié)情況，盤點內(nèi)部人力資源，梳理崗位需求與人員情況，針對不同專業(yè)人員分布不均的情況，通過崗位競聘、組織調(diào)配等方式，鼓勵跨專業(yè)流動，促進青年員工綜合能力提升，優(yōu)化人力資源配置。

4.強化青年員工考核。強化考核指標，尤其是新入職人員的考核指標，國企常見現(xiàn)象就是新入職人員承擔大部分耗時且對成長并沒有很大促進的基礎(chǔ)性工作，資料補充整理、材料印刷、流程巡簽等重復且產(chǎn)出效能低的工作，青年員工考核指標必須由分管領(lǐng)導審核，避免部門老員工或者負責人直接分配，有具體量化考核目標，如要求一個季度三個月業(yè)績要在全部項目的前50%，雖然壓力很大，但是青年員工被重視的感知度很高。