成本預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的運(yùn)用

許芬

摘?要：市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本是影響企業(yè)利潤率的關(guān)鍵因素，直接決定企業(yè)經(jīng)營的成敗，嚴(yán)格管控各項成本，確保收支的平衡，企業(yè)才能維持穩(wěn)健發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。成本預(yù)算可為成本管理提供直接依據(jù)，強(qiáng)化企業(yè)成本控制的能力，促進(jìn)內(nèi)部資源的高效分配與使用，使企業(yè)有效利用人力、物力、財力改善經(jīng)營管理的狀況。因此，文章將針對企業(yè)經(jīng)營管理中成本預(yù)算管理的應(yīng)用問題展開探討。

關(guān)鍵詞：成本管理；成本預(yù)算；企業(yè)經(jīng)營；經(jīng)營管理

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）05-0162-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.05.038

1?引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場競爭機(jī)制日趨成熟，各行各業(yè)趨于飽和，賣方市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)所承受的競爭壓力越來越大。

實行成本預(yù)算管理，科學(xué)預(yù)測企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的費用支出，促進(jìn)成本量化控制，對于提高企業(yè)的競爭力有著很大幫助。但在實際應(yīng)用中，一些企業(yè)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理，預(yù)算編制不科學(xué)，預(yù)算執(zhí)行控制力薄弱，預(yù)算績效評價缺失，難以真正發(fā)揮出成本預(yù)算管理的作用。企業(yè)應(yīng)深入學(xué)習(xí)成本預(yù)算管理理論，進(jìn)一步優(yōu)化成本管理機(jī)制。

2?成本預(yù)算管理的流程與原則

2.1?成本預(yù)算管理的內(nèi)涵

成本是指，企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動時，為獲得一定經(jīng)濟(jì)利益，所消耗資源的貨幣表現(xiàn)，如材料成本、人工成本、制造成本、管理成本等[1]。

成本預(yù)算管理從項目目標(biāo)管理理論發(fā)展而來，其內(nèi)涵是企業(yè)按照預(yù)算期的經(jīng)營狀況，以經(jīng)營條件、生產(chǎn)條件為基礎(chǔ)，對企業(yè)未來將要發(fā)生的成本做出相應(yīng)預(yù)測，確定總成本和單位成本，編制成本消耗計劃，并以此為依據(jù)，對成本進(jìn)行追蹤、控制和調(diào)節(jié)，從而把成本支出控制在合理的范圍內(nèi)，促使企業(yè)預(yù)期目標(biāo)成本、經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

2.2?成本預(yù)算管理的流程

成本預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)，由預(yù)算決策部門、預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門、預(yù)算考核部門組成[2]。從成本預(yù)算管理的流程來看，基本以預(yù)算決策部門為始，根據(jù)生產(chǎn)計劃、成本目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行方針、原則，再將其傳達(dá)給預(yù)算管理部門。預(yù)算管理部門在收到預(yù)算目標(biāo)后，要先將其進(jìn)行層層分解，把成本預(yù)算細(xì)化到最小單元，再下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行部門，著手進(jìn)行成本預(yù)算編制工作。

成本預(yù)算編制完成，需交由預(yù)算管理部門初審、匯總，若初審不合格，要提出修改意見返還原部門；初審?fù)ㄟ^則交由預(yù)算決策部門最后審批，通過后確定成文，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行。并在預(yù)算期滿后，核算本期實際發(fā)生的成本費用，將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，考核成本預(yù)算的完成情況，找出預(yù)算差異形成的原因。

2.3?成本預(yù)算管理的原則

2.3.1?量入為出原則

量入為出是成本預(yù)算管理過程中最基本的原則，指成本預(yù)算限額的確定，應(yīng)堅持以收定支，根據(jù)收入的多少來決定支出，避免編制赤字預(yù)算[3]。

企業(yè)要在保障各項經(jīng)營活動正常運(yùn)行的前提下，以節(jié)約成本為目標(biāo)，合理控制預(yù)算規(guī)模，限制一般性支出，嚴(yán)禁違反規(guī)定亂開口子、隨意追加預(yù)算等。

2.3.2?方便監(jiān)督原則

預(yù)算的編制與執(zhí)行都涉及資金的流轉(zhuǎn)，要想確保資金的安全與完整，防范權(quán)力部門腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，就必須做好監(jiān)督管理。因此，成本預(yù)算管理的運(yùn)用，既要便于主管部門的監(jiān)督，也要便于全體員工知情，從而保障監(jiān)督權(quán)的有效行使。

2.3.3?工作配合原則

成本預(yù)算管理涉及眾多部門的參與，需要各部門的相互配合和共同協(xié)調(diào)。因此，成本預(yù)算管理中要合理安排工作流程，科學(xué)調(diào)節(jié)預(yù)算目標(biāo)，協(xié)調(diào)好各部門之間的成本指標(biāo)，避免產(chǎn)生不必要的矛盾，阻礙成本預(yù)算管理落實的效果和效率。

3?成本預(yù)算管理的作用與方法

3.1?成本預(yù)算管理的作用

3.1.1?增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力

根據(jù)市場監(jiān)督總局發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2022年8月月底，登記在冊的市場主體達(dá)1.63億戶，其中，民營企業(yè)數(shù)量4700余萬戶，外資企業(yè)66.8萬戶。企業(yè)數(shù)量不斷增多，勢必加劇行業(yè)的競爭，只有加強(qiáng)成本控制，擴(kuò)大議價空間，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。實施成本預(yù)算管理，使成本控制具體化，科學(xué)限制成本的發(fā)生與發(fā)展，企業(yè)便可形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，增強(qiáng)市場競爭力。

3.1.2?促進(jìn)資源的正確配置

企業(yè)的資源有限，必須要正確配置資源，才能為主營業(yè)務(wù)運(yùn)營提供相應(yīng)的資源保障[4]。企業(yè)編制成本預(yù)算，對經(jīng)營中可能遇到的成本問題進(jìn)行預(yù)測和事前安排，剔除不必要的成本項目，使資源價值得到最大化發(fā)揮，便可保持最佳的成本結(jié)構(gòu)，在減少成本付出的同時獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益，鞏固企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)。

3.1.3?提高成本管理有效性

傳統(tǒng)的成本管理具有一定的滯后性，多是在事后總結(jié)成本要素，在下一階段的工作安排中優(yōu)化成本，成本控制的有效性不理想。而實施成本預(yù)算管理，提前規(guī)定資源消耗量，嚴(yán)格劃分成本責(zé)任，將成本指標(biāo)落實到具體部門、崗位、個人，便可促使成本管理措施得到貫徹執(zhí)行，切實提高企業(yè)成本管理的有效性。

3.2?成本預(yù)算管理的方法

3.2.1?標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算管理法

標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算管理法誕生于20世紀(jì)初的美國，該方法深受泰勒管理理念的影響，是指以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本=實際產(chǎn)量×（單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量×標(biāo)準(zhǔn)單價））為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本進(jìn)行比較，并及時記錄、分析、核算成本差異，借以實現(xiàn)控制成本的管理方法。實際成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，造成的差異稱為逆差；實際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，造成的差異稱為順差。確定差異點后便可采取針對性管理措施，通過解決差異來控制成本。顯然，標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算管理圍繞的是標(biāo)準(zhǔn)成本，所以標(biāo)準(zhǔn)成本的確定非常重要，其準(zhǔn)確與否影響成本管理的效果。

3.2.2?作業(yè)成本預(yù)算管理法

作業(yè)成本預(yù)算管理法以企業(yè)的作業(yè)作為成本預(yù)算的對象，在生產(chǎn)型企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。該方法一般步驟是：預(yù)計將要發(fā)生的作業(yè)量，然后把企業(yè)所消耗的資源向作業(yè)進(jìn)行分配，再將作業(yè)耗費的資源向產(chǎn)品進(jìn)行分配，如此便可確定每一項作業(yè)所發(fā)生的成本，找出成本動因，準(zhǔn)確對作業(yè)允許消耗的資源量作出科學(xué)限制，達(dá)到成本控制的目的。作業(yè)成本預(yù)算法把管理的要點放在了作業(yè)上，不僅能夠提高成本控制的準(zhǔn)確性，還有利于作業(yè)流程的改進(jìn)，其應(yīng)用有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2.3?目標(biāo)成本預(yù)算管理法

目標(biāo)成本預(yù)算管理法源自“管理學(xué)之父”彼得·德魯克，在《管理實踐》一書中提出的目標(biāo)管理法。彼得·德魯克認(rèn)為目標(biāo)不確定，一些工作就容易被忽視，確定目標(biāo)才能明確努力方向，有序開展好各項工作。目標(biāo)成本預(yù)算管理法實施的關(guān)鍵在于：如何進(jìn)行目標(biāo)成本的確定、如何對目標(biāo)成本進(jìn)行分解、如何對目標(biāo)成本進(jìn)行執(zhí)行和控制、如何進(jìn)行目標(biāo)成本的考核與評價。這要求企業(yè)多維度、多角度科學(xué)確定目標(biāo)，并做好目標(biāo)成本的分解、落實、執(zhí)行、分析、考核等工作。

4?企業(yè)經(jīng)營管理中成本預(yù)算管理存在的問題

4.1?組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

企業(yè)成本預(yù)算管理工作具有較強(qiáng)復(fù)雜性和專業(yè)性，需要由專門的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌。然而，一部分企業(yè)并未設(shè)置獨立預(yù)算管理部門，也沒有組建專門的預(yù)算管理委員會，成本預(yù)算管理工作基本上都是交由財務(wù)部門兼管。但由于財務(wù)部門的工作重心不在于此，很少直接設(shè)置成本預(yù)算管理相關(guān)崗位，多由綜合財務(wù)管理人員來承擔(dān)此項工作。而這些人員雖然基礎(chǔ)會計核算能力較強(qiáng)，卻不具備業(yè)務(wù)知識，不了解成本要素，難以準(zhǔn)確判斷成本預(yù)算差異形成原因，這導(dǎo)致成本預(yù)算管理在操作層面存在著諸多問題，具體工作無法落到實處。

4.2?預(yù)算目標(biāo)制定不合理

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)編制預(yù)算的起點，有一個好的目標(biāo)，才能使成本預(yù)算管理工作順利推進(jìn)。若企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)不明確，就會導(dǎo)致成本預(yù)算執(zhí)行中責(zé)任劃分不清，員工不清楚成本責(zé)任、不知道如何節(jié)約成本。然而，仍有部分企業(yè)未意識到預(yù)算目標(biāo)的重要作用，只是基于歷史數(shù)據(jù)確定一個“籠統(tǒng)”目標(biāo)，使得目標(biāo)的科學(xué)性和合理性不足，造成成本預(yù)算管理失去了原有功能和意義。例如，某制造企業(yè)生產(chǎn)所需要的原材料是鋼材，受經(jīng)濟(jì)狀況、市場環(huán)境的影響，鋼材的價格持續(xù)走低，若依照上一年度數(shù)據(jù)來確定成本預(yù)算目標(biāo)，顯然是不合理的。

4.3?預(yù)算編制過程不嚴(yán)謹(jǐn)

預(yù)算編制是成本預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，其編制質(zhì)量直接關(guān)系到成本控制效果。然而，一些企業(yè)成本預(yù)算編制質(zhì)量差強(qiáng)人意，其準(zhǔn)確性有待提高。而出現(xiàn)此類問題的主要原因是：其一，預(yù)算編制依據(jù)準(zhǔn)確度不高，既沒有做足前期市場調(diào)研，也沒有積極聽取業(yè)務(wù)部門建議，成本價格選取存在隨意性，降低了成本預(yù)算準(zhǔn)確性。其二，預(yù)算編制方法傳統(tǒng)單一，基本是以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，采用固定預(yù)算、定期預(yù)算、增量預(yù)算等方法，甚至直接將過去的成本項目原封不動地保留。其三，企業(yè)在年初對整個預(yù)算年度進(jìn)行編制后，未結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整、優(yōu)化預(yù)算安排，導(dǎo)致預(yù)算松弛問題較為突出，多項成本未得到有效的控制。

4.4?預(yù)算執(zhí)行控制不到位

一些企業(yè)在編制成本預(yù)算后，未采取嚴(yán)格的執(zhí)行控制措施，存在預(yù)算監(jiān)督不及時、事中控制缺位、異常預(yù)警不到位的情況，使得預(yù)期成本與實際支出有著較大的差異。例如，某建設(shè)企業(yè)在工程建設(shè)中確定人工成本預(yù)算后，并未采取相應(yīng)的人力資源管理、建設(shè)監(jiān)督管理措施，出現(xiàn)了窩工現(xiàn)象，生產(chǎn)勞動率達(dá)不到預(yù)期要求，導(dǎo)致后期為了趕進(jìn)度，增加了夜班費、趕工費等成本。另如，某生產(chǎn)制造型企業(yè)確定生產(chǎn)材料成本預(yù)算后，沒有限制材料的消耗量，材料領(lǐng)取、使用較為隨意，造成生產(chǎn)材料浪費、丟失情況較為嚴(yán)重，無形中增加了企業(yè)材料成本。

4.5?預(yù)算績效評價不及時

要想使成本預(yù)算管理形成閉環(huán)，就要做好績效評價工作，驗收成本管理的成果。然而，一些企業(yè)忽視了績效管理與預(yù)算成本管理的聯(lián)系，沒有配套的績效評價體系，績效評價指標(biāo)的設(shè)計沒有深入結(jié)合成本動因，難以對預(yù)算成本管理作出客觀的評價。另外，多數(shù)企業(yè)對績效考核評價結(jié)果的利用也不夠充分，未按預(yù)算制度要求控制成本的相關(guān)人員，并沒有受到相應(yīng)的處罰，且后續(xù)工作安排也沒有得到有效的改進(jìn)，成本預(yù)算績效考核多是在走過場。

4.6?預(yù)算管理的信息化程度低

企業(yè)作出正確的成本預(yù)算管理決策，需要借助信息技術(shù)，使預(yù)算管理執(zhí)行過程中得到及時的信息反饋，從而快速獲取各項賬務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)。然而，國內(nèi)一些企業(yè)缺乏信息意識，預(yù)算管理的信息化程度較低，現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)多采用“直線引入”模式，數(shù)據(jù)需要人工錄入，易發(fā)生信息失真的情況。而且這些企業(yè)普遍沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，各部門現(xiàn)行系統(tǒng)基本處于獨立運(yùn)行狀態(tài)，彼此信息不能互通共享，數(shù)據(jù)匯總、整合需要消耗時間成本、人工成本，難以滿足成本預(yù)算管理的實際訴求。

5?企業(yè)經(jīng)營管理中成本預(yù)算管理運(yùn)用的策略

5.1?優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理的需要，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)成本預(yù)算管理的要求。因此，企業(yè)應(yīng)按照“集中決策、分級管理”的原則，成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，并明確劃分各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)和任務(wù)。預(yù)算管理委員會作為決策機(jī)構(gòu)，應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，其主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作總體部署與決策；對成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測、研究、協(xié)調(diào)，審查各部門編制的預(yù)算方案及整體方案，并提出預(yù)算改善建議。而預(yù)算管理辦公室作為管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)由預(yù)算管理中心、預(yù)算管理經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門代表組成，其主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常監(jiān)督，協(xié)調(diào)、處理各部門預(yù)算矛盾與分歧；制定與預(yù)算有關(guān)的制度、政策、規(guī)定；指導(dǎo)歸口部門編制預(yù)算，并結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)和成本目標(biāo)，對預(yù)算草案進(jìn)行初審。歸口部門作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，要負(fù)責(zé)預(yù)算的落實，其主要責(zé)任是提供預(yù)算編制所需基礎(chǔ)資料；做好預(yù)算編制和上報；嚴(yán)格執(zhí)行已批準(zhǔn)的預(yù)算方案；及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算調(diào)整申請。

5.2?科學(xué)確定預(yù)算目標(biāo)

要想使企業(yè)員工認(rèn)同預(yù)算計劃，嚴(yán)格執(zhí)行成本指標(biāo)，就要科學(xué)確定預(yù)算目標(biāo)，確保目標(biāo)的可行性、可操作性和可控性。具體來講，為提高員工對目標(biāo)的認(rèn)可度，可將目標(biāo)制定上升到全員參與層面，讓員工提出自己的看法和建議。員工參與初擬、篩選、設(shè)計的目標(biāo)，自己會更樂于接受并愿意為之努力，工作投入度也會隨之提升。目標(biāo)的具體設(shè)定，不可過高或過低，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并主動適應(yīng)當(dāng)下的市場需求變化，避免目標(biāo)脫離實際情況。在目標(biāo)確定后，要先采用“利潤增長法”“比例預(yù)算法”“上加法”“標(biāo)桿法”等方法進(jìn)行深入分析，再按照不同季度、不同類型進(jìn)行目標(biāo)分解，通過計算成本利潤率、變動成本、固定成本加以驗證，確保分解目標(biāo)的科學(xué)性和適用性[5]。

5.3?進(jìn)一步提高預(yù)算編制質(zhì)量

成本預(yù)算編制存在問題，無法為成本控制提供依據(jù)，預(yù)算計劃就會失去意義。因此，企業(yè)要明確成本任務(wù)，結(jié)合成本目標(biāo)，進(jìn)一步提高成本預(yù)算編制質(zhì)量，為成本控制指明方向。預(yù)算編制前，企業(yè)要做好數(shù)據(jù)收集工作，建立成本數(shù)據(jù)庫，夯實預(yù)算編制工作基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)收集過程中，不能只關(guān)注內(nèi)部數(shù)據(jù)，還要考慮到外部因素對成本的影響。例如，在編制材料成本預(yù)算時，應(yīng)調(diào)查材料的消耗、采購的成本，并關(guān)注材料價格的波動情況，提前梳理基礎(chǔ)信息，確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。在編制預(yù)算時，要堅持“先有項目再安排預(yù)算”的原則，而且要啟用“兩上兩下，先下后上”的編制程序，積極落實“零基預(yù)算法”，不考慮以往的情況如何，從根本上研究分析每項成本支出的必要性和數(shù)額的大小，從而大力壓減一般性支出，有效控制預(yù)算差異率的形成。具體的編制流程應(yīng)為：先由預(yù)算管理委員會召開預(yù)算會議，通過集體決議的方式確定預(yù)算大綱，審批通過后下達(dá)給相關(guān)部門，再由歸口部門根據(jù)具體要求編制預(yù)算草案，交至預(yù)算管理辦公室初審、匯總，最后反饋給預(yù)算管理委員會進(jìn)行審核，審核通過后形成最終預(yù)算計劃。

5.4?提高預(yù)算執(zhí)行控制力度

為防范預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，企業(yè)要提高預(yù)算剛性，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制。制度是預(yù)算控制的依據(jù)，企業(yè)應(yīng)基于權(quán)責(zé)發(fā)生制，完善相關(guān)管理制度，對成本費用的發(fā)生作出制度約束。例如，制定成本定額制度，規(guī)定工藝定額、生產(chǎn)定額、供應(yīng)定額，各項預(yù)算支出都應(yīng)控制在定額范圍內(nèi)，從而防止“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象的發(fā)生。此外，企業(yè)應(yīng)按照“提高效率、提升效能、提增效益”的原則，進(jìn)一步完善預(yù)算審批機(jī)制，預(yù)算內(nèi)支出、預(yù)算外支出、超預(yù)算支出都要有不同的審批標(biāo)準(zhǔn)、不同的授權(quán)要求，以此確保成本預(yù)算的嚴(yán)肅性[6]。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，就要按計劃去執(zhí)行，不得隨意調(diào)整、更改預(yù)算支出。另外，企業(yè)要將預(yù)算作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗的情況，并建立配套的異常情況預(yù)警機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)成本支出接近預(yù)算限額，就要發(fā)出異常警告，提醒管理人員采取成本控制措施，把可能發(fā)生的浪費控制在萌芽狀態(tài)，避免成本失控的發(fā)生。

5.5?做好預(yù)算績效考核評價工作

首先，企業(yè)要結(jié)合自身所處行業(yè)的特點和成本變動的規(guī)律，明確成本預(yù)算考核的對象，并將成本控制與員工績效掛鉤，把崗位責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人責(zé)任，以此來避免因權(quán)、責(zé)、利不清，造成相關(guān)責(zé)任人推卸責(zé)任。其次，企業(yè)要優(yōu)化考核評價指標(biāo)，設(shè)計可控費用預(yù)算執(zhí)行偏差率、年度預(yù)算編報準(zhǔn)確率、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行偏差率、月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制準(zhǔn)確率等相關(guān)指標(biāo)，以此評價成本預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的偏差率。最后，企業(yè)要結(jié)合績效評價的結(jié)果，按照優(yōu)秀、良好、一般、較差，對成本項目控制情況作出評級，表現(xiàn)一般、較差的成本項目要提出整改意見，對相關(guān)責(zé)任人作出適當(dāng)?shù)奶幜P，表現(xiàn)優(yōu)秀的成本項目則要進(jìn)行公開表彰，將直接責(zé)任人作為榜樣進(jìn)行內(nèi)部宣傳，從而引導(dǎo)相關(guān)責(zé)任主體約束自己的行為，形成成本節(jié)約意識。

5.6?建設(shè)信息管理系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)量龐大，傳統(tǒng)管理方式方法已無法滿足企業(yè)需要，推行信息化管理勢在必行，企業(yè)應(yīng)樹立信息意識，建設(shè)信息管理系統(tǒng)。具體來講，其一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要正確理解信息化建設(shè)的現(xiàn)實意義，對信息化建設(shè)給予足夠支持，設(shè)置一筆專項資金，專門用于推動信息化建設(shè)，為企業(yè)預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。其二，應(yīng)建設(shè)財務(wù)共享中心，實時收集成本數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而消除各部門之間的信息差，為成本的動態(tài)控制提供數(shù)據(jù)支持。但在建設(shè)財務(wù)共享中心時，必須要注意信息安全管理問題，海量數(shù)據(jù)匯集共享中心，其中不乏機(jī)密數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)一旦外泄，將會給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。財務(wù)共享中心的操作要設(shè)置身份認(rèn)證機(jī)制，限制系統(tǒng)操作權(quán)限，杜絕非授權(quán)人員接觸企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。其三，為保障管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性，降低軟硬件設(shè)施故障率，企業(yè)可成立專門的信息技術(shù)部門，負(fù)責(zé)對軟硬件設(shè)施的定期維護(hù)，以便及時排除故障。若企業(yè)技術(shù)、資金實力不足以建設(shè)信息部門，可與第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，簽訂運(yùn)維合作協(xié)議，利用第三方專業(yè)技術(shù)人員對企業(yè)軟硬件設(shè)施進(jìn)行必要的運(yùn)維。

6?結(jié)語

企業(yè)制訂成本預(yù)算計劃，對成本進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后整改，便可從源頭上控制成本，有效壓縮非剛性支出。但一些企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定不合理、預(yù)算編制過程不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算執(zhí)行控制不到位、預(yù)算績效評價不及時，成本預(yù)算管理效果并不樂觀。因此，為提高成本預(yù)算管理的實效性，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步提高預(yù)算編制質(zhì)量，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制力度，做好預(yù)算績效考核評價工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭健.基于財務(wù)一體化下企業(yè)預(yù)算管理的探索與實踐[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2023（2）：121-123.

[2]蔡美香.淺談全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用[J].質(zhì)量與市場，2023（2）：58-60.

[3]何清泓.油氣田企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析[J].中國市場，2023（2）：82-84.

[4]黃俊怡.基于目標(biāo)成本法企業(yè)生產(chǎn)制造費用的預(yù)算管理研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2023（1）：68-71.

[5]陳赟竹.基于全流程預(yù)算管控的制造企業(yè)成本控制研究[J].財會學(xué)習(xí)，2022（34）：94-96.

[6]張博文.論成本預(yù)算管理在生產(chǎn)型企業(yè)的實施路徑[J].中國管理信息化，2022，25（19）：48-51.