全面預(yù)算與績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系研究

盧寧

摘要：本文通過(guò)分析省內(nèi)知名木地板制造企業(yè)N公司實(shí)施全面預(yù)算管理的動(dòng)因、績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建及激勵(lì)方案，闡述了如何加強(qiáng)績(jī)效目標(biāo)管理、考評(píng)體系中考核要素的選取、權(quán)重分配、計(jì)分辦法和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，提出激勵(lì)機(jī)制是績(jī)效管理的關(guān)鍵，而績(jī)效評(píng)價(jià)是建立激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，激勵(lì)機(jī)制的作用是激勵(lì)被考核者的正確行為，糾正被考核者的錯(cuò)誤行為，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)只要能控制關(guān)鍵少數(shù)即能控制全局，結(jié)合績(jī)效管理理論和最佳實(shí)踐，確定合理的考核指標(biāo)體系及其業(yè)績(jī)目標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，提出高挑戰(zhàn)目標(biāo)，確保轉(zhuǎn)化為高績(jī)效結(jié)果。

關(guān)鍵詞：預(yù)算;目標(biāo);考評(píng)體系;激勵(lì);有效產(chǎn)出

1.公司全面預(yù)算管理實(shí)施的動(dòng)因

N公司成立于2013年，公司設(shè)立時(shí)的目標(biāo)就是構(gòu)建以管理現(xiàn)代化為導(dǎo)向企業(yè)管理體系。經(jīng)過(guò)兩年實(shí)踐，對(duì)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革、重構(gòu)，并探索創(chuàng)新出一套包括預(yù)算管理與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等的管理體系。企業(yè)發(fā)展步入快車(chē)道，但預(yù)算管理和績(jī)效考核在實(shí)施中仍存在一些問(wèn)題：

（1）預(yù)算體系不完善：公司除資金預(yù)算管理辦法外，生產(chǎn)、成本、期間費(fèi)用、采購(gòu)等預(yù)算辦法尚未建立;未建立專(zhuān)門(mén)預(yù)算組織部門(mén)，部門(mén)間信息不對(duì)稱(chēng)，預(yù)算目標(biāo)失衡，戰(zhàn)略目標(biāo)難以達(dá)成。

（2）信息系統(tǒng)功能缺失：公司投入資金建立了信息化系統(tǒng)，運(yùn)用信息技術(shù)、電子商務(wù)減少了資金、人工、庫(kù)存等的占用，但內(nèi)部信息交流缺乏有效性，財(cái)務(wù)系統(tǒng)未與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效銜接，僅能提供報(bào)表基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。依據(jù)此實(shí)施全面預(yù)算只是簡(jiǎn)單數(shù)字羅列，無(wú)法實(shí)現(xiàn)科學(xué)預(yù)測(cè)。

（3）管理過(guò)程無(wú)法有效控制：預(yù)算實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有監(jiān)督，缺乏預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)的控制能力，只對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，不能充分調(diào)動(dòng)全員工作主動(dòng)性、自覺(jué)性，對(duì)管理人員的績(jī)效評(píng)估片面、主觀。

2.公司全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)

根據(jù)公司“通過(guò)資源有效配置，整合上下游產(chǎn)業(yè)，年均增長(zhǎng)速度大于10%，進(jìn)入省內(nèi)行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從簡(jiǎn)單核算到預(yù)算、預(yù)測(cè)、控制和評(píng)價(jià)的全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，提出了全面總預(yù)算的總體目標(biāo)體系：以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向：以銷(xiāo)售為龍頭，以成本費(fèi)用為重點(diǎn)，以資金平衡為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)5個(gè)整合：

戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的整合;

戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合;

財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合;

計(jì)劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系和績(jī)效考核體系的整合;

業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合;

3.全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系

主要以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為主要控制標(biāo)準(zhǔn)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的管理手段。

（1）設(shè)置科學(xué)合理的分析要素。除了常規(guī)財(cái)務(wù)分析諸如償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力所能反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果外，財(cái)務(wù)部針對(duì)主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，設(shè)置滿(mǎn)足物資供應(yīng)與管理需要的分析要素。比如常規(guī)的有采購(gòu)額分析，主要通過(guò)差異化分類(lèi)采購(gòu)，對(duì)不同采購(gòu)方式的采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類(lèi)別統(tǒng)計(jì);

（2）設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)分析報(bào)表。通過(guò)對(duì)上述分析要素進(jìn)行歸納匯總，分別設(shè)置多張分析報(bào)表，比如采購(gòu)情況比較表、各車(chē)間領(lǐng)料額統(tǒng)計(jì)表、收入同期比較表、儲(chǔ)備資金結(jié)構(gòu)分析表、應(yīng)收應(yīng)付往來(lái)明細(xì)表、毛利分析表等。

（3）形成科學(xué)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。財(cái)務(wù)分析體系的實(shí)用性與效益性最終要從財(cái)務(wù)分析報(bào)告來(lái)體現(xiàn)，因此撰寫(xiě)分析報(bào)告責(zé)任與意義重大，需經(jīng)過(guò)層層論證把關(guān)，確保財(cái)務(wù)分析報(bào)告科學(xué)、精準(zhǔn)、實(shí)用。

4.績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建

4.1 考核要素的選取及權(quán)重分配

公司本著“流程再造”和“不斷改進(jìn)”的初衷，制定明確的績(jī)效考核要求，導(dǎo)向明確，覆蓋全員，并針對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)特點(diǎn)，和工作性質(zhì)分別選取了材料供應(yīng)、應(yīng)收帳款、風(fēng)險(xiǎn)防控、利潤(rùn)、資金、費(fèi)用控制、安全等考核要素并根據(jù)要素的重要性設(shè)置權(quán)重。

4.2 考核指標(biāo)體系

堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)考量，列出影響戰(zhàn)略目標(biāo)的因素，在此基礎(chǔ)上選定KPI體系。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，除了生存和發(fā)展，企業(yè)還要滿(mǎn)足與之相關(guān)的各個(gè)單元所要求的目標(biāo)。隨著企業(yè)現(xiàn)代化治理水平不斷提升，公司戰(zhàn)略不僅僅只停留在收入、利潤(rùn)等單一目標(biāo)，創(chuàng)新力、控制力、影響力、行業(yè)經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展也是公司要追求的目標(biāo)。

4.3高管績(jī)效管理

（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡常用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域，它們的核心作用應(yīng)當(dāng)成為貫徹和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿，最終實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，不能把設(shè)定的業(yè)務(wù)考核維度簡(jiǎn)單并列去兼顧各方利益，從而高層管理人員的積極性，失去企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)。

（2）加強(qiáng)重要目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是公司用來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。目標(biāo)管理，首先要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，讓?xiě)?zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作，才能使目標(biāo)管理可持續(xù)化;其次，應(yīng)摒棄單一導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，比如突出財(cái)務(wù)核心目標(biāo)，在企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)層面推進(jìn)客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工自我學(xué)習(xí)能力等其他目標(biāo)的提升。

（3）關(guān)注歷史業(yè)績(jī)

績(jī)效目標(biāo)要以歷史業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，力求更大的業(yè)績(jī)突破和更快的發(fā)展速度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品及行業(yè)發(fā)展周期，合理確定增長(zhǎng)率。

（4）建立對(duì)標(biāo)體系是一種非常有效的方法

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。把確立的標(biāo)桿與本企業(yè)進(jìn)行全方位、多層次的對(duì)照分析，研究對(duì)標(biāo)實(shí)施方案，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，兌標(biāo)糾正問(wèn)題，達(dá)到循環(huán)提升的目的。

（5）高質(zhì)量發(fā)展與高管自我保護(hù)體制的平衡

對(duì)于高管與企業(yè)的目標(biāo)博弈在于制定易于完成的目標(biāo)還是富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。激勵(lì)高管的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)逐年遞增，考核內(nèi)容具體詳實(shí)，一味求高，使得企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與高管自我保護(hù)失衡，無(wú)益于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（6）底線目標(biāo)的設(shè)定

績(jī)效考核中應(yīng)體現(xiàn)“底線思維”的工作方法，在退出機(jī)制中規(guī)定，如企業(yè)高管未完成底線目標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)完成率未達(dá)標(biāo)，按照規(guī)定適時(shí)中止或解聘。

（7） 績(jī)效目標(biāo)制定的有效產(chǎn)出

在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要將制約定績(jī)作業(yè)鏈上的“短板”因素事先考慮進(jìn)績(jī)效確定范圍。否則，單純降本，不一定會(huì)增加企業(yè)價(jià)值，也可能會(huì)對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)性和長(zhǎng)期性發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響。

（8）公司薪酬激勵(lì)機(jī)制：

設(shè)計(jì)要點(diǎn)：1.支付高于市場(chǎng)平均工資20%引進(jìn)吸行業(yè)高端人才。2.以經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)能力、資質(zhì)為支付基礎(chǔ)，采用以考核率為主的工資體系。3.長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。4.輔助較高的物質(zhì)福利。用上述激勵(lì)方式達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)作用，吸引行業(yè)領(lǐng)軍人才。

5.如何確定績(jī)效目標(biāo)

5.1明確股東的戰(zhàn)略構(gòu)想。公司要調(diào)質(zhì)量發(fā)展，如何利用戰(zhàn)略規(guī)劃工具，把股東的構(gòu)想融入績(jī)效考核指標(biāo)中，需要識(shí)別機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、明確戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過(guò)行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、SOWT分析，制定核心績(jī)效目標(biāo)，讓參與績(jī)效考核的人員有信心有能力去接受挑戰(zhàn)。

5.2梳理歷史業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)。對(duì)標(biāo)企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)指標(biāo)，往往能夠把握企業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)和變動(dòng)規(guī)律和市場(chǎng)定位。對(duì)比歷史數(shù)據(jù)，尋找伴隨市場(chǎng)環(huán)境變化的波動(dòng)指標(biāo)、各歷史時(shí)期預(yù)算值與實(shí)際值的差異，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定更科學(xué)、有效地預(yù)算目標(biāo)。

5.3績(jī)效目標(biāo)可分為基礎(chǔ)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，基礎(chǔ)目標(biāo)為保底目標(biāo)，挑戰(zhàn)目標(biāo)需要努力爭(zhēng)取。基礎(chǔ)目標(biāo)作為績(jī)效考核的底線，是剛性目標(biāo)?？梢詫踩?、質(zhì)量、收入等目標(biāo)設(shè)為紅線目標(biāo)，如低于設(shè)定值，考核不達(dá)標(biāo)，不予兌現(xiàn)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，更嚴(yán)格可予以免職。

5.4重視戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中的問(wèn)題以提升整體績(jī)效。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，甚至遭遇瓶頸期。比如銷(xiāo)售渠道萎縮、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、激勵(lì)作用不明顯、內(nèi)部管理部門(mén)間利益爭(zhēng)奪等，一些過(guò)去推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的因素反而成了限制因素，企業(yè)應(yīng)對(duì)此進(jìn)行分析和控制，及時(shí)有效解決，提升整體績(jī)效。

以上方案建立在對(duì)高管或者職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理設(shè)置、公正評(píng)價(jià)和嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上。結(jié)合績(jī)效管理理論和最佳實(shí)踐，著重分析N公司如何確定合理的考核指標(biāo)體系及其業(yè)績(jī)目標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，提出高挑戰(zhàn)目標(biāo)，確保轉(zhuǎn)化為高績(jī)效結(jié)果。

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