物業(yè)與商管一體化整合加速

劉紅丹

摘要：自2020年起，房企輕資產(chǎn)業(yè)務就已開始顯現(xiàn)整合趨勢，包括整合商業(yè)管理、酒店管理、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園管理、長租公寓管理、物業(yè)管理等輕資產(chǎn)業(yè)務，形成輕資產(chǎn)管理平臺。整體來看，當前房企輕資產(chǎn)業(yè)務板塊整合的趨勢開始顯現(xiàn)，但在整合進程中和整合后，各業(yè)務的發(fā)展定位和要求，以及整合后組織管理落位及后續(xù)業(yè)務協(xié)同效力顯現(xiàn)方面，還需要持續(xù)探索，會是一個較長時期內(nèi)頗受關注的話題。

關鍵詞：業(yè)務整合;定位要求;雙輪驅動

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）08-0060-64 收稿日期：2021-07-08

當前及一定時期內(nèi)，房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)業(yè)務板塊整合會是市場推崇的模式，但具體形式會發(fā)生一定變化，如最近正榮服務收購正榮商管99%股權。

此前華潤萬象生活、奧園健康、合景悠活、寶龍商業(yè)、建業(yè)新生活等也多是在物管業(yè)務上市前夕，完成輕資產(chǎn)板塊整合，以混業(yè)形式上市，獲取更好的資本市場表現(xiàn)。

近日正榮服務及正榮地產(chǎn)發(fā)布聯(lián)合公告，前者擬以8.91億元收購正榮商管99%股權，并購PE為27倍。在并購完成后，正榮服務將形成“商管與物管”混業(yè)經(jīng)營，正榮集團內(nèi)輕資產(chǎn)業(yè)務板塊間進一步實現(xiàn)了整合。

在正榮服務此番操作后，行業(yè)內(nèi)預計會出現(xiàn)一些上市物企采取類似操作，通過收購集團內(nèi)其他輕資產(chǎn)業(yè)務，以形成上市物企內(nèi)多元化布局發(fā)展，從而進一步擴大規(guī)模和通過各業(yè)務間協(xié)同效應，獲得更好的資本市場表現(xiàn)。

自2020年起，房企輕資產(chǎn)業(yè)務就已開始顯現(xiàn)整合趨勢，包括整合商業(yè)管理、酒店管理、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園管理、長租公寓管理、物業(yè)管理等輕資產(chǎn)業(yè)務，形成輕資產(chǎn)管理平臺。

1 房企輕資產(chǎn)板塊整合3大動因

1.1 整合動力1：專業(yè)能力互補

物業(yè)管理與商業(yè)管理、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園管理、酒店管理等具有先天的業(yè)務鏈條協(xié)同性。

從商業(yè)管理、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園管理等視角看，物業(yè)服務本身就是持有物業(yè)運營管理環(huán)節(jié)的重要組成部分。

在行業(yè)實踐中，特別是對于購物中心的物業(yè)管理權，大多會交由商管團隊自管，以保障服務品質、服務響應的及時性及與現(xiàn)場項目運營推廣團隊的緊密協(xié)同。

從物業(yè)企業(yè)視角來看，與商管、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園管理等業(yè)務進行嫁接，也有利于其自身業(yè)務發(fā)展。

一方面，物業(yè)企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，對于非住業(yè)態(tài)業(yè)務的拓展不可或缺。商辦物業(yè)、產(chǎn)業(yè)園物業(yè)等因其物業(yè)費單價更高、收繳率更有保障等優(yōu)勢，對于增加物業(yè)企業(yè)營收及利潤等大有裨益，對于物業(yè)企業(yè)未來整體城市服務模式封裝、打造多層次空間服務體系有深遠意義。

另一方面，物業(yè)企業(yè)在非住業(yè)態(tài)的全委業(yè)務拓展中，也有其瓶頸與短板，包括設施設備管理、能源管理、資產(chǎn)管理等能力不足，而發(fā)展相關業(yè)務及補齊專業(yè)能力短板，僅靠物業(yè)企業(yè)內(nèi)生式培養(yǎng)難度非常大，目前行業(yè)中幾乎無真正的成功案例。這也是萬科物業(yè)最終決定與戴德梁行合資的核心原因。

如果能與商管、寫字樓運營管理、產(chǎn)業(yè)園運營管理等業(yè)務相結合，則對于上述短板的補齊和專業(yè)能力打通大有裨益。

圖1為租戶及建筑物基礎管理創(chuàng)新業(yè)務類型。

1.2 整合動力2：多產(chǎn)業(yè)均好

商業(yè)管理、寫字樓管理、酒店管理、產(chǎn)業(yè)園管理等業(yè)務自身增長受限與主動經(jīng)營要求之間的矛盾，觸發(fā)輕資產(chǎn)業(yè)務板塊整合的實質性沖動，以實現(xiàn)建管分離、輕重分離。

目前商業(yè)地產(chǎn)主流開發(fā)運營模式有三種：

一是現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式，求快。以新城控股為典型，需要拿地價格低、開發(fā)速度快、招商能力強來支撐;二是開發(fā)優(yōu)質資產(chǎn)模式，求優(yōu)。以華潤、龍湖為典型，需要品牌強影響力和低融資成本來支撐;三是存量改造模式，激活“休克魚”，求精。以大悅城為典型，需要強運營能力、充足資金杠桿（借助基金等資本力量）來支撐。

這三種商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式均門檻不低，每一關鍵成功因素均需房企長達數(shù)年的積累和沉淀。也因為如此，目前行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)房企將商業(yè)地產(chǎn)作為配套性業(yè)務來考慮，以降低拿地成本、提升可售部分溢價。

對于絕大多數(shù)房企而言，其自身商業(yè)管理、寫字樓管理、酒店管理、產(chǎn)業(yè)園管理等業(yè)務缺乏規(guī)?；l(fā)展的先天土壤，加之經(jīng)濟周期影響和政策性支持不足，進一步削弱了業(yè)務成長性。

近年來，主流商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在自有重資產(chǎn)項目布局到一定程度后，均開始嘗試以商管業(yè)務為主進行輕資產(chǎn)業(yè)務拓展，但在實際業(yè)務拓展過程中，又會經(jīng)常遇到以下6大困難，同樣增長乏力且空間相對有限。

如此看來，商業(yè)管理、寫字樓管理、酒店管理、產(chǎn)業(yè)園管理等業(yè)務自身增長局限較多，但房企又在不斷強調(diào)主動做好商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營，在這一對看起來相對矛盾的業(yè)務要求下，結合物業(yè)業(yè)務受追捧的市場態(tài)勢，使得房企產(chǎn)生了對輕資產(chǎn)業(yè)務板塊整合的實質性沖動。

通過將商業(yè)管理、寫字樓管理、酒店管理、產(chǎn)業(yè)園管理與物業(yè)管理業(yè)務整合，可以促使房企內(nèi)部商業(yè)地產(chǎn)的建管分離、輕重分離。

至此，房企開發(fā)板塊的城市公司/區(qū)域公司可定位為建設主體，商管、寫字樓管理、酒管及產(chǎn)業(yè)園管理定位為管理主體，并搭建雙方內(nèi)部協(xié)同機制及建立在公允價值基礎上的內(nèi)部市場化交易規(guī)則，輕重分離、建管分離有利于輕資產(chǎn)專業(yè)運營管理能力提升，從中長期看，也有利于重資產(chǎn)出表、真正實現(xiàn)重資產(chǎn)盤活。

1.3 整合動力3：助力資源打通

物業(yè)管理與商業(yè)管理、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園管理、酒店管理進行整合，在客戶資源與服務資源打通上具備廣闊的想象空間。圖2以華潤萬象生活的模式為例。

不同業(yè)態(tài)整合在于實現(xiàn)寫字樓、住宅物業(yè)、購物中心三者客戶及服務資源的更好協(xié)同，為挖掘客戶價值及實現(xiàn)進一步價值變現(xiàn)奠定基礎。但涉及到具體如何實現(xiàn)客戶價值轉化，則考驗到企業(yè)的科技能力及大會員體系。

據(jù)了解，目前部分房企特別是多元化布局成熟的集團型企業(yè)，已經(jīng)嘗試在集團層面或在物業(yè)公司層面，構建企業(yè)電商平臺，目的就是真正實現(xiàn)資源有效打通和交易完成，并不斷提升各類客戶的平臺黏性及養(yǎng)成平臺消費習慣。

同時，將商業(yè)管理、寫字樓管理等與物業(yè)管理打包上市，對于上市公司整體規(guī)模、利潤提升等均有所幫助，是房企進行輕資產(chǎn)業(yè)務整合的最直接動因。

2 如何有效推進輕資產(chǎn)業(yè)務整合

前述三大因素是房企追求輕資產(chǎn)業(yè)務整合的主要動因，但具體到不同企業(yè)，實際的整合形式及進程存在一定差異。見表1。

2.1 明確各業(yè)務間的發(fā)展定位與要求

如果僅是將各業(yè)務強行拼湊在一起，后續(xù)也不會持續(xù)獲得市場的認可。在輕資產(chǎn)板塊整合后，企業(yè)應盡快明確各業(yè)務間的發(fā)展定位及發(fā)展要求。

其中商業(yè)管理、寫字樓管理、酒店管理、產(chǎn)業(yè)園管理等業(yè)務有助于加固企業(yè)“護城河”，提升經(jīng)營質量，且可以貢獻較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流;物業(yè)管理在短期內(nèi)需要做大規(guī)模、做優(yōu)品質、做強經(jīng)營，處于規(guī)模化快速發(fā)展階段，需要大量人力、財務和物力投入。

中長期看，商業(yè)管理、寫字樓管理、酒店管理、產(chǎn)業(yè)園管理等與物業(yè)管理間應充分發(fā)揮協(xié)同效應，在企業(yè)輕資產(chǎn)板塊的中長期經(jīng)營中，共同實現(xiàn)收入增長及利潤率穩(wěn)定。

2.2 組織重構為重資產(chǎn)+輕資產(chǎn)雙輪驅動

在輕資產(chǎn)板塊整合趨勢下，房企的業(yè)務板塊布局也會發(fā)生相應變化，會開始從原來橫向分布轉為業(yè)務縱向重構，并真正形成重資產(chǎn)+輕資產(chǎn)雙輪驅動模式。

輕資產(chǎn)板塊整合落實到具體組織管理層面，目前存在著兩種形式：一是形式上整而不合，行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)初步都是如此考慮，僅是設定了虛擬的輕資產(chǎn)業(yè)務板塊，輕資產(chǎn)板塊各業(yè)務核心領導采取兼任形式，來進行初步業(yè)務協(xié)同整合;二是實現(xiàn)組織管理實質性整合，如華潤萬象生活、奧園健康、寶龍商業(yè)、招商積余等。這幾家企業(yè)在具體組織架構上又分為兩類形態(tài)，見圖3。

目前來看，華潤萬象生活是采取架構形式1，而招商積余、奧園健康等是采取架構形式2。

選擇差異源于原商管、物管等所采取的組織形態(tài)，如原業(yè)務的組織形態(tài)已經(jīng)是專業(yè)公司運作，則基本會選擇架構形式2，如原業(yè)務的組織形態(tài)為管理中心或事業(yè)部，則多選擇架構形式1。見圖4。

2.3 各業(yè)務強調(diào)相互獨立、橫向相互協(xié)同

因商管、寫字樓管理、產(chǎn)業(yè)園運營管理等與物業(yè)管理間存在著專業(yè)要求、用人標準、外部利益相關方等的較大差異，實際上即便當前實現(xiàn)了組織管理實質性整合的企業(yè)，其內(nèi)部管理上各業(yè)務間縱向架構上仍是相互獨立的。

如華潤萬象生活在商管方面整體的管控架構是“華潤萬象生活總部-商業(yè)大區(qū)-商業(yè)項目”，在物管方面整體的管控架構是“華潤萬象生活總部-物業(yè)中心城市-項目（中心城市下設項目群或片區(qū)）”。

在橫向互相協(xié)同方面，目前多強調(diào)總部層面的資源共享，包括內(nèi)部資源和外部客戶資源等，在商管與物管其他層面的協(xié)同還相對較少。

從中長期來看，隨著外部客戶（包括單一業(yè)主）對整合一體化輕資產(chǎn)運營解決方案需求的提升，及企業(yè)對內(nèi)部效能要求的提升，企業(yè)內(nèi)各輕資產(chǎn)業(yè)務間空間整合、協(xié)同內(nèi)容整合及產(chǎn)生的協(xié)同結果會不斷地衍變。