契約化經(jīng)營下煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理探究

作者簡介：劉丹（1968— ），男，漢族，遼寧彰武人，高級會計師。主要研究方向：財務(wù)管理。

摘 要：在煤炭行業(yè)深化供給側(cè)改革背景下，實施契約化經(jīng)營是煤炭企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、追求發(fā)展可持續(xù)的一種必然選擇。契約化管理以維護(hù)企業(yè)經(jīng)營效益作為出發(fā)點和落腳點，為戰(zhàn)略決策的制定、經(jīng)營活動的開展、財務(wù)風(fēng)險的防控提供了方向性的參考。本文首先概述了契約化經(jīng)營的目標(biāo)、原則等相關(guān)理論，隨后針對煤炭企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的組織框架不完善、風(fēng)險意識差、預(yù)算執(zhí)行不到位等問題，在分析全面預(yù)算管理戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)上，分別從優(yōu)化組織架構(gòu)、引進(jìn)風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)督機(jī)制等方面，提出了基于契約化經(jīng)營的全面預(yù)算管理實施策略。

關(guān)鍵詞：契約化經(jīng)營;煤炭企業(yè);全面預(yù)算管理;風(fēng)險預(yù)警

管理會計的推廣應(yīng)用，成為推動煤炭企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營、改革管理的重要動力。其中，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代管理會計體系中最為常用的一種工具方法，它能夠結(jié)合煤炭企業(yè)的運營特點，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，再到監(jiān)督反饋和調(diào)整優(yōu)化，實現(xiàn)閉環(huán)式管理。在保證預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，讓煤炭企業(yè)杜絕不必要的支出，間接地為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價值。推行契約化管理是煤炭企業(yè)深化改革的重要組成部分，探究契約化經(jīng)營下全面預(yù)算管理的實施策略，成為煤炭企業(yè)財務(wù)部門的一項重要任務(wù)。

一、煤炭企業(yè)契約化經(jīng)營的相關(guān)理論

（一）契約化經(jīng)營的目標(biāo)

近年來，煤炭企業(yè)由于存在機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、產(chǎn)能過剩、管理粗放等問題，經(jīng)營效益下滑，發(fā)展負(fù)擔(dān)沉重。契約化經(jīng)營以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本，以劃分權(quán)、責(zé)、利關(guān)系作為手段，以績效考核和團(tuán)隊激勵作為約束條件，將短期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，在推動煤炭企業(yè)加速完成轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)良性循環(huán)經(jīng)營等方面發(fā)揮了重要作用。在管理模式上，從原來自上而下的行政命令式管理，轉(zhuǎn)變成了遵循市場客觀規(guī)律、完全按照社會契約辦事，從而減輕了煤炭企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展道路上的包袱，真正實現(xiàn)了輕裝上陣、扭虧為盈、健康發(fā)展。

（二）契約化管理的原則

相比于傳統(tǒng)的行政式管理，契約化經(jīng)營需要遵循的核心原則有：①著重突出契約條款的硬性約束作用。在契約化管理模式下，不同崗位、每名職工，其權(quán)利和責(zé)任都是明確的，在企業(yè)運營過程中，各司其職，各盡其責(zé)，杜絕了相互推諉責(zé)任的情況，堵住了管理上的漏洞。②強(qiáng)調(diào)激勵機(jī)制的調(diào)動作用?；谄跫s化經(jīng)營的特點和內(nèi)容，制定配套的獎懲激勵制度。在完成考核評價的基礎(chǔ)上，參考該制度實行獎懲激勵措施，激發(fā)企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性。③關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險的防控。針對企業(yè)運營期間可能發(fā)生的各類業(yè)務(wù)、財務(wù)風(fēng)險，利用契約化管理保障各項經(jīng)營活動規(guī)范運行，防止資產(chǎn)流失、提高資金利用效率。

（三）契約化管理的考核

推行契約化管理，是煤炭企業(yè)適應(yīng)市場化、新常態(tài)，進(jìn)行的一種探索和嘗試。為了保證契約化經(jīng)營取得預(yù)期成效，企業(yè)還應(yīng)制定配套的考核機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)契約化管理團(tuán)隊的使命感和責(zé)任心。在構(gòu)建考核體系時，重點關(guān)注以下2個方面：其一，科學(xué)編制考核指標(biāo)。以時間為單位，分別編制月度、季度、年度利潤指標(biāo)。同時，在總目標(biāo)之下，還要具體到煤炭企業(yè)的各個部門，制定更加詳細(xì)的目標(biāo)。保證指標(biāo)選擇科學(xué)、具體細(xì)化，對下一步考核工作開展以及保證考核結(jié)果客觀真實有積極幫助。其二，及時兌現(xiàn)薪酬。對于基本工資，應(yīng)當(dāng)定期、足額發(fā)放;對于績效獎金，按照契約合同中的規(guī)定，必須及時支付。只有及時兌現(xiàn)，才能激發(fā)契約化經(jīng)營團(tuán)隊的能動性。

二、煤炭企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算管理的組織架構(gòu)和制度體系不完善

在煤炭企業(yè)改革縱深推進(jìn)的過程中，對預(yù)算管理的重視程度有所提升。很多企業(yè)雖然采取了多種措施對預(yù)算加以控制，但是在配套制度和組織架構(gòu)的建設(shè)上，仍然存在諸多缺陷。例如，將預(yù)算管理作為財務(wù)部門的一項工作，而沒有成立專門的預(yù)算管理委員會。這種情況下，財務(wù)人員很難分散出足夠多的時間和精力，投入到預(yù)算編制、監(jiān)督和調(diào)整等具體的事項中。組織架構(gòu)設(shè)計不合理，責(zé)任劃分不細(xì)致，預(yù)算管理的實效性無從體現(xiàn)。除此之外，預(yù)算管理制度不能緊跟煤炭企業(yè)改革進(jìn)程和現(xiàn)實需要做出相應(yīng)調(diào)整，其參考價值也會大打折扣。

（二）預(yù)算管理中風(fēng)險防范意識薄弱

煤炭企業(yè)在推行預(yù)算管理和成本控制時，經(jīng)常會受到多種因素的干擾，導(dǎo)致既定的預(yù)算目標(biāo)無法順利實現(xiàn)，由于發(fā)生嚴(yán)重的超預(yù)算行為，進(jìn)而給煤炭企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損害和財務(wù)風(fēng)險。尤其是在煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點，預(yù)算管理中風(fēng)險的隱蔽性、多發(fā)性更加明顯，對預(yù)算管理人員的風(fēng)險意識提高了更高的要求。目前來看，預(yù)算管理人員雖然按照部門規(guī)章制度，具備了一定的風(fēng)險應(yīng)對能力。但是側(cè)重于事后控制，而不能做到超前識別、有效預(yù)防。這就導(dǎo)致了在煤炭企業(yè)的運營中，預(yù)算超出行為無法在第一時間發(fā)現(xiàn)，總是等到損失擴(kuò)大化以后，再采取相應(yīng)的控制措施，給煤炭企業(yè)造成的損失不可挽回。

（三）預(yù)算管理中監(jiān)督機(jī)制缺位

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的工作，其中，在完成預(yù)算方案的編制工作以及將預(yù)算任務(wù)下發(fā)給各個部門以后，就要同步開展監(jiān)督工作。結(jié)合煤炭企業(yè)的運營特點，各方面的支出項目較多，對預(yù)算監(jiān)督提出了極其嚴(yán)格的要求。目前來看，預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督缺位的情況在很多煤炭企業(yè)中仍然比較常見。其原因可以歸納為以下幾個方面：其一，預(yù)算管理的思維觀念沒有轉(zhuǎn)變，還是沒有形成全過程的監(jiān)督理念。將工作重點放在了預(yù)算執(zhí)行上，而對監(jiān)督則相對放松。這種情況下，部分人員由于責(zé)任意識不強(qiáng)、履職能力不足，會導(dǎo)致既定的預(yù)算目標(biāo)無法落實，預(yù)算監(jiān)督的作用也就無從體現(xiàn)。其二，監(jiān)督過程中雖然發(fā)現(xiàn)了問題，但是由于重視不足，或者是權(quán)限不夠，這些問題未能得到及時整改。

（四）預(yù)算方案的編制不科學(xué)、執(zhí)行不到位

編制預(yù)算方案，既是實施全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，同時也是影響后續(xù)一系列工作開展的核心要素。從調(diào)查情況來看，煤炭企業(yè)在編制和執(zhí)行預(yù)算方案時，存在的突出問題有二：首先，編制預(yù)算方案和細(xì)分預(yù)算目標(biāo)時，未能提前花費時間和投入精力開展充分的調(diào)研。例如每個部門往年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)情況，發(fā)生超預(yù)算的具體原因，以及預(yù)算方案存在哪些不合理之處等。這些問題如果沒有得到明確的答案，在此基礎(chǔ)上編制形成的預(yù)算方案，本身存在諸多缺陷，也就無法推廣開來，不具備較強(qiáng)的參考價值，各個部門也不愿意落實。其次，光有預(yù)算方案還不夠，必須要落地實施，才能真正為預(yù)算管理提供支持，達(dá)到避免資金浪費的目的。事實上，在基層的預(yù)算管理責(zé)任部門，由于對預(yù)算管理重視不足，或者是其他客觀因素影響，也會影響執(zhí)行效果。

三、煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略意義

（一）為企業(yè)管理者科學(xué)決策提供必要支持

當(dāng)前的煤炭企業(yè)，對外需要應(yīng)對市場環(huán)境變化帶來的沖擊影響，對內(nèi)需要從治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等方面進(jìn)行深刻變革，這種情況下要想保持自身的穩(wěn)定經(jīng)營、健康發(fā)展，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策能力有嚴(yán)格要求。在開展頂層設(shè)計、制定宏觀決策時，高層領(lǐng)導(dǎo)必須掌握足夠豐富且時效性強(qiáng)的信息資源，然后根據(jù)個人的經(jīng)驗、知識等，做出判斷、確定方案，最終引導(dǎo)煤炭企業(yè)應(yīng)對各類挑戰(zhàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。其中，通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，將煤炭企業(yè)日常經(jīng)營中的每一項費用支出全部納入監(jiān)督范圍，并收集預(yù)算方案執(zhí)行信息、了解預(yù)算目標(biāo)完成情況等。管理者利用全面預(yù)算管理這一工具，對煤炭企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)和計劃實施等有了全面掌握，在制定決策時也會更加科學(xué)、可行。

（二）為資源的最優(yōu)化配置創(chuàng)設(shè)良好條件

生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在資源浪費、設(shè)備閑置、人員冗余等問題，是導(dǎo)致煤炭企業(yè)經(jīng)營效益下滑、發(fā)展負(fù)擔(dān)沉重的主要原因。其中，預(yù)算得不到有效控制，工作開展中經(jīng)常出現(xiàn)嚴(yán)重超預(yù)算情況，短期來看損害了煤炭企業(yè)經(jīng)營效益，長遠(yuǎn)來看不利于改革的推進(jìn)和持續(xù)的發(fā)展。在推廣使用全面預(yù)算管理后，將管理的重心遷移，優(yōu)先放在科學(xué)編制預(yù)算方案、合理設(shè)計預(yù)算目標(biāo)上。在該方案中，一方面是明確了各個部門在實施各項工作計劃時，允許支配的最大金額，劃定了預(yù)算上限;另一方面，為了完成預(yù)算目標(biāo)，煤炭企業(yè)必須從生產(chǎn)技術(shù)上、工藝流程上加以改革，從而提高作業(yè)效率、加快技術(shù)創(chuàng)新，這對于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展也起到了一定的推動作用。當(dāng)然，除了重點做好前期的資源分配外，中期對于預(yù)算落實情況的監(jiān)督，以及后期對于預(yù)算方案的改進(jìn)調(diào)整等，也都在一定程度上支持了煤炭企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展理念從“粗放式”向“精益化”轉(zhuǎn)變。

（三）提升內(nèi)控水平，深化部門合作

預(yù)算要想得到落實，還需要各責(zé)任單位的積極配合。在實行全面預(yù)算管理后，有助于加快不同部門之間的信息交流，尤其是在推動業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化方面，將會起到不可忽視的價值。另外，利用統(tǒng)一的信息管理平臺，部門之間的信息鴻溝逐漸填平，將會為內(nèi)部控制的實施創(chuàng)設(shè)更為有利的企業(yè)環(huán)境。以預(yù)算監(jiān)督為例，預(yù)算管理人員收集各部門的經(jīng)營信息更加方便，只需要通過信息系統(tǒng)就掌握了實時數(shù)據(jù)，讓預(yù)算監(jiān)督真正做到了全覆蓋、實時化，這對于提升預(yù)算監(jiān)督的有效性，及時制止超預(yù)算行為，切實維護(hù)煤炭企業(yè)資金安全，均起到了明顯作用。

四、契約化經(jīng)營下煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理的策略

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，明確全面預(yù)算管理的職責(zé)分工

煤炭企業(yè)的管理層，在深刻理解契約化經(jīng)營理念的前提下，應(yīng)嘗試對企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。除了精簡組織、簡化結(jié)構(gòu)，降低管理成本外，還必須基于全面預(yù)算管理開展需要，成立獨立于財務(wù)部門的預(yù)算管理委員會。采取董事長全權(quán)負(fù)責(zé)制，另外由總經(jīng)理、總會計師以及財務(wù)部門主觀等，擔(dān)任委員。委員會主要負(fù)責(zé)確定預(yù)算總目標(biāo)，以及審核、批復(fù)預(yù)算管理辦公室提交的各類方案。下級部門還有預(yù)算管理辦公室，主要職責(zé)是在預(yù)算總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，具體到各個部門的工作內(nèi)容，制定更加詳細(xì)的分目標(biāo)，并圍繞分目標(biāo)編制預(yù)算方案。除此之外，還有預(yù)算管理責(zé)任部門，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和調(diào)研反饋等。有了完善的組織架構(gòu)和明確的職責(zé)分工，才能保證預(yù)算方案得到貫徹落實。

（二）強(qiáng)化風(fēng)險意識，引進(jìn)風(fēng)險預(yù)警和防控機(jī)制

在推行契約化經(jīng)營理念的背景下，更加強(qiáng)調(diào)權(quán)利與責(zé)任的一致性?；诖?，在實施全面預(yù)算管理時，也要求在煤炭企業(yè)內(nèi)，自上而下的履行崗位職責(zé)，始終保持風(fēng)險意識。無論是在前期編制預(yù)算方案，還是后期監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行等環(huán)節(jié)，都必須具備強(qiáng)烈的警惕意識，才能從源頭上防控財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，以及杜絕超預(yù)算行為的出現(xiàn)。一種渠道是引進(jìn)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，依托企業(yè)內(nèi)的財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)財融合機(jī)制，讓預(yù)算管理人員可以十分方便的收集到煤炭企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中的財務(wù)信息。然后將實際支出費用與預(yù)算方案進(jìn)行對比。如果有預(yù)算超出，且超出金額達(dá)到預(yù)警值，則自動進(jìn)行報警，提醒預(yù)算管理人員盡快采取控制措施。另一種渠道則是啟動風(fēng)險防控機(jī)制，通過隨時監(jiān)督預(yù)算支出情況，從源頭上杜絕超支行為，進(jìn)而達(dá)到了全面預(yù)算管理的理想狀態(tài)和預(yù)設(shè)目標(biāo)。

（三）改進(jìn)監(jiān)督機(jī)制，保證預(yù)算方案得以順利實施

預(yù)算監(jiān)督是現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，在契約化經(jīng)營下，原來的預(yù)算監(jiān)督模式已經(jīng)不再適用，迫切需要推行一種新型的、實用的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制。首先，預(yù)算管理委員會（辦公室）應(yīng)當(dāng)以制度規(guī)定的形式，出臺關(guān)于預(yù)算監(jiān)督的考核指標(biāo)體系。將監(jiān)督責(zé)任的履行情況，超預(yù)算情形的發(fā)生率等，列入個人考核的指標(biāo)范疇。根據(jù)考核結(jié)果，對負(fù)責(zé)預(yù)算監(jiān)督的相關(guān)人員實行相應(yīng)的獎懲激勵。通過這種實質(zhì)性的舉措，切實提高監(jiān)督實效性。其次，創(chuàng)新監(jiān)督技術(shù)，充分利用好煤炭企業(yè)內(nèi)的財務(wù)信息系統(tǒng)，在收集實時數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，將煤炭企業(yè)的每一項支出項目全部納入監(jiān)督范疇。在構(gòu)建全覆蓋、立體化監(jiān)督體系的基礎(chǔ)上，保證預(yù)算方案無死角的實施，為全面預(yù)算管理價值的體現(xiàn)奠定扎實的基礎(chǔ)。

（四）完善流程體系，根據(jù)反饋結(jié)果實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化

隨著煤炭企業(yè)內(nèi)，契約化管理環(huán)境逐漸形成，為全面預(yù)算管理流程的優(yōu)化提供了必要的支持。預(yù)算管理人員應(yīng)樹立全局思維，基于企業(yè)當(dāng)前實施全面預(yù)算管理中客觀存在的一些問題，從細(xì)節(jié)上出發(fā)，分別制定相應(yīng)的優(yōu)化對策。在前期編制預(yù)算方案時，應(yīng)堅實實事求是的原則，深入到各個部門之中，開展調(diào)研、收集信息。例如，往年預(yù)算目標(biāo)是否完成情況，如果未完成是何種原因?qū)е鲁A(yù)算，超預(yù)算之后采取何種補救措施等等。在此基礎(chǔ)上，編制形成內(nèi)容科學(xué)、目標(biāo)合理的預(yù)算方案。在中期預(yù)算執(zhí)行時，發(fā)揮好預(yù)算監(jiān)督的職能作用，督促責(zé)任單位落實好預(yù)算方案。根據(jù)監(jiān)督結(jié)果，找出存在的不足，由預(yù)算管理辦公室開展討論尋找對策。之后報請預(yù)算管理委員會核定、審批。確定通過后將調(diào)整后的預(yù)算方案重新下發(fā)執(zhí)行。在“方案實施-尋找不足-改進(jìn)方案-再實施”的閉環(huán)式流程中，讓全面預(yù)算管理水平得到持續(xù)提升。

五、結(jié)語

推行契約化經(jīng)營，既是煤炭企業(yè)適應(yīng)市場化、新常態(tài)，滿足自身發(fā)展可持續(xù)的必然選擇，同時也是優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)運行效益的關(guān)鍵舉措。近幾年，煤炭企業(yè)以深化供給側(cè)改革為契機(jī)，以提升管理會計應(yīng)用水平為目的，推廣實施了全面預(yù)算管理、平衡記分卡等多種管理會計工具方法，成效顯著。在實施全面預(yù)算管理時，除了要樹立全員參與、全程管理的思維理念，還必須成立諸如預(yù)算管理委員會等專門的組織結(jié)構(gòu)，以及配套的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制、監(jiān)督反饋機(jī)制，為全面預(yù)算管理落地實施創(chuàng)設(shè)良好環(huán)境。在執(zhí)行、監(jiān)督、反饋的基礎(chǔ)上，根據(jù)反饋信息，找出存在問題，實施改進(jìn)策略，讓全面預(yù)算管理水平得到漸進(jìn)式提升，為煤炭企業(yè)經(jīng)營利潤的提升和加速完成改革進(jìn)程起到積極幫助。

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