基于財(cái)務(wù)共享的集團(tuán)公司資金管理研究

摘 要：財(cái)務(wù)共享模式在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效用發(fā)揮、控制財(cái)務(wù)成本及推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化財(cái)務(wù)管理工作流程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，而資金管理則是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，因此，基于財(cái)務(wù)共享的集團(tuán)公司現(xiàn)階段的關(guān)注重點(diǎn)在于資金管理優(yōu)化。基于此，本文首先闡述了財(cái)務(wù)共享資金管理的優(yōu)勢(shì)及基本運(yùn)作模式，在此基礎(chǔ)上以A集團(tuán)股份有限公司為例，深入剖析了案例企業(yè)財(cái)務(wù)共享資金管理存在的不足及成因，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)了基于財(cái)務(wù)共享的公司資金管理優(yōu)化方案，并為優(yōu)化方案的順利實(shí)施提出保障建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享模式;資金管理;集團(tuán)公司

本文索引：魏傳風(fēng). 基于財(cái)務(wù)共享的集團(tuán)公司資金管理研究[J].中國商論，2021（14）：-157.

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）07（b）--03

1 財(cái)務(wù)共享資金管理運(yùn)作模式

1.1 結(jié)算中心模式

該模式指的是集團(tuán)公司在保證子公司資金所有權(quán)應(yīng)有歸屬的條件下將所有資金歸集至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行管理和核算，是一種較為常見的運(yùn)作模式。周燕春（2019）研究表明，該模式即為資金繳存模式，在該模式下，資金供應(yīng)方、需求方和銀行形成內(nèi)部資金閉環(huán)管理路徑，資金由下級(jí)層層向上級(jí)公司集中。對(duì)于各子公司來說，自身名下的資金仍在自己銀行賬戶之中，也不會(huì)影響自身經(jīng)營發(fā)展需求，同時(shí)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)算中心還會(huì)為各子公司提供資金決策及投資活動(dòng)所需要的信息支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)算中心只需監(jiān)管各子公司非日常經(jīng)營資金以保障資金安全。各子公司擁有一定資金調(diào)配權(quán)會(huì)提高其自主經(jīng)營的意識(shí)與熱情，資金收付業(yè)務(wù)由結(jié)算中心負(fù)責(zé)也會(huì)減少其工作壓力及負(fù)擔(dān)，提高結(jié)算效率。但是，該模式下集團(tuán)公司對(duì)各子公司資金管控權(quán)限低，監(jiān)督效用弱。

1.2 統(tǒng)一收支模式

該模式主要為集團(tuán)公司所有資金均歸集至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之中，各子公司不可單獨(dú)設(shè)立銀行賬戶，資金使用、調(diào)度及分配也都由共享中心統(tǒng)一管理。該模式可以有效地控制資金流出，提高資金周轉(zhuǎn)效率，并最大程度地保障集團(tuán)公司的需求平衡。但是，該模式不足之處在于一旦開戶單位出現(xiàn)法律糾紛，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)主賬戶出現(xiàn)被封的風(fēng)險(xiǎn)，而且各子公司對(duì)資金支配權(quán)限低，對(duì)公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變故的能力降低，開戶單位積極性也會(huì)降低，使得各子公司對(duì)服從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各項(xiàng)工作的意愿偏低。

1.3 資金池模式

該模式為集團(tuán)公司在子公司開戶的銀行設(shè)立資金歸集賬戶，而子公司保留自身開戶權(quán)限，但是集團(tuán)公司會(huì)對(duì)子公司賬戶設(shè)置一定的資金限額，超出部分會(huì)轉(zhuǎn)入集團(tuán)賬戶，同時(shí)賬戶內(nèi)資金低于限額也會(huì)由集團(tuán)公司賬戶予以補(bǔ)齊，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金的管理與監(jiān)督。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也可以借助該模式對(duì)資金余額進(jìn)行管理與調(diào)配，以滿足整體內(nèi)部需求為優(yōu)先目標(biāo)，若資金剩余則可進(jìn)行投資，若不足則由共享中心來負(fù)責(zé)融資，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資源的實(shí)時(shí)共享，也能進(jìn)一步提高各子公司經(jīng)營管理的積極性，為標(biāo)準(zhǔn)高效地管理資金提供有力支撐。

2 基于財(cái)務(wù)共享的集團(tuán)公司資金管理案例分析

2.1 公司資金管理現(xiàn)狀

A集團(tuán)股份有限公司成立于2002年，總部位于廣東省惠州市仲愷高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。其主要經(jīng)營范圍為：電子產(chǎn)品及通訊設(shè)備、新型光電、液晶顯示器件、建筑材料、普通機(jī)械的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售;貨物及技術(shù)進(jìn)出口;電子計(jì)算機(jī)技術(shù)服務(wù);創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)及創(chuàng)業(yè)投資咨詢等。集團(tuán)公司致力于成為智能產(chǎn)品制造和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的全球領(lǐng)先企業(yè)，當(dāng)前正在進(jìn)行“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在繼續(xù)鞏固和提高歐美市場份額的同時(shí)，選擇印度、巴西、俄羅斯等重點(diǎn)新興市場突破，全面推動(dòng)全球化業(yè)務(wù)布局。

2.1.1 資金管控模式僵化

A集團(tuán)采用的結(jié)算中心資金運(yùn)作模式雖然在提高資金管理水平及使用效率、降低成本等方面優(yōu)勢(shì)明顯，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立時(shí)日已久，雖改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算及資金管理，但是，資金管控適度性及管控方式仍存在問題，集權(quán)與分權(quán)程度的把握、統(tǒng)一與分散管理的職權(quán)劃分仍存在適度優(yōu)化空間。A集團(tuán)為子公司劃定的資金限額為200萬元，一旦貨款支付超過此金額，不僅需要正常資金審批流程，還需資金部加批。同時(shí)，子公司的貸款、抵押和擔(dān)保等要經(jīng)過子公司和集團(tuán)多人員、多流程審批，而且其投資決策也要由上述人員進(jìn)行審核，使得子公司資金類業(yè)務(wù)審批及核算流程繁復(fù)、鏈條過長。在該方式下，A集團(tuán)逐漸集權(quán)過重，子公司部分資金管理職能被上收，若遇到緊急使用資金的情況則會(huì)因?qū)徟鷷r(shí)日過長而錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，對(duì)各子公司的經(jīng)營積極性造成負(fù)面影響。

A集團(tuán)雖采用結(jié)算中心模式管理資金，但是還未能建立較為成熟且具有針對(duì)性的資金管理模式，而且資金管控適度性也不完善。A集團(tuán)引用舊有日均存款考核方式是資金管控僵化的表面原因，使得子公司主動(dòng)放棄資金留存空間以完成和提高考核成績，更深層次的原因則是集團(tuán)公司為提高對(duì)子公司管控力度而選擇過于集權(quán)的資金管理運(yùn)作模式，同時(shí)統(tǒng)籌與分權(quán)管理劃分不明確，一定程度上犧牲了子公司的經(jīng)營積極性和自主權(quán)。

2.1.2 資金管理工作存在疏漏

A集團(tuán)在資金管理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有所不足，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)印鑒及實(shí)體票據(jù)管理方面。前者由集團(tuán)公司資金部統(tǒng)一管理，因而印章管理較為規(guī)范符合章程，但是部分子公司的印章未能分離管理、蓋章手續(xù)不完備且崗位權(quán)責(zé)存在重復(fù)，導(dǎo)致先蓋章后審批的情況出現(xiàn)。而后者的管理也存在疏漏，各子公司保管的原始票據(jù)在流轉(zhuǎn)及運(yùn)送傳遞過程中并不謹(jǐn)慎，經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)責(zé)運(yùn)送的人員在中途轉(zhuǎn)交他人進(jìn)行運(yùn)送，而集團(tuán)公司則僅對(duì)票機(jī)貼現(xiàn)的管理與監(jiān)督較為嚴(yán)格，對(duì)原始票據(jù)運(yùn)送關(guān)注度不足。

A集團(tuán)的融資及業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長，加大了資金、外匯管理難度。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的增加也使得財(cái)務(wù)費(fèi)用增長，各年度外匯匯率變動(dòng)的不確定性和不穩(wěn)定性，客觀上影響了資金管理成效。同時(shí)，部分異地子公司資金實(shí)時(shí)收支數(shù)據(jù)信息未能與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金部共享，造成信息不對(duì)稱，使得集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度存在偏差，出現(xiàn)資金閑置及利用不足的情況，無形中增加了財(cái)務(wù)成本。

2.1.3 資金結(jié)算缺乏規(guī)劃

A集團(tuán)該類業(yè)務(wù)處理大多集中于某一時(shí)點(diǎn)，基本在月初及月中業(yè)務(wù)量及資金往來量偏低，月末則數(shù)量激增，此種情況易造成月初及月中資金結(jié)算壓力輕且資金閑置，月末則資金結(jié)算及支付壓力重。隨機(jī)選取A集團(tuán)旗下一家子公司單月資金往來情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)其月初、月中和月末分別發(fā)生首付款次數(shù)為612、639和957筆，累計(jì)收款及付款金額分別為203715.39萬元和204869.02萬元。其月初與月中收款款項(xiàng)基本持平，但是月末資金結(jié)算業(yè)務(wù)量激增，相當(dāng)于月初與月中兩者之和。與此同時(shí)，該子公司月中收付款資金結(jié)算量最少，大額資金變動(dòng)均在另兩個(gè)時(shí)間段內(nèi)，資金使用量失衡較為嚴(yán)重。除此之外，資金結(jié)算壓力小的上旬與中旬可能會(huì)出現(xiàn)資金閑置造成資源浪費(fèi)，而后續(xù)則壓力過大，易造成財(cái)務(wù)費(fèi)用的上升。

月度業(yè)務(wù)量和資金結(jié)算量失衡主要是因?yàn)锳集團(tuán)業(yè)務(wù)部門管理不到位，缺乏預(yù)算管理及均衡性資金規(guī)劃，業(yè)務(wù)后期的資金收付也未能得到及時(shí)跟蹤了解。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)月度資金結(jié)算未事前統(tǒng)籌分配和合理規(guī)劃，未能充分發(fā)揮資金預(yù)算的效用，缺少全局性預(yù)算控制。

2.1.4 資金管理績效不顯著

近年來，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用等一系列反映資金管理成效的財(cái)務(wù)指標(biāo)均處于上位，各項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)如表1所示。A集團(tuán)在2016—2018年的負(fù)債總額呈現(xiàn)逐年上漲態(tài)勢(shì)，財(cái)務(wù)費(fèi)用則一直居高不下，籌資活動(dòng)現(xiàn)金流也有所上升，而匯率變動(dòng)對(duì)現(xiàn)金的影響金額在上升后又迅速下降至負(fù)值。由此表明，A集團(tuán)資金管理及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)偏高而且還有上升趨勢(shì)，財(cái)務(wù)費(fèi)用的變動(dòng)表明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的資金管理頗有成效，但是，仍有較大上升空間，還需進(jìn)一步改善。

A集團(tuán)子公司及業(yè)務(wù)平臺(tái)出于節(jié)約人力及精簡機(jī)構(gòu)考慮未設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，缺乏定期合規(guī)檢查，集團(tuán)公司對(duì)子公司的遠(yuǎn)程監(jiān)管力度不足，使得子公司對(duì)資金基礎(chǔ)工作不重視。同時(shí)，各子公司財(cái)務(wù)人員職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，對(duì)資金管理制度的理解和執(zhí)行程度低，個(gè)別員工工作較為懈怠。除此之外，A集團(tuán)資金管理體系不健全，未能給予足夠重視，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不足，也缺少事前控制、事中監(jiān)督和事后評(píng)價(jià)，實(shí)踐中也出現(xiàn)重檢查、輕整改的情況。

2.2 基于財(cái)務(wù)共享的A集團(tuán)資金管理優(yōu)化方案

2.2.1 把握資金集中管控適度原則

A集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模較大且子公司數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)涵蓋多個(gè)領(lǐng)域，在資金管理的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系及權(quán)限劃分方面需要更為明確，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)及經(jīng)營環(huán)境。A集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的重點(diǎn)要放在對(duì)資金使用的監(jiān)管和重大資金預(yù)算及結(jié)算回款方面，而一些小額資金的調(diào)配權(quán)限可適當(dāng)下放至子公司，方便其開展業(yè)務(wù)，提高其經(jīng)營積極性。與此同時(shí)，各子公司也要對(duì)自身負(fù)責(zé)，以自身實(shí)際調(diào)整資金管理制度并優(yōu)化操作流程，提升子公司的責(zé)任感及效率值。A集團(tuán)財(cái)務(wù)部也應(yīng)根據(jù)各子公司實(shí)際情況確定日常資金留存額度，不可一概而論，限額內(nèi)的資金使用可不用向集團(tuán)申請(qǐng)，只在月末或季末向集團(tuán)報(bào)備即可，適當(dāng)簡化審批流程，使子公司對(duì)資金擁有一定的自主權(quán)，利于經(jīng)營效率的提高。

2.2.2 強(qiáng)化制度執(zhí)行力

A集團(tuán)要結(jié)合自身實(shí)際來提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率及收益水平，提高整個(gè)集團(tuán)對(duì)資金管理的重視度和關(guān)注度。將資金管理制度建設(shè)提高至中高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議層面，加強(qiáng)其權(quán)威性，并保障制度的執(zhí)行力度，確保制度的作用得到有效發(fā)揮。制度的執(zhí)行可以通過日常、定期及專項(xiàng)檢查的方式進(jìn)行督促，同時(shí)將其加入到績效考核之中，將個(gè)人薪資與資金管理相結(jié)合，提高其工作積極性，而且需要對(duì)失職及懈怠行為進(jìn)行相應(yīng)懲處，保障制度落實(shí)的力度。以問責(zé)制度為例，A集團(tuán)可以以公司內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，增加資金管理工作的問責(zé)條款，如違反規(guī)定進(jìn)行資金調(diào)度、使用和拆借;超出權(quán)限或未按程序規(guī)定批準(zhǔn)資金支出;出現(xiàn)盜竊及貪污行為;銀行存款余額及未達(dá)賬單無法及時(shí)核對(duì)清理;銀行票據(jù)丟失對(duì)公司造成損失;擅自違規(guī)提供授信;違反規(guī)定開展相關(guān)理財(cái)業(yè)務(wù);未及時(shí)將現(xiàn)金入賬或私存私放等行為。對(duì)于上述違規(guī)行為人員，A集團(tuán)可采用停職、通報(bào)批評(píng)、解除勞動(dòng)合同、降職撤職、誡勉談話、調(diào)離崗位和警告處分等方式進(jìn)行問責(zé)。

2.2.3 建立資金管理評(píng)價(jià)體系

A集團(tuán)首先需要設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，以此審查各子公司業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性、資金管理制度的落實(shí)執(zhí)行情況和問題整改是否落實(shí)到位，同時(shí)還可檢查集團(tuán)公司相應(yīng)管理工作存在的風(fēng)險(xiǎn)并提出改進(jìn)優(yōu)化策略。然后，立足于A集團(tuán)整體層面形成審計(jì)網(wǎng)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部、監(jiān)察部門及集團(tuán)層面的審計(jì)工作，具體為：審計(jì)內(nèi)部控制過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、問題并提出整改意見;從集團(tuán)整體層面開展審計(jì)以完善內(nèi)部控制制度，出具年度報(bào)告;監(jiān)察部門的審計(jì)重點(diǎn)在于針對(duì)具體問題做出的調(diào)查和處理是否符合規(guī)定，并對(duì)審計(jì)過程中產(chǎn)生的問題及影響作出評(píng)價(jià)。最后，A集團(tuán)要提高財(cái)務(wù)人員責(zé)任感，培養(yǎng)職工職業(yè)素養(yǎng)并使其明白資金管理的重要性，作為工作的具體落實(shí)者，各子公司財(cái)務(wù)人員必須按照規(guī)章制度進(jìn)行資金管理工作，還要對(duì)已發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)交流整改，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流向及調(diào)配情況，保障資金安全。除此之外，子公司財(cái)務(wù)人員還需要檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程操作的合理性和合規(guī)性，積極發(fā)揮自身的創(chuàng)造力優(yōu)化操作流程，一旦出現(xiàn)違規(guī)操作及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，助力后續(xù)整改措施的落實(shí)。

2.2.4 提升預(yù)算編制水平

A集團(tuán)要提前做好資金使用規(guī)劃才能更好地管理資金。為保障資金管理預(yù)算規(guī)劃的準(zhǔn)確性，各子公司需要按照自身情況實(shí)事求是編制資金預(yù)算，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門才能根據(jù)各子公司預(yù)算報(bào)表制定整體資金劃撥規(guī)劃。同時(shí)，在財(cái)務(wù)共享中心下，企業(yè)的財(cái)務(wù)賬戶需要集中管理，準(zhǔn)確核算企業(yè)與銀行之間的財(cái)務(wù)賬戶收付流通資金并確保質(zhì)量，為預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息支持。為此，A集團(tuán)需要充分利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享的優(yōu)勢(shì)優(yōu)化現(xiàn)行預(yù)算管理辦法，并借助滾動(dòng)更新的資金預(yù)算指標(biāo)動(dòng)態(tài)把握集團(tuán)和各子公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展情況及對(duì)資金的需求。以日常用資計(jì)劃為例，各子公司要由財(cái)務(wù)部門專人每日填報(bào)當(dāng)日資金頭寸收支計(jì)劃日預(yù)算表，同時(shí)對(duì)未來五日的資金規(guī)劃做出詳細(xì)預(yù)測(cè)，報(bào)表需要每日及時(shí)上傳至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金部，次日匯總整理后預(yù)先對(duì)后五日資金使用進(jìn)行安排。資金若有剩余則立即進(jìn)行理財(cái)增值，若出現(xiàn)資金缺口則立馬進(jìn)行籌措，以保障資金調(diào)度的及時(shí)性和合理性。徐雙敏（2018）研究表明，預(yù)算績效管理并不限于預(yù)算資金管理，其是以支出結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，將預(yù)算管理重心由事后轉(zhuǎn)移至事前，才能更好地符合集團(tuán)公司長期工作目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略。因此，A集團(tuán)也要積極推進(jìn)預(yù)算績效管理的應(yīng)用，推動(dòng)預(yù)算編制和資金管理水平的提升。

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Research on Fund Management of Group Companies Based on Financial Sharing

Laiwu Vocational and Technical College ?WEI Chuanfeng

Abstract： The financial sharing model plays a pivotal role in the development of economies of scale， the control of financial costs， and the promotion of standardized financial management workflows. Fund management is the core content of financial management. Therefore， the current focus of corporate financial sharing is on the optimization of capital management. Based on this， this paper first expounds the advantages and basic operation mode of financial shared fund management. On this basis， taking A Group Co.， Ltd. as an example， this paper deeply analyzes the deficiencies and causes of the case enterprise's financial sharing fund management， designed the company's fund management optimization scheme based on financial sharing， and puts forward some suggestions for the optimization and smooth implementation of the scheme.

Keywords： financial sharing model; fund management; company group