阿米巴經(jīng)營模式下的全面預(yù)算管理研究

闞寶娟

摘 要：阿米巴經(jīng)營模式把各個阿米巴長作為主要領(lǐng)導(dǎo)，最大限度地給予各個阿米巴長自主決策權(quán)，允許其制訂各自的計劃，并鼓勵全員參與，共同實現(xiàn)經(jīng)營目標，帶來價值增值。阿米巴經(jīng)營模式包括阿米巴組織、單位時間核算系統(tǒng)和利益鏈管理為核心的管理會計系統(tǒng)，以及大家族的經(jīng)營理念。而全面預(yù)算管理是預(yù)算管理的理論之上強調(diào)了全過程、全方位、全人員、全內(nèi)容、全業(yè)務(wù)等維度，運用預(yù)算手段對企業(yè)進行資源的合理配置，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的運營管理，達到預(yù)期的經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理中的五個全面在實施過程中并不容易實現(xiàn)，將阿米巴經(jīng)營模式引入預(yù)算管理，根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式的特點進行預(yù)算管理，可以充分發(fā)揮預(yù)算的作用。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營模式;預(yù)算管理;全面預(yù)算管理

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.21.039

0 引言

在當(dāng)今時代，市場競爭越來越激烈，企業(yè)管理要求越來越高，相應(yīng)的難度也逐漸增強，預(yù)算管理的更新和發(fā)展需要引入新的管理概念。傳統(tǒng)預(yù)算管理存在著諸多問題，比如對資源的優(yōu)化配置不夠有效。各預(yù)算主體在編制預(yù)算時通常會把資源配置到相對成熟的項目，不利于新項目的開拓。將阿米巴經(jīng)營模式引入全面預(yù)算管理，可以充分發(fā)揮預(yù)算的作用。阿米巴經(jīng)營模式主張所有員工參與運營，可以克服傳統(tǒng)預(yù)算管理員工低參與率的問題;其次，阿米巴經(jīng)營模式以單位時間附加值核算價值，重視考核，加強了對預(yù)算過程的控制并且優(yōu)化了預(yù)算考核評價機制;再次，阿米巴的考核機制是多樣化的，這樣可以引導(dǎo)企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置以及挖掘新市場，給企業(yè)帶來不斷地創(chuàng)新活力。管理者可以把預(yù)算管理的整體目標進行分解，落實到每個阿米巴主體上，同時通過預(yù)算管理管控每個阿米巴主體的運作目標，以保證實現(xiàn)整體戰(zhàn)略。另一方面，預(yù)算管理中的預(yù)算分析可以協(xié)助阿米巴主體找出不足之處，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并為業(yè)務(wù)主管做出業(yè)務(wù)管理決策提供依據(jù)。

1 全面預(yù)算管理與阿米巴經(jīng)營模式

1.1 全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是指企業(yè)把企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理作為企業(yè)的首要目標，采用相對科學(xué)的方法對一定時期內(nèi)的投資經(jīng)營等日常業(yè)務(wù)活動進行統(tǒng)一安排，并且把預(yù)算作為活動基準，最終對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進行管控的管理活動。而全面預(yù)算管理是預(yù)算管理的理論之上強調(diào)“全”的維度，利用預(yù)算手段合理配置企業(yè)資源，有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理，實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標。

西方國家長期以來一直在研究預(yù)算管理理論，F(xiàn)loyd·H·Roland把預(yù)算定義為由目標的設(shè)定，鼓勵經(jīng)理事先表達預(yù)算的意愿，并將其與實際進行比較。EGlen·Weyl認為預(yù)算是一項涵蓋所有業(yè)務(wù)活動的計劃。David Orly認為全面預(yù)算管理是一種管理控制方法，可將所有組織的關(guān)鍵問題集成到一個系統(tǒng)中。通過業(yè)務(wù)整合，明確分散授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動績效評估等，實現(xiàn)資源的合理配置，真正體現(xiàn)企業(yè)的實際需求，進而支持企業(yè)決策。在20世紀80年代，Kaplan和Norton將平衡記分卡應(yīng)用于預(yù)算管理，為預(yù)算管理整合提供了新思路。

1.2 阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式把各個阿米巴長作為主要領(lǐng)導(dǎo)，并最大化每個阿米巴長的決策權(quán)，允許其制訂各自的計劃，并鼓勵全員參與，共同實現(xiàn)經(jīng)營目標，帶來價值增值。阿米巴經(jīng)營模式包括阿米巴組織、以單位時間核算系統(tǒng)和利益鏈管理為核心的管理會計系統(tǒng)，以及大家族的經(jīng)營理念。孟祥云（2017）分別從企業(yè)目標、企業(yè)歸屬、成果分配、利益相關(guān)者、管理方式等方面進行分析，認為阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)的人本管理會計，其經(jīng)營基礎(chǔ)是敬天愛人，所有員工參與運營，員工、經(jīng)營者和股東分享企業(yè)經(jīng)濟的附加值。有學(xué)者認為阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是市場與內(nèi)部管理共同作用的模式，阿米巴內(nèi)部主要依靠阿米巴長的命令進行管理協(xié)調(diào)，阿米巴之間則是通過引入市場競爭機制來進行協(xié)調(diào)管理。這樣一來使得市場協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)共存，共同發(fā)揮作用。阿米巴的本義是一種變形蟲，它可以根據(jù)周圍環(huán)境改變形狀，以更好地適應(yīng)周圍不斷變化的生活環(huán)境。稻盛和夫在1959年成立京瓷公司，于1964年首次提出阿米巴經(jīng)營模式。稻盛先生認為，他的成功離不開阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫根據(jù)實際情況，根據(jù)工藝、產(chǎn)品、產(chǎn)品和用戶，將企業(yè)劃分成若干阿米巴，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴獨立運作。通過這種方式，每個阿米巴可以快速適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境并調(diào)整自己的管理。面對復(fù)雜多變的環(huán)境，中國企業(yè)不斷探索適當(dāng)?shù)墓芾砗凸芾砟Ｊ?，例如，中國的海爾、寶鋼等企業(yè)都推出了阿米巴經(jīng)營模式。Blahova（2012）認為采用阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)的企業(yè)就像具有高學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和自我組織性的活的有機體。Wieslaw（2017）也認為阿米巴經(jīng)營模式的出現(xiàn)對于企業(yè)組織系統(tǒng)的不斷革新具有重要意義。

2 阿米巴全面預(yù)算管理實施路徑

2.1 鑒別阿米巴主體性質(zhì)

在Michael Porter的價值鏈模型中有兩種類型的活動，即基本活動和支持活動，被用作商業(yè)活動的分工。企業(yè)則根據(jù)戰(zhàn)略、經(jīng)營任務(wù)、運營流程以及運營需要將整體劃分為不同的阿米巴，包括職能型阿米巴，比如財務(wù)利潤中心、銷售利潤中心等;以及任務(wù)型阿米巴，任務(wù)型阿米巴是為了某個項目或者價值鏈中某一環(huán)節(jié)而形成的。因此，阿米巴全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)區(qū)分阿米巴主體的性質(zhì)，按照不同的性質(zhì)進行管理，有利于明確各個阿米巴在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的位置及發(fā)揮的作用，它將有助于制定內(nèi)部定價規(guī)則并進行成本分析?；诎⒚装徒?jīng)營模式下的全面預(yù)算管理組織體系進一步得到優(yōu)化，在現(xiàn)有預(yù)算體系引入阿米巴經(jīng)營模式，并且要求全體成員共同參與預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，滿足了公司全方位管控的要求。

2.2 明確內(nèi)部定價原則

企業(yè)在劃分阿米巴后，各個阿米巴都是預(yù)算管理單位。阿米巴內(nèi)部操作依賴于各種阿米巴長任務(wù)命令的管理和協(xié)調(diào)，而阿米巴之間的運營管理則是引入了市場競爭機制。各個阿米巴之間是一種利益連鎖關(guān)系，不同的阿米巴之間會不斷發(fā)生業(yè)務(wù)活動，因此，有必要確定明確的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，這是阿米巴全面預(yù)算管理的基本。一般而言，內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價基于市場價格，并在阿米巴之間協(xié)商以確定每個步驟中每個阿米巴輸出的價格。如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定的不合理，便會容易引發(fā)內(nèi)部矛盾，出現(xiàn)推諉和內(nèi)耗等問題，增加企業(yè)的管理成本。因此，企業(yè)內(nèi)部定價應(yīng)當(dāng)公平公正、合理透明。