電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇研究

任嘉嵩 王念瑄

摘 要：企業(yè)多元化戰(zhàn)略從提出到現(xiàn)在，很多國家的企業(yè)都開始采用，其中一些企業(yè)利用多元化戰(zhàn)略取得了成功。主要分析企業(yè)多元化的動因，并分析電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇面臨的一些問題。同時指出，電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇要穩(wěn)步發(fā)展，以自身企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，優(yōu)先發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，建立科學的管理體制并選擇恰當?shù)亩嘣瘯r機，這樣電器企業(yè)才會在多元化的道路上取得成功。

關(guān)鍵詞：電器企業(yè);多元化戰(zhàn)略;戰(zhàn)略選擇

中圖分類號：F426.6? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）13-0004-04

一、多元化戰(zhàn)略國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

1957年，多元化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本概念由伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）首次提出，他在著名的《哈佛商業(yè)評論》上首次發(fā)表了一篇關(guān)于討論美國的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的指導性論文“Strategies for Diversification”，其中首次強調(diào)美國企業(yè)能夠?qū)嵭卸嘟腔慕?jīng)營戰(zhàn)略是為了給新的市場提供新服務和產(chǎn)品。1959年，彭羅斯（Penrose E.T.）在《企業(yè)成長理論》一書中首次提出了自己的經(jīng)營戰(zhàn)略觀點。他明確提出，一個多元化的企業(yè)不論是在什么時候已經(jīng)開始制定和實施企業(yè)經(jīng)營多元化的戰(zhàn)略，都應該是在不能完全放棄原來服務和產(chǎn)品生產(chǎn)的基礎(chǔ)上再開始從事新服務和產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。1962年，高特（M.Gort）在《美國產(chǎn)業(yè)的多元化與一體化》一書中首次提出，企業(yè)經(jīng)營多元化的真正意義是指服務和市場的多元化，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指在市場上能夠為多元化企業(yè)提供服務的不同行業(yè)和市場消費者數(shù)量的增加。

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》一文。文中特別強調(diào)了多元化核心產(chǎn)品的市場拓展和企業(yè)利潤提升的空間，并特別建議企業(yè)要形成一套完整的適合從產(chǎn)品研發(fā)設計到生產(chǎn)銷售的多元化核心產(chǎn)品的完整體系與企業(yè)人力資源管理匹配，其中包括相應的企業(yè)核心技術(shù)、人力資源、企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)文化、財務管理等，充分發(fā)揮核心戰(zhàn)略管理產(chǎn)品在企業(yè)多元化的進程戰(zhàn)略管理中的重要地位和作用。大衛(wèi)（ Parthiban D.論文范文id）、布萊恩（ Jonathan P.O&，acute，Brien）等4位著名學者于2010年在《管理學院學報》上發(fā)表了一篇關(guān)于多元化企業(yè)所有權(quán)方面的戰(zhàn)略管理文章。文中指出，企業(yè)有必要調(diào)整所有權(quán)結(jié)構(gòu)以適應企業(yè)多元化，并且企業(yè)可以通過所有權(quán)結(jié)構(gòu)的改變來讓企業(yè)多元化的水平得以提升。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

20世紀90年代初期，我國的學者已經(jīng)開始對中國企業(yè)進行適度多元化的發(fā)展戰(zhàn)略研究。在這之后，陸續(xù)有很多的學者對這個問題的發(fā)展進入了深入的研究和討論。1999年，學者專家尹義省在《適度多角化——企業(yè)成長與業(yè)務重組》一書中詳細闡述了對我國企業(yè)實施適度多元化發(fā)展戰(zhàn)略時所產(chǎn)生的正面推動作用和反面影響，并且進一步研究建立了關(guān)于當代中國民營企業(yè)的持續(xù)成長發(fā)展戰(zhàn)略體系理論的知識框架。2004年，學者黃洪民在《企業(yè)多元化經(jīng)營的現(xiàn)實價值與風險規(guī)避》一文中首次明確指出，企業(yè)各個發(fā)展階段需要進行的企業(yè)多元化經(jīng)營成長，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略操作是一個國家企業(yè)整體成長經(jīng)營發(fā)展，已經(jīng)逐步達到一定歷史階段和較大規(guī)模的一種自然規(guī)律變化中的產(chǎn)物。2007年，學者林志在《多元化戰(zhàn)略實施對我國企業(yè)的借鑒意義》一文中提到，我國的企業(yè)要想通過建立和實施企業(yè)多元化的戰(zhàn)略體系讓自己的企業(yè)在競爭中取得成功，應該從實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展目標、企業(yè)的核心綜合競爭力和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化等方面進行深入研究。2011年，學者張雷在《基于制度視角的企業(yè)多元化分析框架研究》中再次提出，中國的企業(yè)對于多元化的研究力度應該加強運用整合制度分析的觀點來為企業(yè)制度轉(zhuǎn)型期企業(yè)戰(zhàn)略行為提供解釋依據(jù)，把制度因素作為內(nèi)生變量。2019年，學者陳康娣在《關(guān)于多元化戰(zhàn)略決策的探討》一文中提出，多元化戰(zhàn)略在各大企業(yè)中都有被采納，在企業(yè)一個整體的生命周期中都有出現(xiàn)，一直都受到學者們的關(guān)注。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因

在現(xiàn)今國際經(jīng)濟形勢越發(fā)復雜的背景下，多元化戰(zhàn)略成為企業(yè)進一步擴張的必要戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可以保證企業(yè)不被時代所淘汰，并且還可以為企業(yè)帶來更多的收益。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的過程中所受到的影響大體上可以分為內(nèi)部和外部環(huán)境因素。

（一）內(nèi)部原因

1.資源基礎(chǔ)理論。由資源基礎(chǔ)理論我們可以知道，企業(yè)是各種不同資源匯聚形成的集合體。每個企業(yè)所擁有的資源是不同的，正是這種不同導致了企業(yè)之間競爭力的差異。企業(yè)之所以進行多元化戰(zhàn)略，是因為企業(yè)有很多資源沒有得到充分的利用，這種資源在不同行業(yè)都可以使用，實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)可以最大化地利用這些資源，這樣企業(yè)的人力、物力和財力才不會被浪費。充分利用資源可以使企業(yè)更加有效地進行經(jīng)濟活動，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利益。企業(yè)在利用這些資源的同時，可以降低企業(yè)的單位成本，使企業(yè)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。例如海爾集團最初是生產(chǎn)冰箱，進而迅速進入空調(diào)、洗衣機等家電領(lǐng)域，充分利用了現(xiàn)有的技術(shù)、市場營銷和管理運作等資源，讓資源得到優(yōu)化配置，提高了企業(yè)的效益。海爾集團多元化戰(zhàn)略實施的成功，就是因為充分利用企業(yè)的資源。

2.協(xié)同效應理論。產(chǎn)業(yè)之間的多元化協(xié)同效應可以直接提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，而企業(yè)實施多元化經(jīng)營能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，所有企業(yè)多元化存在和發(fā)展的目的之一就是實現(xiàn)協(xié)同效應。協(xié)同是企業(yè)有效利用資源的一種方式。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略可以為企業(yè)打開新經(jīng)營領(lǐng)域的大門，充分利用企業(yè)的資源和核心競爭力的優(yōu)勢，讓他們最大化地發(fā)揮作用。多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)通過一些會計處理的手段和方法進行合理的避稅，進而短期可以有效地得到企業(yè)財務管理方面的幫助和協(xié)同效應，長期可以有效實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的協(xié)同效應并且可以有效地提高人員和機器設備的生產(chǎn)管理效率，獲得良好的規(guī)模經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的協(xié)同效應。企業(yè)的多元化經(jīng)營管理戰(zhàn)略的目的可以使企業(yè)通過相互的聯(lián)系和社會資源的共享在企業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營管理和市場營銷等各個方面實現(xiàn)相互促進，產(chǎn)生良好的協(xié)同效應。

3.風險分散理論。在社會主義市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營過程中充滿著各種機遇，同時又使企業(yè)面臨著各種幾乎未知的挑戰(zhàn)和風險。隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及人們消費需求的多樣化，經(jīng)濟和市場需求的變化及波動會變得越來越大，企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營風險等級由此可能會提高，企業(yè)未來發(fā)展的壓力和不確定性也會相應發(fā)生變化。如果企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，就會很難適應現(xiàn)階段的市場環(huán)境，最后必然會導致企業(yè)走向失敗。多元化戰(zhàn)略可以讓企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中得到發(fā)展，降低企業(yè)面臨的風險，使企業(yè)保證收益，從而使企業(yè)的償債能力得到提高。所以，很多企業(yè)為了風險分散，實施多元化戰(zhàn)略進入更多的行業(yè)，為消費者提供多樣化的服務，使企業(yè)可以在激烈的市場競爭中存活下來。

（二）外部原因

1.社會制度。社會制度、政府的市場經(jīng)濟政策和其相關(guān)的法律也是直接影響多元化企業(yè)自身采用的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要影響因素。中國政府自身制定的多元化相關(guān)法律和政策與中國企業(yè)的多元化如何選擇經(jīng)營方式有著密切的關(guān)系，政府制定和頒布的多元化法律法規(guī)對于企業(yè)的多元化也同樣有著重要作用和影響。目前中國在世界是最大的發(fā)展中國家，資本市場、勞動力資本市場和中間的農(nóng)產(chǎn)品資本市場的發(fā)展還不健全，市場經(jīng)濟體制及與其有關(guān)的法律法規(guī)也不健全。如果多元化企業(yè)自身需要整合和充分利用多元化企業(yè)的資源，則中國企業(yè)只能通過多元化企業(yè)自身制定和企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施來提高多元化企業(yè)的社會資源綜合利用率。中國的企業(yè)在自行做出實施多元化市場經(jīng)濟戰(zhàn)略的選擇時，應基于新一屆政府制定出臺的各項有關(guān)市場經(jīng)濟政策，并根據(jù)新一屆政策的變化及時地做出政策調(diào)整。因為當前我國的市場經(jīng)濟制度發(fā)展背景和環(huán)境比較特殊，所以經(jīng)濟和政治的因素也是中國企業(yè)進行市場經(jīng)濟多元化選擇必須首先要綜合考慮的一個重要因素。市場經(jīng)濟多元化的戰(zhàn)略實施是對世界、經(jīng)濟、文化差異的客觀內(nèi)在要求，是加快建立中國特色社會主義多元化市場經(jīng)濟管理體制的一個重要途徑。

2.行業(yè)因素。除政府政策等外部因素外，行業(yè)發(fā)展狀況也是影響企業(yè)進行多元化的一個因素。任何行業(yè)、產(chǎn)品都有自己的生命周期，由于現(xiàn)在行業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，并且消費者的生活水平也得到了顯著提高，導致一些產(chǎn)品的生命周期開始縮短。企業(yè)為了避免被行業(yè)所淘汰，就必須在企業(yè)進入衰退期之前，投入一定的資金進行研發(fā)，開發(fā)新的產(chǎn)品并且進入一個全新的行業(yè)，讓企業(yè)保持活力。如果企業(yè)現(xiàn)階段所從事業(yè)務的市場已經(jīng)飽和，這個時候?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略就成為企業(yè)最優(yōu)的選擇。如果企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)無法讓企業(yè)進一步發(fā)展，甚至可能無法為企業(yè)繼續(xù)生存下去提供保障，企業(yè)就必須要尋找改變，只有企業(yè)進入新的尚未成熟的行業(yè)，才可以讓企業(yè)繼續(xù)生存下去。行業(yè)之間的激烈競爭也是引起企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的一個原因，有時候行業(yè)之間的競爭是惡意競爭。為了避免陷入這種不利的處境，企業(yè)必須進入其他行業(yè)來謀求發(fā)展。

三、電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇面臨的問題

電器企業(yè)在多元化管理發(fā)展的道路上必定要面臨歷史性的機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，電器企業(yè)在實施多元化管理之前，應該全面考慮即將面臨的一系列挑戰(zhàn)和問題，不能因追趕多元化管理的發(fā)展潮流而使企業(yè)陷入多元化的泥潭之中。

（一）資源分散問題

電器企業(yè)實施多元化的戰(zhàn)略必然會分散企業(yè)的資源。一個電器企業(yè)所需要擁有的一切資源實際上是有限的。電器企業(yè)多元化的發(fā)展必定直接導致電器企業(yè)將有限的競爭力和資源分散地運用到每一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務和領(lǐng)域，從而導致每一個企業(yè)想要支撐其發(fā)展的業(yè)務領(lǐng)域都可能得不到企業(yè)足夠的競爭力資源和支持，最終導致在同行業(yè)的激烈競爭過程中逐漸失去原有的競爭力和優(yōu)勢。電器企業(yè)有限的競爭力和資源如果不能使企業(yè)支撐其發(fā)展涉及廣泛的領(lǐng)域和業(yè)務，特別是一些對競爭力和資金管理能力要求較高的電器行業(yè)，會直接使企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)競爭力和資金管理能力匱乏的情況和危機，最終導致企業(yè)的每一個多元化戰(zhàn)略以經(jīng)營失敗而告終。從這個的角度來看，企業(yè)分散地實施每一個多元化的戰(zhàn)略不僅實際上沒有直接幫助企業(yè)有效規(guī)避可能性和風險，反而加大了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的可能性和風險。

（二）財務問題

如果企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是同時對幾個市場進行投資，那將會加大企業(yè)對資金的需求量，進而帶來財務方面的壓力，增加企業(yè)的經(jīng)營風險。企業(yè)從原來的經(jīng)營領(lǐng)域進入到其他的經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從投入資源開始到企業(yè)正式經(jīng)營再到產(chǎn)生效益，整個過程會比較漫長。在這個過程中，企業(yè)需要不斷投入資金去支持新領(lǐng)域的發(fā)展，這無疑會加大企業(yè)的成本，給企業(yè)帶來很大的財務負擔。企業(yè)原來的經(jīng)營領(lǐng)域同時也是需要資金去擴大市場、技術(shù)研發(fā)等等，而企業(yè)的收入很可能會負擔不起這些支出。由于企業(yè)之前投入的資金已經(jīng)很多，即使出現(xiàn)了資金不足的問題，企業(yè)也是不可能放棄對新的經(jīng)營領(lǐng)域的投資?！伴_弓沒有回頭箭。”要想繼續(xù)維持正常運營，企業(yè)只能舉債，這會加大企業(yè)的負債率，導致企業(yè)的財務風險加大。

（三）跨行業(yè)投資問題

行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)還需要學習新行業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)、市場營銷和管理，這些都會產(chǎn)生很多額外的費用，使企業(yè)的支出加大，最終會影響企業(yè)的收益。新行業(yè)的市場競爭和形勢在不斷發(fā)生變化，競爭者的定位和戰(zhàn)略方向尚不明確。企業(yè)必須不斷調(diào)整其自身業(yè)務發(fā)展策略。跨行業(yè)投資在其市場需求、技術(shù)研發(fā)和管理模式的適應性等方面都不確定。美的2003年正式進入汽車領(lǐng)域，雖然美的短短幾年時間就收購多家汽車企業(yè)，但是生產(chǎn)的汽車在市場上沒有競爭優(yōu)勢，美的后來也是及時控制了風險，主動停產(chǎn)，進軍汽車行業(yè)計劃也在很短的時間內(nèi)就戛然而止。

（四）經(jīng)營管理問題

多元化戰(zhàn)略的實施使得企業(yè)管理變得更加困難。管理學大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“一個企業(yè)的多元化程度是和這個企業(yè)可能造成的決策失誤成正比例變化的?！睂ζ髽I(yè)管理者來說多元化管理戰(zhàn)略的實施會直接讓企業(yè)的管理者進入一個全新的領(lǐng)域和行業(yè)。然而他們對新行業(yè)和新業(yè)務的了解并不多，所以管理者需要大量時間去熟悉有關(guān)新行業(yè)和新業(yè)務的專業(yè)知識，這就導致管理者短時間很難做出明智的決定。企業(yè)涉及的行業(yè)越多，就越需要更多的管理者，其間工作協(xié)調(diào)起來難度就會增加，管理起來的難度也相對加大。企業(yè)資源是有限的，在資源的配置方面會遇到比較大的挑戰(zhàn)，這些都會使企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理的問題。

四、電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇

隨著近些年各大企業(yè)快速的發(fā)展，企業(yè)多元化戰(zhàn)略已經(jīng)成為一股浪潮。電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的方向還是有很多的。多元化戰(zhàn)略可以讓電器企業(yè)的發(fā)展上升一個層次，同時也給電器企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。所以電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇要穩(wěn)步發(fā)展，不能著急，要以自身企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，優(yōu)先發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，建立科學的管理體制并選擇恰當?shù)亩嘣瘯r機。這樣電器企業(yè)才會在多元化的道路上取得成功。

（一）增強企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)的自身核心競爭力和企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施是相互影響，相輔相成的。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)可以長期擁有的一種重要資源，是整個企業(yè)能夠保持自身持續(xù)健康發(fā)展的重要驅(qū)動力，是企業(yè)發(fā)展和生存的重要基礎(chǔ)。企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略要以企業(yè)核心競爭力為依托，如果放棄了自身的核心競爭力而去搞多元化發(fā)展，多元化沒有了支持發(fā)展的基礎(chǔ)，最終整個企業(yè)就會面臨破產(chǎn)風險。在企業(yè)進入新的相關(guān)行業(yè)之前企業(yè)必須在原來的行業(yè)中具有一定的競爭優(yōu)勢，才能將原來的核心競爭力逐步在新的行業(yè)中體現(xiàn)。所以，為了保證企業(yè)能夠健康的運營下去，在進行多元化戰(zhàn)略時就要保證主業(yè)的核心競爭力。核心競爭力可以幫助企業(yè)加快多元化的步伐，規(guī)避風險，讓企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施更容易成功。格力電器近幾年開始了由專一化戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，格力空調(diào)的核心競爭力是非常強的，占據(jù)的市場份額也非常大，進而才考慮多元化戰(zhàn)略是非常正確的。

（二）優(yōu)先發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)

在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施過程中，企業(yè)是否能夠成功建立有效的多元化戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)關(guān)乎企業(yè)多元化戰(zhàn)略道路的成敗。企業(yè)選擇進入關(guān)聯(lián)度比較高的行業(yè)可以更好地利用主業(yè)的核心競爭力，在新的行業(yè)中可以更快地建立主導地位。因此，企業(yè)在選擇上應該優(yōu)先考慮與其主營業(yè)務已成功建立的優(yōu)勢和核心市場競爭力密切相關(guān)的行業(yè)，以便企業(yè)可以更容易在相關(guān)行業(yè)中獲得更大的優(yōu)勢，可以迅速地占據(jù)一定的市場份額，能使企業(yè)更快地獲得收益。美的集團的多元化發(fā)展之所以成功，是因為其優(yōu)先發(fā)展的是相關(guān)產(chǎn)業(yè)小家電，現(xiàn)在美的的小家電在市場屬于龍頭地位，同時也為美的向其他行業(yè)進軍提供了技術(shù)和資金支持。

（三）企業(yè)要有科學管理體制

電器企業(yè)要想可以長久發(fā)展，一套科學的管理體制不可缺少。如果沒有相應的科學管理體制，整個企業(yè)就會有如一盤散沙，會嚴重消耗和浪費整個企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源。電器企業(yè)多元化戰(zhàn)略的制定和實施，可以通過并購其他企業(yè)來加以實現(xiàn)，這樣可以讓整個電器企業(yè)更快地進入目標領(lǐng)域。但是這樣企業(yè)的工作人員會大量增加，要使這些員工在今后工作中可以全身心地投入工作，企業(yè)必須要有一套科學的管理體制去幫助企業(yè)讓這些員工盡快成長起一來，同時也可以讓員工了解自己在今后的工作中的權(quán)利和義務。員工盡心盡力地工作，企業(yè)將沒有后顧之憂。

（四）選擇恰當?shù)亩嘣瘯r機

對于開展多元化的發(fā)展戰(zhàn)略時機選擇，企業(yè)首先要綜合考慮待進入行業(yè)的發(fā)展趨勢和企業(yè)自身核心的競爭力這兩個主要影響因素，并在這兩者之間尋找最佳的切入點。隨著經(jīng)濟的快速增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會發(fā)生巨大的變化。如果企業(yè)能夠好好把握產(chǎn)業(yè)變化的趨勢，遵循產(chǎn)業(yè)變化的規(guī)律，提前一步進入新興產(chǎn)業(yè)，未來的發(fā)展前景將會一片光明。依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的成長生命周期理論，企業(yè)應該選擇在產(chǎn)品的進入期或者是成長期前期進入該新興產(chǎn)業(yè)。因為此時市場對消費者的吸引力最大，企業(yè)的投資回報率將會很高，進入壁壘也比較低，市場內(nèi)的競爭對手相對較少。如果企業(yè)在主業(yè)還沒有立足站穩(wěn)，核心競爭力還沒有建立起來就考慮企業(yè)的多元化發(fā)展，將會使整個企業(yè)的發(fā)展陷入被動。在建立起了企業(yè)的核心競爭力并在市場中建立自己的主營業(yè)務之后，只有在企業(yè)無法再次提高其盈利的能力時才應該考慮進行多元化的發(fā)展。所以，企業(yè)應在產(chǎn)品進入成熟期或者是衰退期時開始考慮實行多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。

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[責任編輯 毛 羽]