研產(chǎn)分立下的車(chē)企研產(chǎn)關(guān)系強(qiáng)化實(shí)踐探索

周文成 譚道梅 黃亞娟 包文君

摘要：國(guó)內(nèi)大型汽車(chē)企業(yè)中，研發(fā)單位和生產(chǎn)單位作為同一家企業(yè)的不同部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一管理以及研發(fā)單位和生產(chǎn)單位分別作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司分治管理是兩種比較普遍的組織治理模式。兩種治理模式對(duì)于企業(yè)發(fā)展和管理各有利弊。文章針對(duì)研產(chǎn)分立組織關(guān)系下的治理困境進(jìn)行了分析，并通過(guò)實(shí)踐案例給出了一種研產(chǎn)分立組織關(guān)系下的強(qiáng)化研產(chǎn)關(guān)系的方法。

關(guān)鍵詞：車(chē)企;研產(chǎn)關(guān)系;模擬法人;項(xiàng)目

中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)經(jīng)歷了近三十年快速發(fā)展之后，當(dāng)前中國(guó)汽車(chē)保有量達(dá)到了約2.6億輛，千人汽車(chē)保有量從不到10輛暴增到180多輛，達(dá)到了全球平均水平。在市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)的帶動(dòng)下，汽車(chē)研發(fā)和制造企業(yè)也得到了快速發(fā)展壯大。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)活動(dòng)相互間的溝通和信息交流更加頻繁，分工更加精細(xì)化，部門(mén)管理層級(jí)更多，因此組織結(jié)構(gòu)傾向于更加復(fù)雜，這也使得企業(yè)自身各層級(jí)之間的溝通更加困難。對(duì)于跨企業(yè)的溝通，這種溝通困難的情況更加普遍。研發(fā)與生產(chǎn)，是企業(yè)基本職能的核心體現(xiàn);從價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)研發(fā)與生產(chǎn)是價(jià)值鏈上的相鄰環(huán)節(jié)，其合作決策應(yīng)當(dāng)存在相互影響。研產(chǎn)關(guān)系越密切，研產(chǎn)協(xié)同性越高的組織，研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化效率應(yīng)該會(huì)越高。

一、規(guī)模車(chē)企的常見(jiàn)研產(chǎn)組織關(guān)系

目前中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模車(chē)企研發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)（含采購(gòu)、銷(xiāo)售）組織關(guān)系常見(jiàn)的有兩種模式：研產(chǎn)一體化組織模式和研產(chǎn)分立組織模式。

（一）研產(chǎn)一體化組織模式

該類(lèi)型組織模式以中小規(guī)模的主機(jī)廠和造車(chē)新勢(shì)力為主，產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)以公司部門(mén)或中心的組織架構(gòu)形式存在。例如某上市主機(jī)廠的組織架構(gòu)分為產(chǎn)品研發(fā)部、工程技術(shù)部、采購(gòu)部、一工廠、二工廠和財(cái)務(wù)部、人力資源部等一些職能部門(mén)。

研產(chǎn)一體化組織模式在新產(chǎn)品的投放管理方面，溝通響應(yīng)相對(duì)比較高效，適于企業(yè)發(fā)展初期將產(chǎn)品快速投放市場(chǎng)而搶占市場(chǎng)份額，但是研產(chǎn)一體化組織模式受限于公司利潤(rùn)指標(biāo)壓力，無(wú)法提供大量戰(zhàn)略性的研發(fā)投入，從而導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)先進(jìn)性的發(fā)展比較局限。

（二）研產(chǎn)分立組織模式

該類(lèi)型組織模式主要以中型或大型自主車(chē)企集團(tuán)為主，產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)以研發(fā)中心或者研發(fā)院的組織架構(gòu)形式存在，在運(yùn)營(yíng)管理上分別和生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。例如某汽車(chē)集團(tuán)下屬有汽車(chē)研發(fā)院、A主機(jī)廠、B主機(jī)廠、C主機(jī)廠等。

研產(chǎn)分立組織模式可使研發(fā)機(jī)構(gòu)拋開(kāi)企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)包袱，其研發(fā)投入不受到生產(chǎn)企業(yè)的盈利目標(biāo)限制，在滿足主機(jī)廠的新車(chē)型研發(fā)需求之外，可以更好地進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)積累，在技術(shù)先進(jìn)性的研究?jī)?chǔ)備方面更具有優(yōu)勢(shì)。

二、研產(chǎn)分立組織模式下的困境

以汽車(chē)行業(yè)內(nèi)某車(chē)企集團(tuán)作為研究實(shí)例。該集團(tuán)下屬3個(gè)關(guān)系緊密的企業(yè)，研發(fā)院Y，主機(jī)廠Z，主機(jī)廠M。主機(jī)廠Z和主機(jī)廠M 均是該集團(tuán)下屬具有獨(dú)立法人的全資子公司，研發(fā)院Y是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的分公司。其中Z和M生產(chǎn)的產(chǎn)品均由Y進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)院Y通過(guò)向主機(jī)廠Z和主機(jī)廠M收取開(kāi)發(fā)提成費(fèi)以及從集團(tuán)公司獲取研發(fā)補(bǔ)助來(lái)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)和研發(fā)工作，在企業(yè)管理方面具有高度的自主性，似一個(gè)利潤(rùn)中心。同時(shí)Y并不負(fù)責(zé)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷(xiāo)售，其業(yè)績(jī)與銷(xiāo)售收入或利潤(rùn)無(wú)關(guān)，又更似一個(gè)成本中心。該模式下的管理，不僅給集團(tuán)公司對(duì)于下轄公司的治理造成了困擾，同時(shí)給研發(fā)院Y和主機(jī)廠Z、M之間的業(yè)務(wù)交流也帶來(lái)一些困難，尤其市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候，弊端就會(huì)更突出。

（一）研產(chǎn)發(fā)展不平衡

按照研產(chǎn)關(guān)系的常規(guī)經(jīng)驗(yàn)，如果研發(fā)成果過(guò)于前沿，企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝，會(huì)無(wú)法滿足產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)要求，過(guò)于前沿的技術(shù)成果在當(dāng)下用不上，另外如果研發(fā)技術(shù)跟不上生產(chǎn)技術(shù)的要求，或者研發(fā)技術(shù)對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)應(yīng)用未實(shí)際提高，就等于浪費(fèi)企業(yè)的資源，這兩種情況都會(huì)造成研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率低。

研發(fā)院Y成本壓力低且在公司治理上具有高度自主性，因此在人才布局方面大力布局前沿技術(shù)的高層次人才，并在前沿技術(shù)的探索研究方面進(jìn)行了較大投入。其中一部分研究成果應(yīng)用在了Z公司和M公司生產(chǎn)的產(chǎn)品線，增大了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力;也有一部分研究成果由于過(guò)于前沿或者研究方向與應(yīng)用不符而不得不擱置。研究成果擱置各企業(yè)都不愿意看到的結(jié)果。

如何平衡研發(fā)院Y和主機(jī)廠Z、主機(jī)廠M的發(fā)展關(guān)系，是集團(tuán)公司對(duì)于下轄公司治理的一個(gè)難題。

（二）產(chǎn)品項(xiàng)目管理難度大

產(chǎn)品項(xiàng)目管理困難主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

一方面，產(chǎn)品策劃之初，研發(fā)單位和主機(jī)廠對(duì)于產(chǎn)品定位和策劃很容易存在分歧，工作步伐不同步，甚至存在溝通障礙;另一方面，項(xiàng)目成敗的責(zé)任主體不明確，項(xiàng)目出現(xiàn)重大決策失誤時(shí)，無(wú)法追責(zé);同時(shí)該管理模式下，項(xiàng)目的協(xié)調(diào)性不足也成了常見(jiàn)問(wèn)題。

汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程大致可分為預(yù)研、可研、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)驗(yàn)證、生產(chǎn)準(zhǔn)備、量產(chǎn)五個(gè)階段。其中設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)驗(yàn)證階段工作由研發(fā)機(jī)構(gòu)Y主導(dǎo)，生產(chǎn)準(zhǔn)備和量產(chǎn)階段工作由主機(jī)廠Z或M主導(dǎo)。預(yù)研和可研階段共同參與分工協(xié)作，不分主次。

由于研發(fā)院Y和主機(jī)廠Z、M分別獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，因此對(duì)于某一車(chē)型的開(kāi)發(fā)投產(chǎn)工作，實(shí)際存在兩個(gè)項(xiàng)目組。這是一個(gè)平行的雙項(xiàng)目組的組織架構(gòu)。研發(fā)院項(xiàng)目總監(jiān)A和主機(jī)廠項(xiàng)目總監(jiān)B均是該產(chǎn)品項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人，分別帶領(lǐng)自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，同時(shí)僅向自己公司的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行例行匯報(bào)。項(xiàng)目之間存在橫向交流，但各自決策。存在分歧問(wèn)題時(shí)，會(huì)出現(xiàn)耗費(fèi)大量時(shí)間溝通依然沒(méi)有結(jié)果的情況，同時(shí)會(huì)存在項(xiàng)目帶有雙方分歧意見(jiàn)投產(chǎn)的可能性。

同樣，由于這種平行的雙項(xiàng)目組的存在，項(xiàng)目失敗時(shí)，很難找出具體是哪個(gè)項(xiàng)目組應(yīng)該對(duì)此項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任，因此也無(wú)法找出對(duì)該項(xiàng)目負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人。

三、研產(chǎn)分立組織模式下困境的解決方案

為了強(qiáng)化研產(chǎn)關(guān)系，可考慮在決策層互通，在經(jīng)營(yíng)管理方面一體化協(xié)同，讓執(zhí)行層統(tǒng)一高效協(xié)作的思路，采逐步推進(jìn)實(shí)施。

（一）推行研產(chǎn)一體化下的模擬法人治理結(jié)構(gòu)

為了讓獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的研發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)平衡發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)之間的聯(lián)系，需要在研發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)決策層之間建立共同的對(duì)話平臺(tái)且能夠進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策，達(dá)到?jīng)Q策層互通。

模擬法人運(yùn)作模式可以在一定程度上改變分支機(jī)構(gòu)忽視效益的情況，梳理利潤(rùn)中心的思想意識(shí)，使企業(yè)既能得到集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)，又能發(fā)揮每個(gè)小集體的降本增效的能動(dòng)性，減少浪費(fèi)。

在上面的案例中，主機(jī)廠Z和主機(jī)廠M作為獨(dú)立法人企業(yè)，有獨(dú)立法人和董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)研發(fā)院Y負(fù)責(zé)人也作為該董事會(huì)董事;研發(fā)院Y作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的非獨(dú)立法人企業(yè)，企業(yè)為分公司性質(zhì)，內(nèi)部無(wú)董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)，重大事項(xiàng)決策時(shí)由領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議集體決策后報(bào)集團(tuán)公司審批或直接由集團(tuán)公司決策。

強(qiáng)化研產(chǎn)關(guān)系具體實(shí)施中，以實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)一體化高效協(xié)同、防范決策風(fēng)險(xiǎn)、提升決策效率為目標(biāo);在研發(fā)院Y增設(shè)模擬董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)，且將主機(jī)廠Z、主機(jī)廠M的企業(yè)負(fù)責(zé)人作為模擬董事會(huì)成員。同時(shí)，基于主機(jī)廠Z、主機(jī)廠M和研發(fā)院Y均由該集團(tuán)出資的前提，集團(tuán)公司可以視為三家單位單一股東，因此其模擬董事會(huì)的其他董事組成，由分別由集團(tuán)公司分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。

為了全面實(shí)踐模擬法人治理結(jié)構(gòu)，在成立該模擬董事會(huì)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行研產(chǎn)捆綁的績(jī)效機(jī)制，主機(jī)廠Z和主機(jī)廠M的產(chǎn)品投放效果作為研發(fā)院Y的績(jī)效考核指標(biāo)，以研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率最大化為導(dǎo)向。

在原自主運(yùn)營(yíng)的研發(fā)院Y推行模擬法人治理，在治理層結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)與生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)聯(lián)，可以使企業(yè)在保持高度自主運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，加強(qiáng)與生產(chǎn)企業(yè)主機(jī)廠Z和主機(jī)廠M的關(guān)系，使其研產(chǎn)關(guān)系在公司治理層面有一個(gè)可以平衡的平臺(tái)。

（二）進(jìn)行研產(chǎn)一體化下的事業(yè)部制改革

在研發(fā)院Y成立模擬董事會(huì)，主機(jī)廠Z和M的負(fù)責(zé)人作為模擬董事的身份介入Y的重大經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)現(xiàn)了三家決策層的互通。日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為追求高效，不可能所有事項(xiàng)都要去到董事會(huì)決策，因此最好能有個(gè)既可以協(xié)調(diào)三方，身份又比較中立的機(jī)構(gòu)，作為日常工作的協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理一體化協(xié)同。事業(yè)部可以作為這樣的一個(gè)機(jī)構(gòu)。

設(shè)立事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)籌管理，可以強(qiáng)化某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一體化經(jīng)營(yíng)和溝通協(xié)調(diào)效率;因此事業(yè)部制度改革也是近年來(lái)很多大型車(chē)企都在嘗試的改革方式。比如為振興紅旗事業(yè)，2017年中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)實(shí)施全面改革，成立了紅旗事業(yè)部;為實(shí)現(xiàn)品牌向上，2019年，東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)也策劃組建了H事業(yè)部。從較早實(shí)施事業(yè)部改革的中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)成立紅旗事業(yè)部的實(shí)施效果來(lái)看，成效非常明顯，紅旗銷(xiāo)量近兩年以超過(guò)300% 的增長(zhǎng)率激增。

在該案例中，為了強(qiáng)化研銷(xiāo)一體化，同時(shí)考慮到三家企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特殊性，在三家企業(yè)之外單獨(dú)設(shè)立整車(chē)事業(yè)本部，由集團(tuán)公司直接管理。整車(chē)事業(yè)部門(mén)人員主要來(lái)源于集團(tuán)公司委派和三家公司抽調(diào)的產(chǎn)品規(guī)劃企劃人員;而定位是進(jìn)行三家日常經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃端進(jìn)行統(tǒng)籌管理。這樣，不僅可以解決產(chǎn)品定位問(wèn)題，也可以加強(qiáng)日常工作的溝通效率。從很大程度上，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理層面的一體化。

（三）推行研產(chǎn)一體化下的項(xiàng)目單一總監(jiān)模式

有了事業(yè)本部之后，很大程度提升了三方日常經(jīng)營(yíng)溝通的協(xié)調(diào)效率，同時(shí)在產(chǎn)品源頭定位進(jìn)行了統(tǒng)一;但是在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目具有唯一的負(fù)責(zé)人是確保有人對(duì)項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)的前提，也能保障項(xiàng)目執(zhí)行層面更加統(tǒng)一高效?？梢酝瑫r(shí)在項(xiàng)目的不同領(lǐng)域設(shè)立分領(lǐng)域項(xiàng)目總監(jiān)，讓項(xiàng)目在領(lǐng)域內(nèi)得到更高質(zhì)量高效率推進(jìn)，也是目前主流車(chē)企項(xiàng)目管理的做法。

基于研發(fā)院Y和主機(jī)廠Z或主機(jī)廠M的關(guān)系，在現(xiàn)有的項(xiàng)目組織模式下，在雙方的項(xiàng)目總監(jiān)之上再設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目大總監(jiān)作為項(xiàng)目的總體負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目大總監(jiān)由模擬董事會(huì)任命并向模擬董事會(huì)負(fù)責(zé)，向模擬董事會(huì)授權(quán)下的委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào)。

變革后，項(xiàng)目就由原來(lái)平行的雙項(xiàng)目總監(jiān)制變?yōu)榱藛雾?xiàng)目總監(jiān)制，而原來(lái)的兩個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)變?yōu)榱朔诸I(lǐng)域項(xiàng)目總監(jiān)。保持原有工作優(yōu)勢(shì)的前提下，由大項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目跨領(lǐng)域沖突和資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，這樣大大提高了跨領(lǐng)域溝通效率，同時(shí)由于具有唯一項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量把控也可以有效控制。

四、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于具有密切研產(chǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)系但又相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的研發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)，找出或建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)間的共同關(guān)系，建立具有話語(yǔ)權(quán)的決策機(jī)構(gòu)，實(shí)施對(duì)研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)的共同管理，可以強(qiáng)化研產(chǎn)關(guān)系。在企業(yè)中設(shè)立模擬董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)、成立統(tǒng)籌管理的事業(yè)部和推行大項(xiàng)目總監(jiān)制度，是值得嘗試的強(qiáng)化研產(chǎn)關(guān)系的方法。

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（作者單位：周文成、譚道梅、黃亞娟，廣州汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司汽車(chē)工程研究院;包文君，廣州汽車(chē)集團(tuán)乘用車(chē)有限公司）