醫(yī)院管理干部隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀分析

程楠

重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院，重慶 400010

臨床、科研、教學(xué)、管理是保證醫(yī)療質(zhì)量和維持醫(yī)院有效運轉(zhuǎn)的“四角柱”，任一方面的缺失或者不足都會制約醫(yī)院的發(fā)展[1]?？墒窃趯嶋H的工作中，特別是醫(yī)院市場競爭逐漸白熱化的今天，臨床技術(shù)、科研能力、教學(xué)質(zhì)量這三項因為直面競爭“前線”而倍受重視，而“管理”因為處于后方且進展“效益”不明顯，往往被歸為“服務(wù)類”而逐漸被忽視。其實，如果想要推動醫(yī)院可持續(xù)有力地發(fā)展，科學(xué)規(guī)范的管理是必不可少的內(nèi)容。

管理干部，在醫(yī)院的整個管理體系中起著最為關(guān)鍵的作用。醫(yī)院的管理干部，主要分為專職管理干部和兼職管理干部兩大類型，其中專職管理干部是指的機關(guān)后勤職能部門的中層干部，兼職管理干部則指的是業(yè)務(wù)科室的主任和護士長，他們是醫(yī)院各項管理決策的主要執(zhí)行者，同時也是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行和完成部署工作的中堅力量[2]。該文主要以重慶市某三甲教學(xué)醫(yī)院為例，對醫(yī)院管理干部隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀進行調(diào)查分析。

1 醫(yī)院管理干部的主要作用

對于醫(yī)院而言，中層管理干部具有非常重要的地位，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 決策的組織者和執(zhí)行者

醫(yī)院是一個業(yè)務(wù)單位，主要的職工都是一線醫(yī)務(wù)工作者。而針對醫(yī)院一個整體項目的完成，對于院領(lǐng)導(dǎo)班子的決策，則是要通過職能部門的專職管理干部來領(lǐng)會決策意圖，以制定切實可行的實施方案來組織工作，并同時建立有效的管理機制以推動項目的落實。專職管理干部將制定好的實施方案傳達給業(yè)務(wù)科室的兼職管理干部，兼職管理干部再根據(jù)各個業(yè)務(wù)科室的實際情況進行組織協(xié)調(diào)和具體分工，細化每一個人的職責(zé)，才能真正將決策傳達給一線職工落實，見圖1。由此可見，一項決策的是否能正確實施，是否能取得預(yù)期的效果，管理干部起著關(guān)鍵的作用，他們是決策的組織者和執(zhí)行者。

圖1 決策執(zhí)行過程示意圖

1.2 承上啟下的信息傳遞者

醫(yī)院作為一個社會實體，每一項工作任務(wù)的上情下達、下情上傳都不是單向性的，越是大型的醫(yī)院就越需要一個信息轉(zhuǎn)換和傳輸?shù)钠脚_，而管理干部就是這個平臺。他們上接醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，下接一線員工，處于上與下、宏觀與微觀的結(jié)合點上，他們起著承上啟下的信息傳遞作用。

1.3 出謀劃策的參謀者

醫(yī)院有著眾多的部門與科室，也有一個龐大的組織體系[3]，各職能管理部門是一個小型的綜合專業(yè)體，按照業(yè)務(wù)可以劃分為醫(yī)療、護理、科研、教學(xué)、審計、財務(wù)、基建、信息等，很多部門的崗位都必須由對應(yīng)的專業(yè)人員才能勝任，而這些部門的管理干部都是具有相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)和管理能力的，他們能夠為決策的推行提出切實可行方案。而業(yè)務(wù)部門的管理者，他們對基層工作的具體環(huán)節(jié)和職工隊伍的基本情況節(jié)最清楚，能夠為領(lǐng)導(dǎo)班子的決策提供可靠的第一手材料，以及一些具有實踐價值的建議和意見，從而使決策更為客觀、有效。所以說，醫(yī)院的管理干部是領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。

2 某三甲醫(yī)院的管理干部隊伍現(xiàn)狀

2.1 干部隊伍簡要概況

醫(yī)院共有管理干部254 人。其中專職管理干部71人，是具有行政級別的管理人員；兼職管理干部有183人，主要包括臨床醫(yī)技科室主任、護士長、教研室負責(zé)人等。見表1。

表1 管理干部基本情況

2.2 干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)分析

254 名干部中，35 歲以下 61 名，占 24%，36～40 歲有56 名，占 22%，41～45 歲有 37 名，占 14.6%，46～50 歲有50 名，占 19.7%，50 歲以上 50 名，占 19.7%，見圖2。各年齡層段干部人數(shù)相對較均衡，干部梯隊較為科學(xué)，但40歲以下的年輕干部占比不到1/2，老齡化問題仍然較為突出。

2.3 干部隊伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析

醫(yī)院254 名中層干部中，研究生及以上學(xué)歷128 名，占50.4%，本科學(xué)歷124 名，占48.8%，大專學(xué)歷2 名，占0.8%，無大專以下學(xué)歷。見表2。醫(yī)院作為業(yè)務(wù)單位，管理干部的學(xué)歷層次相對較高，具有研究生及以上學(xué)歷人員占1/2 以上，本科及以上學(xué)歷占比達99%。

圖2 人員結(jié)構(gòu)比例

表2 管理干部學(xué)歷結(jié)構(gòu)

2.4 干部隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)分析

醫(yī)院254 名中層干部中，專職管理人員71 名，占28%；兼職管理干部183 名，占72%。其中，專職管理人員中具有專業(yè)技術(shù)職稱的有45 名。見表3。

表3 管理干部專業(yè)結(jié)構(gòu)表

3 管理干部隊伍存在的主要問題及原因分析

3.1 專職管理干部來源匱乏

醫(yī)院是業(yè)務(wù)單位，醫(yī)院的行政管理干部需要了解一定的臨床知識才能更好地開展工作，特別是涉及醫(yī)療質(zhì)量安全的管理部門干部，更是需要多年的臨床經(jīng)驗作為支撐，比如在“三甲”醫(yī)院評審的基本條款中，就直接明確規(guī)定感染管理科的負責(zé)人需具有副高及以上專業(yè)技術(shù)職稱[4]。但是在實際選拔干部時，臨床業(yè)務(wù)人員并不愿意擔(dān)任行政管理干部，有來源匱乏現(xiàn)象。究其原因：①主觀認識問題，很多醫(yī)務(wù)工作者沒有認識到科學(xué)管理的重要性，認為在醫(yī)院就是要臨床好、科研強才有發(fā)展前途，臨床醫(yī)技專業(yè)人才不太愿意從事機關(guān)后勤管理工作，甚至有的覺得到機關(guān)后勤做管理是荒廢技術(shù)，對不起自己多年苦學(xué)。②客觀上重業(yè)務(wù)輕管理的現(xiàn)象，臨床、科研、學(xué)科的發(fā)展是醫(yī)院的核心競爭力，為了激勵一線專業(yè)技術(shù)人員，醫(yī)院的相關(guān)待遇也會多向其傾斜，長此以往就形成了重業(yè)務(wù)輕管理的客觀現(xiàn)象[5]，管理人員在醫(yī)院并不受重視，沒有給予“管理”真正作為一門專業(yè)應(yīng)有的地位。

3.2 干部管理力度不夠

近年來院黨委針對干部管理的薄弱環(huán)節(jié)制定或修訂了很多相關(guān)的管理制度，但是在實際工作中，制度執(zhí)行上仍然有落實不到位的現(xiàn)象。其原因主觀上思想政治意識不夠高，對管理工作紀律不夠重視，認為偶爾出現(xiàn)的文件辦理不及時、會議無假缺席等現(xiàn)象是小事，不傷大雅，沒有從嚴肅干部的政治生活和工作作風(fēng)的高度去看待這些行為，沒有嚴格按照相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行，導(dǎo)致制度落實不力?？陀^上教學(xué)三甲醫(yī)院的業(yè)務(wù)工作十分繁重，要求各科室臨床、科研、教學(xué)都必須齊頭共進，兼職管理干部同時兼顧業(yè)務(wù)和管理兩方面的工作，難免偶爾出現(xiàn)有不到位的情況。

3.3 干部綜合管理能力還需提高

醫(yī)院的中層管理干部，特別是兼職管理干部，大部分都是非管理專業(yè)的人員，從未系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理學(xué)的相關(guān)知識，對管理的理論、方式、技巧等知識相對缺乏，往往在工作中會出現(xiàn)組織協(xié)調(diào)不力、溝通不到位、團隊凝聚力不夠等問題，干部的綜合管理能力需要提高。其原因，主觀上是干部的主動學(xué)習(xí)意識不夠，特別是個別兼職管理干部，認為自己只要業(yè)務(wù)能服眾，管理等方面多歷練就行，不用專項去學(xué)習(xí)?？陀^上，醫(yī)院業(yè)務(wù)工作繁重，干部的工學(xué)矛盾十分突出，醫(yī)院開展集中學(xué)習(xí)的形式相對單一，內(nèi)容也多為簡單的基礎(chǔ)理論，時間和深度難以保證，加上干部自學(xué)的主觀能動性不足，學(xué)習(xí)效果就自然會打折扣。

3.4 干部輪崗交流不夠

醫(yī)院的管理干部很難滿足10 年一輪崗的交流要求。醫(yī)院是業(yè)務(wù)單位，干部崗位都受到相應(yīng)的專業(yè)限制，業(yè)務(wù)科室專業(yè)性很強，每個科室的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都不同，負責(zé)人都是不同的專業(yè)領(lǐng)域；機關(guān)后勤因為部門不同，相互之間的專業(yè)跨度也較大，比如感染管理、財務(wù)、審計、基建、信息中心、病案統(tǒng)計等部門，均需要相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員，他們之間如果進行輪崗，均較難勝任對方工作，給干部的輪崗交流帶來一些問題。另外，醫(yī)院大部分科室僅1～2 個負責(zé)人，且工作量十分飽和，工作任務(wù)重，輪崗更換新的干部對崗位業(yè)務(wù)需要時間重新熟悉，會影響目前的工作進度，管理干部儲備不足，也給干部輪崗交流帶來較大困難。

4 解決的主要思路

4.1 抓實干部教育

切實抓好干部教育培訓(xùn)基礎(chǔ)建設(shè)，落實分層次分類別培訓(xùn)任務(wù)。①充分利用信息化手段，借助網(wǎng)絡(luò)教育平臺，分類別定制系統(tǒng)的干部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)課程，鼓勵他們利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)，克服工學(xué)矛盾，并以計時打卡制監(jiān)督干部培訓(xùn)情況，保證學(xué)習(xí)時間。②分層次選拔優(yōu)秀干部，外送干部出去學(xué)，開展短期脫產(chǎn)思想政治和管理能力培訓(xùn)，提高干部的政治理論水平。③加大管理培訓(xùn)投入，通過管理課題研究提高理論水平，通過外派掛職鍛煉將理論與實踐相結(jié)合，進一步提升綜合管理能力。④不斷改進創(chuàng)新培訓(xùn)方式，按業(yè)務(wù)干部和黨務(wù)干部分類進行相關(guān)培訓(xùn)，有針對性地根據(jù)崗位需要進行培訓(xùn)提高，力求取得實效。

4.2 加強干部梯隊建設(shè)

著眼目前管理干部年齡老化、青黃不接的現(xiàn)象，著重加強后備干部隊伍建設(shè)，建立青年干部信息儲備庫[6]，擬定干部培養(yǎng)中長期培養(yǎng)計劃，適時組織集中培訓(xùn)，并結(jié)合醫(yī)聯(lián)體模式，下派后備干部到托管醫(yī)院掛職鍛煉，拓寬干部的培養(yǎng)渠道。同時加大干部選拔的力度，加強對一線工作調(diào)研，深入組織考察，選拔專業(yè)過硬、群眾認可，有擔(dān)當(dāng)、有作為、有抱負的年輕干部，充實干部隊伍[7-9]。

4.3 落實干部管理制度

全面落實從嚴治黨，深入推進黨管干部，嚴格執(zhí)行干部紀律管理的規(guī)章制度，進一步改進和完善管理干部考核評價機制，定期通報干部紀律考核結(jié)果，促進干部管理工作的規(guī)范化、制度化和常態(tài)化。同時不斷完善干部任期制、聘任制、試用期制等相關(guān)制度，探索具有較強“剛性”的優(yōu)勝劣汰機制，推進“能下能出”的退出機制，不斷優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)，同時也讓干部在思想上有憂患意識、危機意識[7]，調(diào)動干部提高個人素質(zhì)的主觀能動性。

4.4 優(yōu)化績效分配方案

在現(xiàn)行的各項制度中，管理人員尤其是內(nèi)設(shè)機構(gòu)的負責(zé)人承擔(dān)著很大的責(zé)任，特別是醫(yī)院管理涉及“三重一大”事項時，他們往往是各個重大項目的直接負責(zé)人[10]。但是在目前在醫(yī)院績效分配方案向臨床傾斜的總體思路下，他們所享有的績效待遇很低，平均低于同等水平的臨床專業(yè)技術(shù)人員，與其所承擔(dān)的重任不相匹配，這樣也客觀提高了從臨床選拔專職管理干部的困難度。因此，建議對現(xiàn)行的績效分配方案進行優(yōu)化，制定合理的激勵措施[11]，給予“管理”作為一門專業(yè)應(yīng)有的待遇，做到承擔(dān)的職責(zé)和享有的待遇相匹配。

干部隊伍的建設(shè)要取得實效，必須從思想上強化認識，從制度上加強管理，從結(jié)構(gòu)上加以完善，通過對管理干部隊伍現(xiàn)狀進行調(diào)研，結(jié)合醫(yī)院的實際情況進行分析，并借鑒他人的有效做法，旨在探索加強醫(yī)院管理干部隊伍建設(shè)的有效途徑。