以激發(fā)內(nèi)生動力為目標(biāo)的三項(xiàng)制度改革深化研究

曾小平 高梅

[摘 要] 文章圍繞“內(nèi)生動力”和“三項(xiàng)制度改革”兩個基本問題展開，研究內(nèi)生動力的含義、要素、激發(fā)機(jī)制，探究三項(xiàng)制度改革的背景、目標(biāo)、舉措，研究內(nèi)生動力、三項(xiàng)制度改革、戰(zhàn)略性變革人力資源管理的內(nèi)在邏輯關(guān)系，構(gòu)建面向改革、支撐戰(zhàn)略的內(nèi)生動力激發(fā)體系。

[關(guān)鍵詞] 三項(xiàng)制度改革；內(nèi)生動力；國家電網(wǎng)

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）05-0064-03

內(nèi)生動力因子分為內(nèi)部因子和外部因子。內(nèi)部因子包括親和、自主、勝任三個基本心理需求。“親和”指員工希望工作環(huán)境是安全、和諧、融洽、正向的，在工作中能被組織信任，被其他員工喜歡與接受；“勝任”指員工認(rèn)為自己的能力能夠保質(zhì)保量完成工作，并能與工作環(huán)境形成良性互動；“自主”指員工希望自己對所做的工作有選擇自由，是主動而非被迫工作。親和、勝任、自主三個基本心理需求的高度滿足，是員工內(nèi)生動力被激發(fā)的關(guān)鍵要素，起著決定性作用[1]。而外部因子是指能夠被員工感知到的外部支持性環(huán)境，包括組織對員工實(shí)施的物質(zhì)和非物質(zhì)激勵、對員工工作的合理授權(quán)、正向的企業(yè)文化價值觀及工作氛圍、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和高效的工作流程，對員工職業(yè)生涯的合理規(guī)劃和支持引導(dǎo)等。當(dāng)員工感知到外部環(huán)境處于高支持度時，其內(nèi)部因子的作用力度會得到增強(qiáng)，內(nèi)生動力會得到同向提升，反之則會被削弱。員工內(nèi)生動力來源于內(nèi)部因子的高度滿足和外部因子的正向驅(qū)動。

一、深化三項(xiàng)制度改革總體思路

（一）以系統(tǒng)思維做好改革設(shè)計(jì)

三項(xiàng)制度改革是國企改革的延續(xù)與深化，與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個方面、各個層面緊密聯(lián)系、相互影響，牽一發(fā)而動全身，并非孤立存在的。三項(xiàng)制度改革的深入推進(jìn)，思維上就須轉(zhuǎn)變，樹立系統(tǒng)思維從黨和國家關(guān)于國企改革的要求和工作部署出發(fā)，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開，實(shí)事求是，具體問題具體分析，制定改革深化路徑和舉措。

（二）用好科學(xué)改革評價機(jī)制

三項(xiàng)制度改革并非短期內(nèi)就可完成的工程，其具有系統(tǒng)性、長期性，須著手科學(xué)改革評價機(jī)制的建立，設(shè)計(jì)出的評價指標(biāo)體系須能將三項(xiàng)制度改革成效與特征反映出來，并將其納入公司的經(jīng)營考核指標(biāo)體系，通過動態(tài)評價改革，推動改革有序進(jìn)行，持續(xù)深化。

（三）完善企業(yè)治理機(jī)制

就實(shí)際而言，三項(xiàng)制度改革效果不理想的重要原因就是缺乏健全的治理機(jī)制。第一，加強(qiáng)企業(yè)治理機(jī)制的不斷改進(jìn)完善，立足混合所有制改革，對國有資本授權(quán)經(jīng)營范圍進(jìn)行擴(kuò)大，履行好出資人的職責(zé)定位，加強(qiáng)企業(yè)行權(quán)能力；第二，注重國企董事會運(yùn)作機(jī)制的健全，在公司治理中體現(xiàn)國有出資人意志；第三，加強(qiáng)市場化退出、差異化薪酬、契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘機(jī)制的完善，優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)制度和國企市場化運(yùn)行機(jī)制；加強(qiáng)對企業(yè)“三會一層”治理的評價，提升企業(yè)治理水平[2]。

二、創(chuàng)新深化改革舉措，提升三項(xiàng)制度改革成效

改革，必然觸動現(xiàn)有利益格局。改革的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)不僅僅是如何實(shí)現(xiàn)“能上”“能進(jìn)”“能增”，而是如何破解“能下”“能出”“能減”的問題。

（一）建立和完善人力資本產(chǎn)權(quán)收入分配制度

一是建立市場化選聘人員的薪酬分配制度。遵循國有企業(yè)特性，結(jié)合市場化選聘機(jī)制的探索實(shí)踐，逐步建立適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)、匹配選任方式、與工作業(yè)績相掛鉤、與相近人才市場薪酬水平相契合的薪酬分配制度。對市場化選聘或現(xiàn)有企業(yè)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)換身份、實(shí)行契約化管理并建立退出機(jī)制的企業(yè)負(fù)責(zé)人，把薪酬激勵、風(fēng)險承擔(dān)、經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，對標(biāo)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與水平，實(shí)現(xiàn)市場化選聘與激勵分配。二是優(yōu)化薪酬分配制度。完善業(yè)績導(dǎo)向、全面體現(xiàn)崗位價值的員工薪酬體系，以崗定薪，崗變薪變，優(yōu)化差異化薪酬結(jié)構(gòu)，使其更為匹配崗位價值評估。結(jié)合崗位特點(diǎn)對基本工資及績效工資比例進(jìn)行合理劃分，管理人員績效工資所占比例原則上大于基本工資，對各序列人員間的收入分配關(guān)系展開合理調(diào)整。優(yōu)化員工長效激勵機(jī)制，充分體現(xiàn)分配價值導(dǎo)向，使員工收入與工作任務(wù)、工作難度、工作完成情況和貢獻(xiàn)大小掛鉤，合理拉開收入分配差距，有效發(fā)揮薪酬的激勵性。三是加強(qiáng)關(guān)鍵人才激勵機(jī)制建設(shè)。加強(qiáng)對不同層次專業(yè)人才、關(guān)鍵人才激勵機(jī)制建設(shè)，建立人才與企業(yè)“命運(yùn)共同體”。在完善專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼、師帶徒津貼、安家費(fèi)等激勵手段的基礎(chǔ)之上，堅(jiān)持先試點(diǎn)后推廣原則，探索股權(quán)激勵等中長期激勵方式，保證關(guān)鍵人才的穩(wěn)定是企業(yè)穩(wěn)定并且不斷進(jìn)步的基礎(chǔ)。

（二）健全市場化勞動用工制度

健全市場化用工制度，實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)”“能出”，需要建立健全以崗位管理為基礎(chǔ)、以合同管理為核心的市場化用工機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將“三定”層層分解，合理確定用工總量，避免多余的員工“進(jìn)”。同時，把用工制度改革工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)落腳在“能出”上，在“出口”方面確定“出”的機(jī)制，明確依據(jù)崗位職責(zé)和績效考核，拓寬“出口”端，逐步建立健全員工退出管理，為退出打好基礎(chǔ)，切實(shí)做到人員有序精簡。

（三）形成常態(tài)化“能上能下”管理人員人事制度機(jī)制

管理人員的能上能下仍未形成常態(tài)化機(jī)制，仍有根本性的問題尚未解決。深化改革可著重從以下幾個方面入手。一是精簡組織機(jī)構(gòu)。針對與市場化發(fā)展不適應(yīng)的管理流程和組織架構(gòu)進(jìn)行改革，以使上下級之間、部門之間能夠做到信息暢通、權(quán)責(zé)明確、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有力監(jiān)控。設(shè)定企業(yè)管理崗位和管理人員職數(shù)，考核指標(biāo)要明確量化，如崗位難以實(shí)行定量考核，則要結(jié)合工作實(shí)績與經(jīng)營業(yè)績展開合理考核。針對管理人員處在重要崗位的，要著手定期述職報(bào)告制度和考評檔案地建立。明確考評結(jié)果，參考民主評議意見，以工作實(shí)績與經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?。三是建立完善的市場化退出機(jī)制，通過解決好“如何下”，實(shí)現(xiàn)“真能下”。管理人員的“能下”不僅體現(xiàn)在職位調(diào)整，也涉及解除（終止）聘任關(guān)系和勞動關(guān)系。需要強(qiáng)化任期考核、剛性兌現(xiàn)考核結(jié)果，打通“能下”通道，讓“能下”形成常態(tài)化機(jī)制，更有效地激發(fā)管理人員內(nèi)生動力。

三、充分競爭的電力市場化單位深化三改舉措

電力改革進(jìn)入快車道，綜合能源、電動汽車等業(yè)務(wù)均進(jìn)入相對充分的市場競爭環(huán)境。在此背景下，市場化單位的三項(xiàng)制度改革的重要性不言而喻，可以考慮從以下幾個方面入手。

（一）經(jīng)營者人才選拔轉(zhuǎn)型

經(jīng)營層選拔面臨的最大問題不是程序問題，而是標(biāo)準(zhǔn)問題?，F(xiàn)有的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方式已經(jīng)在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)，但選拔標(biāo)準(zhǔn)并未隨企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)變化而相應(yīng)變化。在不同發(fā)展階段的企業(yè)、實(shí)施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所不同。經(jīng)營班子匹配度主要包括專業(yè)、年齡、經(jīng)歷、性格等，核心匹配內(nèi)容四個維度，在人員選拔中，一把手的選拔標(biāo)準(zhǔn)是“勝任”，班子配備的核心是“匹配”，以此形成經(jīng)營合力。

（二）市場化單位的業(yè)績導(dǎo)向

針對電力企業(yè)市場化單位仍然存在指標(biāo)訂立挑戰(zhàn)性不足、各單位之間獨(dú)立作戰(zhàn)、行政風(fēng)格較濃等情況，需要做好以下兩件事情。一是依市場決策而不是依上級意志決策。依據(jù)國企改革指導(dǎo)意見，在政治要求和戰(zhàn)略指導(dǎo)下發(fā)揮自身特點(diǎn)，面對瞬息萬變的市場快速決策。二是以整體而不是單一部門論成敗。在新的市場背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，在考核過程中，要有整體績效要求和考核安排，而不是讓大家各行其是。

（三）做好人力資源規(guī)劃

一是市場化單位的人力資源總量規(guī)劃根據(jù)價值量和任務(wù)量確定，以此按比例確定職能人員和管理人員規(guī)模，進(jìn)而根據(jù)離職及退休預(yù)測，制定人才引進(jìn)計(jì)劃和繼任計(jì)劃。二是結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人才結(jié)構(gòu)的基本邏輯包括：業(yè)務(wù)人員與職能人員比例、管理人員與非管理人員比例，年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。

四、明確定義人力資源服務(wù)改革，設(shè)計(jì)“1+4+2”變革體系

依據(jù)內(nèi)生動力的內(nèi)涵體系和激發(fā)模型，參考國際國內(nèi)人力資源先進(jìn)理論和典范經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)定位和發(fā)展規(guī)劃，提出戰(zhàn)略性變革人力資源體系。

“1”個頂層規(guī)劃是人力資源管理根植于國家電網(wǎng)企業(yè)文化愿景和使命、核心價值觀，踐行戰(zhàn)略意圖和發(fā)展路徑，搭建戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)之間的組織能力橋梁，在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等環(huán)節(jié)提供科學(xué)方式，圍繞盤活企業(yè)經(jīng)營要素，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而展開。

“4”個專業(yè)模塊分別是管理組織、管理績效與激勵、管理干部與專業(yè)人才、管理文化氛圍。一是制定組織發(fā)展建設(shè)方案。從公司戰(zhàn)略意圖出發(fā)，解讀集團(tuán)管控適應(yīng)性、現(xiàn)代企業(yè)治理體系完備率、現(xiàn)代企業(yè)治理效果、黨建工作績效等組織管理指標(biāo)內(nèi)涵，分析省管業(yè)務(wù)、監(jiān)管業(yè)務(wù)、市場業(yè)務(wù)等不同業(yè)務(wù)形態(tài)對組織建設(shè)的具體要求，從員工能力、員工意愿、員工治理三個維度出發(fā)，明確不同業(yè)務(wù)版塊的組織形態(tài)、組織屬性、組織機(jī)構(gòu)（三定、管理幅度、管理層級、匯報(bào)關(guān)系、協(xié)同關(guān)系），確定組織改革發(fā)展的實(shí)施路徑，形成匹配戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)驅(qū)動、客戶導(dǎo)向、精干高效、上下聯(lián)動、機(jī)制協(xié)同的高績效組織建設(shè)方案。二是規(guī)劃全向績效管理體系。堅(jiān)持戰(zhàn)略引導(dǎo)，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，基于不同業(yè)務(wù)、不同人群、不同激勵要素的設(shè)計(jì)理念，從戰(zhàn)略、策略、方案三個層面，按照“多勞多得，按勞取酬”的價值取向，理順價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配關(guān)系，高層管理人員采用PBC（個人業(yè)績承諾計(jì)劃，以承諾為核心，包含KPI）、中基層管理人員采用KPI+MBO（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)管理）、一線員工采用積分制等差異化績效管理工具。從戰(zhàn)略維度、平衡維度、競爭維度、激勵維度、成長維度、政策維度等六個維度，構(gòu)建涵蓋物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵于一體的六維績效薪酬激勵體系。以機(jī)制牽引，激活人的價值創(chuàng)造活力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。三是優(yōu)化干部及人才管理機(jī)制。從時間、內(nèi)容、對象、方法四個維度著手，清晰界定干部和專業(yè)人才隊(duì)伍的定位、職責(zé)、結(jié)構(gòu)、勝任力模型，完善干部考核剛性約束、聘任制、職員職級序列管理等工作，暢通人才發(fā)展通道，優(yōu)化專家人才成長平臺搭建路徑，創(chuàng)新干部及專業(yè)人才隊(duì)伍的“選、育、用、留、激”機(jī)制。四是創(chuàng)新文化價值觀建設(shè)方案。堅(jiān)持“兩個一以貫之”的政治原則，堅(jiān)持“人民電業(yè)為人民”的企業(yè)宗旨，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)方案，配套建立企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃、組織與評估機(jī)制，讓文化價值觀變得外顯、有力、生動、可行、可落地。優(yōu)化提升公司價值觀BSC考核工作路徑，從強(qiáng)化干部隊(duì)伍價值觀建設(shè)為抓手，全方位、全層次推進(jìn)企業(yè)文化價值建設(shè)，將企業(yè)文化“軟實(shí)力”融入企業(yè)發(fā)展“硬指標(biāo)”，以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)公司各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)發(fā)展。

“2”個基礎(chǔ)建設(shè)分別管理人力資源運(yùn)營和管理人力資源組織與能力建設(shè)。 一是建立IT化、數(shù)字化、智能化人力資源運(yùn)營體系。二是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展和價值鏈變化，建立滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理組織。

五、結(jié)語

為適應(yīng)國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)三項(xiàng)制度改革工作部署和公司“兩會”精神，國網(wǎng)湖北省電力有限公司立足于國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，通過以激發(fā)內(nèi)生動力為目標(biāo)的三項(xiàng)制度改革深化研究，探索建立上承公司戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)發(fā)展，快速響應(yīng)經(jīng)營需要的戰(zhàn)略性變革人力資源管理體系，以期在近兩年公司三項(xiàng)制度改革基礎(chǔ)上，固化成果，擴(kuò)大成效，深度突破，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動力，全方位提升經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級，支撐國家電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

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