國(guó)有企業(yè)薪酬管理體制現(xiàn)存問(wèn)題及優(yōu)化策略

李惠 鄭州煤礦機(jī)械制造技工學(xué)校

一、薪酬體系的設(shè)計(jì)原則

從某種角度來(lái)看，國(guó)企的薪酬體系取決于自身的經(jīng)濟(jì)回報(bào)率，即經(jīng)濟(jì)效益的增加可以帶動(dòng)薪酬總額的增加。薪酬體系的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)均衡、公平原則，其主要包括以下幾個(gè)方面：一是業(yè)內(nèi)公平。薪酬的高低將影響到人才的最終流動(dòng)方向，國(guó)企需要保證自己的薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)內(nèi)屬于平均水平。二是企業(yè)公平。眾所周知，不同的工作崗位、資歷及能力將影響到員工的薪酬等級(jí)，國(guó)企的薪酬體系需要盡量保持公平，但要根據(jù)崗位和能力的差異性適當(dāng)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。三是員工公平。國(guó)企需要設(shè)置公開(kāi)、客觀的績(jī)效考核體系，依據(jù)員工的績(jī)效成績(jī)來(lái)決定薪酬等級(jí)和獎(jiǎng)金數(shù)量[1]。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬管理體制存在的問(wèn)題

（一）薪酬管理觀念落后

很多國(guó)有企業(yè)薪酬管理還是停留在發(fā)放職工工資、加班補(bǔ)貼以及帶薪休假等貨幣性薪酬體制，而對(duì)職工非貨幣性報(bào)酬缺乏足夠的重視，更沒(méi)有認(rèn)識(shí)薪酬管理的戰(zhàn)略意義。另外，國(guó)有企業(yè)對(duì)“一把手”的任命、聘用仍舊存在強(qiáng)烈的行政色彩，許多國(guó)有企業(yè)管理層人員并不具備開(kāi)放的理念、國(guó)際化的視野，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)薪酬管理的作用，其管理觀念落后，過(guò)多地關(guān)注利潤(rùn)及經(jīng)營(yíng)效率的提高，認(rèn)為薪酬管理不能直接增加企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)出，反而增加期間費(fèi)用，導(dǎo)致許多管理者對(duì)薪酬管理不夠重視[2]。

（二）缺乏對(duì)薪酬管理的系統(tǒng)規(guī)劃

薪酬管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與發(fā)展的內(nèi)源性動(dòng)力，需要引起足夠的關(guān)注。國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，并沒(méi)有合理地認(rèn)識(shí)到薪酬管理的戰(zhàn)略意義，忽略了薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間存在的必然聯(lián)系，在實(shí)踐中往往考慮眼前利益多一點(diǎn)，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。生搬硬套行業(yè)龍頭企業(yè)管理模式，脫離了企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)。如果薪酬管理沒(méi)有服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它勢(shì)必會(huì)成為一個(gè)孤立的體系，發(fā)揮不出它應(yīng)有的生命力和活力，最終給企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響。

三、國(guó)有企業(yè)薪酬管理體制優(yōu)化策略分析

（一）落實(shí)崗位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)工作

崗位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的客觀性、合理性將直接決定薪酬管理體系的科學(xué)與否。同時(shí)，國(guó)企必須通過(guò)正確的崗位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)，才能制定出滿(mǎn)足人才需求、符合研究所自身發(fā)展規(guī)律的薪酬管理體系。從某種角度來(lái)看，“唯能力論”吻合現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的基本理論，無(wú)論是薪酬的增加還是職位的提拔，都需要建立在對(duì)人才能力充分了解的基礎(chǔ)之上。視“能力”為漲薪標(biāo)準(zhǔn)的方式不僅是實(shí)現(xiàn)真正意義上內(nèi)部公平的關(guān)鍵，同時(shí)也能夠?yàn)閲?guó)企人員帶來(lái)直觀的發(fā)展空間，讓人員認(rèn)識(shí)到只有自身能力得到了提高，才能夠獲取更高的薪酬和崗位。需要注意的是，人才能力的評(píng)價(jià)需要以崗位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，且評(píng)價(jià)內(nèi)容不僅僅局限于技術(shù)研發(fā)層面，同時(shí)還要包括人際關(guān)系處理和團(tuán)隊(duì)管理、團(tuán)隊(duì)組織能力。一般情況下，普通研究人員的晉升方向是研究團(tuán)隊(duì)主管，而團(tuán)隊(duì)主管不僅要考慮技術(shù)研發(fā)的可能性與挑戰(zhàn)性，更要具有出色的環(huán)境適應(yīng)能力和組織協(xié)調(diào)能力。若僅僅以能力來(lái)確定薪酬等級(jí)的話(huà)，則可以側(cè)重于評(píng)價(jià)人才的學(xué)習(xí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和工作績(jī)效，人才所獲取的資格證書(shū)、獲獎(jiǎng)證書(shū)乃至專(zhuān)利證書(shū)都可以成為能力評(píng)價(jià)的參考項(xiàng)目[3]。

（二）福利激勵(lì)計(jì)劃

如何激勵(lì)國(guó)企員工，充分調(diào)動(dòng)其的工作積極性和創(chuàng)新積極性一直都是國(guó)企必須要解決的問(wèn)題。員工的激勵(lì)方式眾多，其主要可以分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩種形式。而從薪酬管理的角度來(lái)看，員工激勵(lì)的主要方式包括福利和獎(jiǎng)金兩種形式，合理的獎(jiǎng)金和分配制度能夠讓研究人員感覺(jué)到自己“勞有所得”，從而提高對(duì)于國(guó)企的認(rèn)同感及歸屬感，并將更多的精力和熱情投入到實(shí)際工作當(dāng)中。此外，國(guó)企需要豐富福利激勵(lì)的類(lèi)型，如身體健康福利、家庭福利、住房福利、醫(yī)療福利等，從多個(gè)方面給予員工關(guān)心與關(guān)懷。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系

建立職位薪酬體系。在企業(yè)中，每一個(gè)職位都有其特殊性，而且對(duì)員工的技能和水平的要求都是不一樣的，所以在進(jìn)行新的薪酬體系構(gòu)建時(shí)，需要結(jié)合不同的崗位職責(zé)來(lái)確定。具體來(lái)說(shuō)，要重新梳理現(xiàn)存的崗位、職責(zé)，建立新的崗位說(shuō)明書(shū)，確立各個(gè)崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值，確保在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，能夠有明確的標(biāo)準(zhǔn)可以參考。另外，還必須考慮到不同部門(mén)、崗位在貢獻(xiàn)度上面的區(qū)別，并在薪酬設(shè)計(jì)階段做好嚴(yán)格的區(qū)分。

完善績(jī)效考核體系。國(guó)有企業(yè)應(yīng)按照自身的特點(diǎn)，用科學(xué)、合理的方式，確定可量化的績(jī)效考核指標(biāo)，并建立崗位與薪酬相對(duì)應(yīng)、技能與報(bào)酬相結(jié)合以及勞動(dòng)付出與薪酬掛鉤的薪酬管理體系。完善績(jī)效考核體系，對(duì)員工工作績(jī)效數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。突出考核的規(guī)范性，將績(jī)效考核結(jié)果直接作為薪酬發(fā)放的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，建立淘汰機(jī)制，從而激發(fā)出員工的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，讓員工的潛力得到最佳的釋放。建立薪酬分配動(dòng)態(tài)管理機(jī)制科學(xué)有效的薪酬分配制度應(yīng)是持續(xù)動(dòng)態(tài)反饋的。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展要向企業(yè)的綜合效益相掛鉤的方向發(fā)展，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整。

小結(jié)：薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要意義，是國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。本文對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理體制進(jìn)行研究，指出目前發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，并結(jié)合具體實(shí)際情況提出優(yōu)化方案。以期通過(guò)合理的薪酬管理分配制度，激發(fā)國(guó)企員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率，為國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展打下基礎(chǔ)。