激勵(lì)方案：用細(xì)節(jié)增加長(zhǎng)期性

朱為璐

在《三國(guó)演義》這部小說(shuō)中，有一段耳熟能詳?shù)墓适拢翰懿俳柰踉势咝菍毜度ゴ虤⒍浚涣隙可砗笥幸幻娲筱~鏡，曹操拔刀時(shí)，董卓從鏡中窺見(jiàn)，無(wú)奈，曹操只得假借獻(xiàn)刀，騙過(guò)董卓，隨即得以脫身。

可見(jiàn)，謀劃大局時(shí)細(xì)節(jié)是多么重要?，F(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)因?yàn)榧?xì)節(jié)差了“一點(diǎn)點(diǎn)”，結(jié)果失之毫厘，謬以千里。筆者文中所講述的N公司，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)激勵(lì)方案中的細(xì)節(jié)考慮不周，導(dǎo)致企業(yè)付出了遠(yuǎn)超出實(shí)際經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出的人力成本。

【案例】

N公司是某區(qū)屬集團(tuán)的子公司，其業(yè)務(wù)模式主要以融資性擔(dān)保為核心，同步開展非融資性擔(dān)保及委托貸款業(yè)務(wù)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)N公司市場(chǎng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)確定了與市場(chǎng)金融行業(yè)持平的薪酬水平。但由于其考核機(jī)制并未與市場(chǎng)接軌，子公司業(yè)務(wù)壓力帶來(lái)的收益回報(bào)與集團(tuán)其他子公司形成鮮明對(duì)比，集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了較大的不公平，因此N公司希望借助集團(tuán)整體改革之機(jī)對(duì)內(nèi)部激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

通過(guò)分析前期資料及數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，N公司的激勵(lì)方式主要是從公司的業(yè)務(wù)收入中提取20%，作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金池。同時(shí)基于績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)獎(jiǎng)金池總額予以調(diào)整。然后再按照崗位不同，確定人員提成比例。具體提取比例為總經(jīng)理15%，副總經(jīng)理13%，綜合部2%，財(cái)務(wù)部11%，風(fēng)控崗位、中控崗位分別為12%，業(yè)務(wù)部提成占比最高，為35%。其中，業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)金池分配至個(gè)人時(shí)，依據(jù)客戶經(jīng)理個(gè)人拓展業(yè)務(wù)占團(tuán)隊(duì)整體業(yè)務(wù)百分比，確定客戶經(jīng)理個(gè)人實(shí)際能夠分配的獎(jiǎng)金數(shù)額。

為了引導(dǎo)所有人員將關(guān)注點(diǎn)放在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上，避免發(fā)生代償項(xiàng)目，N公司預(yù)留所有人員15%的獎(jiǎng)金，待擔(dān)保業(yè)務(wù)解保后發(fā)放。

至此，我們發(fā)現(xiàn)這套方案從如何確定獎(jiǎng)金池、獎(jiǎng)金如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配，以及最后的風(fēng)險(xiǎn)把控、激勵(lì)方案等方方面面似乎都涉及了，還能有什么問(wèn)題呢？深究N公司激勵(lì)方案中的邏輯關(guān)系后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中透著一絲不對(duì)勁。

被忽略的細(xì)節(jié)問(wèn)題

在討論方案細(xì)節(jié)問(wèn)題前，我們首先需要對(duì)N公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

N公司當(dāng)年實(shí)際產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)375萬(wàn)，但是若將公司注冊(cè)資金進(jìn)行外部理財(cái)，即便選取最為穩(wěn)妥的國(guó)債，以上年最新國(guó)債利率測(cè)算，N公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與外部理財(cái)收益仍然存在一定差距。也就是說(shuō)，開公司賺的錢還不如不開公司賺得多。

與此同時(shí)，影響其獎(jiǎng)金池的因素除了業(yè)務(wù)收入，還有績(jī)效考核。但是由于指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定較低，以及指標(biāo)核定方式等問(wèn)題，N公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)不佳的情況下，人員獎(jiǎng)金池因?yàn)榭?jī)效考核得分較高，直接提升了1.35倍。

在對(duì)N公司整體經(jīng)營(yíng)狀況有了一定了解的基礎(chǔ)上，我們?cè)僭敿?xì)盤點(diǎn)一下N公司現(xiàn)有的激勵(lì)方案。

●獎(jiǎng)金池基數(shù)的選取

N公司上至子公司總經(jīng)理，下至各類職能支持人員，公司全員均以業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)進(jìn)行提成，這也就意味著沒(méi)有任何人去關(guān)注公司的整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，產(chǎn)生1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)收入就得分出去2000元。

●團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配原則

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部主要基于崗位的不同來(lái)確定分配比例，但當(dāng)業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理人員數(shù)量激增，公司業(yè)務(wù)收入翻倍時(shí)，客戶經(jīng)理個(gè)人還是以個(gè)人業(yè)務(wù)的7%進(jìn)行提成。而為支撐激增的業(yè)務(wù)量，職能部門就需要增加人員，支付給職能人員的獎(jiǎng)金數(shù)額也會(huì)翻倍。像總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些只存在單個(gè)人的崗位，其提成金額同樣會(huì)翻倍。這就意味著，只要無(wú)限量地?cái)U(kuò)充業(yè)務(wù)人員數(shù)量，公司業(yè)務(wù)收入就能獲得幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)，而此類人員的獎(jiǎng)金同樣會(huì)隨之產(chǎn)生幾何增長(zhǎng)。

●風(fēng)險(xiǎn)控制職能

表1 階梯式激勵(lì)方案（數(shù)據(jù)示意）

表2 崗位薪酬激勵(lì)權(quán)重系數(shù)（數(shù)據(jù)示意）

雖然全體人員預(yù)留15%的獎(jiǎng)金待解保后方可發(fā)放，但是對(duì)于企業(yè)而言，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)每筆都達(dá)到幾百萬(wàn)的數(shù)額，一旦發(fā)生代償風(fēng)險(xiǎn)并且處理不當(dāng)，將會(huì)造成直接的巨大損失。同時(shí)，通過(guò)外部數(shù)據(jù)調(diào)研，同行業(yè)其他企業(yè)為了避免風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)預(yù)留業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金的40%-50%，而N公司僅以業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金的15%作為預(yù)留，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)顯然與集團(tuán)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不成比例。

表3 客戶經(jīng)理薪級(jí)及薪檔（樣例）

除了上述提到的三個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題，還有一個(gè)核心問(wèn)題——捆綁式激勵(lì)方式。將業(yè)務(wù)崗與風(fēng)險(xiǎn)控制崗進(jìn)行捆綁，這將導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的失控。

從圖1中我們可以明確界定客戶經(jīng)理和風(fēng)控崗位的主要職責(zé)：客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)挖掘線索并進(jìn)行初步調(diào)研，風(fēng)控崗主要負(fù)責(zé)介入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，審核完成后進(jìn)行放款。兩類崗位屬于天然的對(duì)抗型崗位。若是客戶經(jīng)理與管控人員采取同一套激勵(lì)方案，并將二者的薪酬進(jìn)行捆綁，那么人員就可以通過(guò)大量激增業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金池的大幅度增長(zhǎng)，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)失控。

激勵(lì)方式因崗位而異

基于以上分析，必須將管控人員與客戶經(jīng)理的激勵(lì)方式區(qū)別開來(lái)，從根本上保障兩類崗位的職能屬性能夠得以充分發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

●風(fēng)控人員激勵(lì)方案

風(fēng)控人員關(guān)注的重點(diǎn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，因此對(duì)于此類人員采取利潤(rùn)分享機(jī)制。以公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)進(jìn)行分享，即N公司年度業(yè)務(wù)收入扣除人員工資、客戶經(jīng)理提成工資等企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，為了衡量N公司的經(jīng)營(yíng)能力，其年度業(yè)務(wù)收入還需要扣除企業(yè)注冊(cè)資金外部理財(cái)基本收益（國(guó)債理財(cái)427萬(wàn)），然后針對(duì)最終核定的利潤(rùn)進(jìn)行階梯式提成（見(jiàn)表1）。

此外，為了避免因?yàn)闃I(yè)務(wù)激增導(dǎo)致部分人員薪酬幾何增長(zhǎng)，還要對(duì)各類崗位設(shè)定權(quán)重系數(shù)（見(jiàn)表2），依據(jù)個(gè)人系數(shù)占團(tuán)隊(duì)系數(shù)的綜合比例來(lái)確定個(gè)人的實(shí)際利潤(rùn)分享金額。

考慮到公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，直接推行利潤(rùn)分享方案將會(huì)導(dǎo)致員工薪酬大幅下降，對(duì)于人員的穩(wěn)定性將會(huì)產(chǎn)生較大沖擊。因此，補(bǔ)充一項(xiàng)“財(cái)政補(bǔ)貼”提成，將公司申請(qǐng)的財(cái)政補(bǔ)貼收入，以7%的固定比例進(jìn)行提成并分配到個(gè)人，個(gè)人分配系數(shù)參照上述分配系數(shù)。待公司經(jīng)營(yíng)能力逐漸提升后，再逐步降低此部分提成比例，讓全體人員逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

●客戶經(jīng)理激勵(lì)方案

與風(fēng)控人員不同，客戶經(jīng)理的激勵(lì)方案主要是將薪酬與個(gè)人業(yè)務(wù)拓展情況進(jìn)行強(qiáng)掛鉤?？蛻艚?jīng)理薪資由基本工資和提成工資兩部分組成?；竟べY是依據(jù)人員上年度實(shí)際拓展業(yè)務(wù)收入確定人員的薪級(jí)以及薪檔（見(jiàn)表3），依據(jù)個(gè)人能力定薪，并且薪酬能上能下，避免出現(xiàn)人員因?yàn)檫^(guò)往業(yè)績(jī)突出而后續(xù)動(dòng)力不足仍然享受高基礎(chǔ)工資的情況。

提成工資部分則在個(gè)人實(shí)際產(chǎn)生的業(yè)務(wù)收入基礎(chǔ)上，按照7%的固定比例進(jìn)行提成。同時(shí)，設(shè)定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為50萬(wàn)，即客戶經(jīng)理提成工資需要扣除基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)后再進(jìn)行提成。這在一定程度上給予客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展壓力，并且能夠覆蓋人員薪資成本。

通過(guò)幾個(gè)細(xì)節(jié)元素的加入，N公司將關(guān)注點(diǎn)調(diào)轉(zhuǎn)到整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上，在公司經(jīng)營(yíng)效益良好的情況下進(jìn)行合理分配，避免了業(yè)務(wù)崗位與風(fēng)控崗位激勵(lì)方式“一刀切”，以更加科學(xué)合理的方式解決了風(fēng)控失效的問(wèn)題，解除了原有方案留下的風(fēng)險(xiǎn)。