基于平衡計(jì)分卡的中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究

高艷艷 肖萍

摘要：全面預(yù)算作為企業(yè)的管理工具作用重大，但是中小企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足加上理論固有缺陷逐漸體現(xiàn)，一味強(qiáng)調(diào)全面引發(fā)相互制約，找不到側(cè)重點(diǎn)造成背離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的理想效果，引入了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略有效銜接的一種工具，它能夠把預(yù)算提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，有利于企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理的有效結(jié)合，能夠提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，推動(dòng)公司可持續(xù)性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡??全面預(yù)算管理??公司戰(zhàn)略??中小企業(yè)

一、引言

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也不斷增加，傳統(tǒng)的預(yù)算模式已不能滿(mǎn)足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。具體體現(xiàn)在公司的預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)，預(yù)算管理僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視預(yù)算實(shí)施與調(diào)整，預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)不合理，預(yù)算具有一定的短視性等。中小企業(yè)沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算固有的局限性，這就極大地削弱了預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮的作用，同時(shí)也浪費(fèi)了一些人力財(cái)力。由此可知，中小企業(yè)粗放式的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的改變，以及對(duì)全面預(yù)算管理體系和方法進(jìn)行創(chuàng)新已經(jīng)勢(shì)在必行。

長(zhǎng)期以來(lái)，理論和實(shí)務(wù)界均在探索改善全面預(yù)算管理的方法。Kaplan與Norton在20世紀(jì)90年代首次提議平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理相結(jié)合的理論，大量的理論研究和實(shí)踐證明了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)研究企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性與可行性。本文將闡述與平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理有關(guān)的文獻(xiàn)綜述以及我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并進(jìn)行全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的必要性及可行性分析，進(jìn)而構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式，主要從預(yù)算的編制，預(yù)算實(shí)施與調(diào)整和預(yù)算考核激勵(lì)的角度出發(fā)來(lái)優(yōu)化全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。

二、我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理文獻(xiàn)綜述

西方發(fā)達(dá)國(guó)家最早探究了全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡。按照TRIZ理論，HSong，SYi（2015）認(rèn)為，隨著企業(yè)組織環(huán)境的不斷演變，企業(yè)需要通過(guò)聯(lián)合其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)解決預(yù)算管理中的許多問(wèn)題。因此，提出基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建預(yù)算管理體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面分解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并逐一確定關(guān)鍵成功的要素（CSF）和關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI）[1]。Naranjo?Gil?David（2016）根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理，研究了平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的融合，比較了執(zhí)行平衡計(jì)分卡與無(wú)平衡計(jì)分卡的醫(yī)院全面預(yù)算管理的差別，使得平衡計(jì)分卡的理論更加完善，并且證實(shí)引進(jìn)平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算能夠減少醫(yī)療成本、加強(qiáng)服務(wù)的靈活性、提高經(jīng)濟(jì)效益，有利于同步實(shí)施多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃[2]。張嵩，楊棟翔（2019）認(rèn)為，全面預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡作為管理工具，兩者結(jié)合可以做到功能互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而全面推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施[5]。龐銘媛（2020）闡述了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡作為一種工具運(yùn)用在企業(yè)預(yù)算管理中，可以加強(qiáng)預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，將公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算活動(dòng)有效結(jié)合起來(lái)，而且更加注重財(cái)務(wù)因素與非財(cái)務(wù)因素之間的整合，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡能夠把全面預(yù)算提升到公司的戰(zhàn)略層次，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]。

（二）我國(guó)中小企業(yè)存在的問(wèn)題

與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算模式的運(yùn)用還有很大的差距，經(jīng)驗(yàn)也比較缺乏。全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的不太合理，常常與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，企業(yè)管理者往往把預(yù)算管理簡(jiǎn)單地劃入財(cái)務(wù)預(yù)算，把預(yù)算編制工作全權(quán)交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃出具體的計(jì)劃。然而財(cái)務(wù)部門(mén)并不真正了解整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作以及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)，這就使得財(cái)務(wù)部在編制預(yù)算時(shí)不能從全局戰(zhàn)略規(guī)劃的角度上進(jìn)行，使得企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。全面預(yù)算管理通常只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，在評(píng)價(jià)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，如果只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難得到準(zhǔn)確的結(jié)論。而且過(guò)分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使得部分管理人員盲于追求短期利益，從而放棄企業(yè)長(zhǎng)期的且穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃。很多中小企業(yè)在日常執(zhí)行中，并不會(huì)嚴(yán)格按照預(yù)算管理計(jì)劃執(zhí)行，而僅僅根據(jù)實(shí)際的工作需要隨意的調(diào)動(dòng)資源，對(duì)于超過(guò)預(yù)算的資金也不會(huì)實(shí)施相應(yīng)的調(diào)整和控制措施，這主要是因?yàn)榇蟛糠謫T工不重視預(yù)算管理的方案。大部分中小企業(yè)預(yù)算考核與評(píng)價(jià)的方案不全面且缺乏合理性，僅僅是對(duì)公司高層管理人員有明確的考核機(jī)制，而對(duì)于底層職工來(lái)說(shuō)，預(yù)算考評(píng)好像與他們沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)系，這就促使預(yù)算考評(píng)并沒(méi)有調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，也使得員工不注重預(yù)算考核與評(píng)價(jià)。

（三）全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的必要性及可行性分析

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面出發(fā)，把公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具體細(xì)分成相互制衡的目標(biāo)體系，能夠促使預(yù)算管理的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致，提高預(yù)算工作的執(zhí)行;實(shí)施考核與激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，關(guān)注結(jié)果背后驅(qū)動(dòng)的原因，能夠更好地明確職責(zé)分工以及明確企業(yè)各個(gè)部門(mén)的工作目標(biāo)，促進(jìn)公司在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，進(jìn)而提升公司的整體效益。另外，隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的固有局限越來(lái)越明顯。因此，將全面預(yù)算與平衡計(jì)分卡相結(jié)合非常有必要。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡可以彌補(bǔ)全面預(yù)算的局限性。換言之，平衡計(jì)分卡能夠提供一個(gè)更全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，也能夠把財(cái)務(wù)因素與非財(cái)務(wù)因素充分聯(lián)合起來(lái)，在關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部信息的同時(shí)也兼顧了企業(yè)的外部信息。傳統(tǒng)的預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的制約作用，但平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的有效工具，所以將二者結(jié)合是必要的。

平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理的目標(biāo)一致，都是實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化或公司價(jià)值最大化，這給這二者的結(jié)合創(chuàng)造了可行性條件。全面預(yù)算與平衡計(jì)分卡在功能上可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，實(shí)際上，平衡計(jì)分卡也是屬于預(yù)算管理的一種模式，與全面預(yù)算一樣，它也是一種以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)的工具，它能夠在確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的條件下，充分地考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并且進(jìn)一步對(duì)目標(biāo)進(jìn)行具體細(xì)分。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)全方位，從公司銷(xiāo)售策劃、采購(gòu)成本與內(nèi)部控制以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，考慮了一系列的計(jì)劃、執(zhí)行、控制和反饋措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和精細(xì)化監(jiān)督，全方位預(yù)防可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并且全過(guò)程監(jiān)控，確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利執(zhí)行。根據(jù)平衡計(jì)分卡理論從四個(gè)層面考慮，將公司的實(shí)際情況充分聯(lián)合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便公司管理層能夠從整體上了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改善，促使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更加全面和合理地完成。當(dāng)平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理相結(jié)合后，為全方位推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也能推動(dòng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

三、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式構(gòu)建

根據(jù)中小企業(yè)全面預(yù)算的現(xiàn)狀及所存在的問(wèn)題，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建全面預(yù)算管理模式。第一步，明確中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二步，利用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解。第三步，基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。第四步，基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行預(yù)算編制、實(shí)施與調(diào)整、考核和激勵(lì)。

（一）明確中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

為了改善全面預(yù)算管理引入了平衡計(jì)分卡理論，首先應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠清楚地認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)能力以及日后的發(fā)展策略和規(guī)模，清楚地認(rèn)識(shí)到外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)以及自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。也要進(jìn)一步明確公司各部門(mén)的職責(zé)分工情況，注重以企業(yè)整體利益優(yōu)先，切記側(cè)重某一部門(mén)的效益水平或者注重短期利益。明確企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)可以約束企業(yè)的生產(chǎn)行為，為各部門(mén)嚴(yán)格按照計(jì)劃開(kāi)展工作提供指導(dǎo)。

（二）運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解

為了完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)從財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素相聯(lián)合的角度制定預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡理論的四個(gè)角度，包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，細(xì)化到公司不同的部門(mén)，有利于形成戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈。

在財(cái)務(wù)層面，具體目標(biāo)包括增加企業(yè)營(yíng)業(yè)收入，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)效率，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資源配置，加快公司資金的利用效率，最終增加公司的利潤(rùn)，從而增加股東的收益。

非財(cái)務(wù)因素主要包括客戶(hù)方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。在客戶(hù)層面，主要關(guān)注客戶(hù)比較在意的產(chǎn)品的質(zhì)量以及售后服務(wù)保障等，可以通過(guò)提升產(chǎn)品的質(zhì)量以及售后服務(wù)保障來(lái)提升客戶(hù)的體驗(yàn)感。在內(nèi)部流程層面，要注重新技術(shù)、新產(chǎn)品的創(chuàng)新，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，抓住機(jī)遇拓寬企業(yè)潛在市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)，建立一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制，減少員工的流失，提升員工的滿(mǎn)意度。

（三）基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)預(yù)算管理指標(biāo)體系，必須嚴(yán)格按照中小企業(yè)及其各部門(mén)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行，且設(shè)計(jì)的預(yù)算指標(biāo)一定是可以量化的、客觀的、科學(xué)的以及具體的。除此之外，預(yù)算指標(biāo)的選擇必須能夠全面地考慮到一切有利于中小企業(yè)效益增加的驅(qū)動(dòng)因素，從而進(jìn)一步提升中小企業(yè)的獲利能力，最終推動(dòng)公司總體長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

在財(cái)務(wù)層面，主要是提高營(yíng)業(yè)收入，降低營(yíng)業(yè)成本及相關(guān)的費(fèi)用，制定一些降本增效的政策，并且注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。具體可以設(shè)置的指標(biāo)主要包括：營(yíng)業(yè)凈利率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及權(quán)益凈利率等。

在客戶(hù)層面，堅(jiān)持“客戶(hù)是上帝”的理念，顧客對(duì)企業(yè)的盈利和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)資源有利于提高企業(yè)的獲利能力。因此，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)顧客層面的預(yù)算指標(biāo)，降低客戶(hù)流失，留住老客戶(hù)的同時(shí)發(fā)展?jié)撛诘男驴蛻?hù)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。具體可以設(shè)置的指標(biāo)主要包括：產(chǎn)品促銷(xiāo)廣告費(fèi)比率、顧客滿(mǎn)意度、顧客增長(zhǎng)率、顧客維持率及顧客回頭率。

在內(nèi)部流程層面，要根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)指標(biāo)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件下應(yīng)該盡可能地控制原材料、運(yùn)輸以及人工等的相關(guān)成本。指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在新品創(chuàng)新率、產(chǎn)成品合格率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率以及員工工作效率上。

在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅包含市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而且包含人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重員工的培訓(xùn)，積極發(fā)動(dòng)員工定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平與綜合素質(zhì)，留住人才。而且職工的綜合素養(yǎng)決定企業(yè)的發(fā)展高度，也在某種程度上影響了預(yù)算管理的實(shí)施效果。具體指標(biāo)可以設(shè)計(jì)為員工滿(mǎn)意度、員工工作效率水平、員工流失率以及員工培訓(xùn)參加率。

（四）基于平衡計(jì)分卡預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整、考評(píng)和激勵(lì)

進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，指標(biāo)設(shè)置不宜太高或太低，太高的預(yù)算指標(biāo)值使職工無(wú)法實(shí)現(xiàn)，從而無(wú)法有效地鼓勵(lì)職工努力奮斗。但是預(yù)算指標(biāo)值過(guò)低又會(huì)導(dǎo)致員工們輕易就可以達(dá)到工作目標(biāo)，從而工作失去挑戰(zhàn)性，也不能調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算的編制過(guò)程中，根據(jù)公司的具體情況設(shè)置適當(dāng)?shù)念A(yù)算指標(biāo)值，達(dá)到提升公司效益的目的。在對(duì)預(yù)算指標(biāo)值進(jìn)行綜合考慮之后，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行全面預(yù)算內(nèi)容編制。以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的中小企業(yè)全面預(yù)算的編制，不僅要從企業(yè)總體層面編制預(yù)算，而且要分別編制各相關(guān)部門(mén)的預(yù)算，有可能的話細(xì)化到每個(gè)員工每天的工作量。

對(duì)于以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)中小企業(yè)預(yù)算的實(shí)施和調(diào)整，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式不注重預(yù)算的實(shí)施和調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行最主要的就是規(guī)范預(yù)算業(yè)務(wù)以及預(yù)算業(yè)務(wù)外的審核批準(zhǔn)流程，與此同時(shí)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)當(dāng)做好監(jiān)督與管控，當(dāng)發(fā)生不能預(yù)料的事件時(shí)，就應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。

預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，對(duì)預(yù)算管理的考評(píng)和激勵(lì)應(yīng)該加以?xún)?yōu)化。首先，可以?xún)?yōu)化預(yù)算考評(píng)。為各級(jí)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算考評(píng)時(shí)設(shè)置權(quán)重，并建立一套合理的預(yù)算評(píng)分體系，計(jì)算出相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)得分。其次，建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)計(jì)算出的預(yù)算指標(biāo)得分，對(duì)每一位員工實(shí)施獎(jiǎng)懲。

四、研究結(jié)論

我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理尚存許多問(wèn)題：全面預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定不太合理常與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，預(yù)算管理往往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整力度不強(qiáng)以及意識(shí)淡薄，預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制不明確。為此，本文提出了構(gòu)建了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行了優(yōu)化和完善。實(shí)施全面預(yù)算管理有利于公司合理規(guī)劃未來(lái)，有序組織并控制公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化。把平衡計(jì)分卡的使用與全面預(yù)算相融合有利于充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]HSong，SYi（2015）International?Conference?on?Industrial?Engineering?&?Engineering?Management.2015：619-622.

[2]Naranjo?Gil?David.The?use?of?the?balanced?scorecard?and?the?budget?in?the?strategic?management?of?public?hospitals[J].Gaceta?Sanitaria，2016，24（3）：95-96.

[3]Cokins，G.（2008）.Repairing?the?Budgeting?process：The?budgeting?process?often?gets?in?the?way?of?successful?strategy?achievement.Financial?Executive，24（10），pp.45-49.

[4]Goode，M.，&?Malik，A.（2011）.Beyond?Budgeting：?The?way?forward?Pakistan?Journal?of?Social?Sciences，31（2），pp.207-214.

[5]張嵩，楊棟翔.基于平衡計(jì)分卡的中小企業(yè)全面預(yù)算管理分析[J].遼寧經(jīng)濟(jì)，2019（12）：44-45.

[6]龐銘媛.基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理研究——以W房地產(chǎn)公司為例[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2020（06）：54-56.

[7]李理.基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理應(yīng)用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2018（32）：109-110.

[8]孟婷婷.基于平衡計(jì)分卡的A公司全面預(yù)算管理研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2019.

[9]王法，馬波.引入平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理應(yīng)用研究[J].中國(guó)管理信息化，2019，22（09）：6-7.

[10]陳曉敏.基于平衡計(jì)分卡的MZ公司預(yù)算管理優(yōu)化研究[D].重慶理工大學(xué)，2019.

〔高艷艷（通訊作者）、肖萍，東華理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院〕