電力企業(yè)人才開發(fā)與管理體系創(chuàng)新研究

張吉

摘要：適應電力體制深化改革步伐，建設人才開發(fā)與管理體系。持續(xù)強化企業(yè)理念與文化建設、改革與創(chuàng)新人才管理機構、完善人才發(fā)展與管理機制，幫助員工管理貫穿于其整個生命周期的職業(yè)生涯，激勵和培育優(yōu)秀員工，實現(xiàn)“人工成本創(chuàng)造價值，人力資源創(chuàng)造未來”。

關鍵詞：電力企業(yè);人才管理;體系創(chuàng)新

當今時代，以人為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的共同發(fā)展趨勢。人作為企業(yè)最寶貴的資源，如何最大限度地開發(fā)與挖掘每名員工的潛力，建立人才開發(fā)與管理體系，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理者值得研究的重要課題。中國電力的商業(yè)模式已發(fā)生根本性變革，市場化改革逐步深入，售電公司如雨后春筍般迸發(fā)，人才的開發(fā)、提升、繼任和發(fā)展愈發(fā)成為電力企業(yè)關注的焦點。公司高層、人力資源管理者、各部門中層管理人員要凝聚合力，建立系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和人才管理手段，將人才資源及人才管理能力打造為自身的核心競爭力。

一、理念與文化建設

（一）人才管理首先是對企業(yè)文化凝聚力的考驗

人力資源豐富、人才管理領先的企業(yè)都有著內部高度認同、旁人信服的企業(yè)文化理念，打造“百年老店”依靠的是企業(yè)的品牌和文化，而不是占地寬廣的廠房或是高大豪華的辦公樓。西門子、蘋果、寶潔等莫不如是。寶潔CEO杜普瑞曾說過，“如果把資金、廠房留下，把我們的人帶走，公司會垮掉;相反，如果拿走資金、廠房，留下我們的人，十年內我們將重建一切。”員工對企業(yè)的認可，對自身工作的責任及使命的驅使也是赫茨伯格“激勵-保健”雙因素理論所高度推崇的，其從理論層面肯定了有效激勵可以實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提升。

電力企業(yè)要想適應國家能源安全新戰(zhàn)略要求，繼續(xù)引領電力市場化改革的浪潮，建設“百年企業(yè)”、邁入世界一流，企業(yè)文化建設一定要擺到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面，聚合員工才智，打造真正讓員工從心底肯定、企業(yè)戰(zhàn)略方向與個人發(fā)展方向相統(tǒng)一的、可操作執(zhí)行的、映入眼簾為之一新的、品牌視覺形象凸顯的企業(yè)文化理念。

（二）凝聚企業(yè)文化愿景

企業(yè)文化一定是企業(yè)內部大部分員工都高度認可的，企業(yè)文化的提煉一定也是上下交互，而不是公司高管層閉門造車出來的?？梢栽谄髽I(yè)內部組織回塑企業(yè)“從無到有、從小到大”發(fā)展歷程的“大討論”活動，以“回首過往、把握眼前、暢想未來”為主題的企業(yè)文化理念研討活動，匯集全員智慧，全員共商企業(yè)文化，凝聚出符合企業(yè)自身實際、可以真正凝聚人心的企業(yè)文化愿景。

（三）樹立人力資源理念

人工成本創(chuàng)造價值，人力資源創(chuàng)造未來。人力資源理念一定是在企業(yè)文化愿景的大框下總結的，凝練、提升與企業(yè)文化理念相一致的人力資源理念，是企業(yè)人才開發(fā)與管理體系建設的首要環(huán)節(jié)。

二、改革與創(chuàng)新人才開發(fā)與管理機構

（一）創(chuàng)新人力資源管理機構

可以預見當下宏觀環(huán)境依然充滿挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須直面市場化的商業(yè)模式。設計企業(yè)管理機制的核心之一的人力資源管理體制，應“工作職業(yè)化、管控專業(yè)化”，成立直接面向公司戰(zhàn)略領導層的人力資源部，同時按照人力資源管理的最新發(fā)展方向，在人力資源部職能管控下，設立HRSSC-共享中心，為各職能體系派出HRBP-業(yè)務伙伴，組成HRS-專家中心，這樣就搭建了HRSSC、HRBP、HRS三者相結合，且統(tǒng)一在人力資源部管控下的人力資源管理體系新模式。

目前很多國企內部，企業(yè)文化都與宣傳工作同屬一個職能體系，是宣傳部門的一個從屬職能。但應從戰(zhàn)略性人力資源管控的角度認識到企業(yè)文化的重要性，建議企業(yè)文化職能歸屬于人力資源部，從戰(zhàn)略角度發(fā)揮企業(yè)文化對人才開發(fā)、管理的重要作用。

在新模式的人力資源管理體系中，居于核心位置的人力資源部人員精干高效，側重承上啟下，發(fā)揮管理中樞作用，工作重點為人力資源各類制度體系、管控重點的建立和完善，直接向戰(zhàn)略領導層匯報。

真正發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理作用，體現(xiàn)企業(yè)人才開發(fā)與管理要求的是HRSSC、HRBP、HRS。首先派出公司內部各職能體系的HRBP-業(yè)務伙伴，以客戶服務經(jīng)理的角色在一線負責人才開發(fā)與管理工作，同時其匯報單元為上級人力資源部，保持了自身的獨立性。其次HRSSC-共享中心完成工資、社保、年金等基礎工作，實現(xiàn)模塊化、單元化、系統(tǒng)化，降低出錯率、人員數(shù)量以及人工成本。最后組建的HRS-專家中心，則是匯集企業(yè)智慧、創(chuàng)新創(chuàng)效的頭腦中心。

（二）人才開發(fā)與管理三級管理網(wǎng)

人才開發(fā)與管理工作涵蓋公司各級人員，包括基層一線人員及戰(zhàn)略領導層，不只是人力資源管理機構的自行工作。因此要頂層設計，成立人才開發(fā)與管理三級管理網(wǎng)，發(fā)揮戰(zhàn)略領導層、中層管理人員、基層一線員工的合力，建立企業(yè)人才開發(fā)與管理體系。

第一級管理網(wǎng)為企業(yè)人才開發(fā)與管理領導小組，由董事長、總經(jīng)理或CEO為組長，副組長為副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、紀委書記、工會主席、人力資源總監(jiān)等，小組成員包括各職能體系的第一負責人。領導小組負責公司整體人才開發(fā)與管理工作的頂層研究，審批各類人才開發(fā)與管理工作方案，明確工作方向與目標，實現(xiàn)公司整體的人才開發(fā)與管理工作沿著統(tǒng)一思路，持續(xù)前進，最終完成既定目標。

第二級管理網(wǎng)為人才開發(fā)與管理專業(yè)工作組，由人力資源部經(jīng)理任工作組組長，成員包括人力資源部全體，HRSSC、HRBP成員。專業(yè)工作組具體負責公司各類人才開發(fā)與管理的工作方案，包括職業(yè)發(fā)展道路方案、繼任計劃方案、培訓中心建設方案等，是人才開發(fā)與管理工作的組織者、工作召集人。

第三級管理網(wǎng)為各職能體系的人才開發(fā)與管理召集人，因人才管理事關員工切身利益，故由各職能體系第一負責人為本部門人才開發(fā)與管理工作的召集人，在領導小組的統(tǒng)一指導下，專業(yè)工作組的職能支持下，具體實施本職能體系的人才開發(fā)與管理工作。

（三）專業(yè)管理組體系

電力企業(yè)的汽機、鍋爐等專業(yè)都有其專業(yè)性和特性，同時績效、培訓、人才選拔等也是公司層面的人才開發(fā)戰(zhàn)略元素，可以建立企業(yè)層面的專業(yè)組機制，定期組織專業(yè)組活動，以專業(yè)化機制確保企業(yè)人才開發(fā)與管理體系的落地與執(zhí)行。

績效專業(yè)組由總經(jīng)理/CEO、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、各職能體系第一負責人組成。

培訓專業(yè)組由總工程師、人力資源部經(jīng)理、各職能體系第一負責人和培訓負責人、班組技術員組成。

生產(chǎn)專業(yè)組以總工程師為召集人，成員包括生產(chǎn)指揮、技術管理部門和執(zhí)行部門的相關專業(yè)主管、班長、技術員等。

三、創(chuàng)新人才開發(fā)與管理體系

（一）學習型團隊開發(fā)

學習型團隊的文化深入程度與組織績效是正相關的。持續(xù)學習、終生學習的方式與高組織績效關聯(lián)性最高，其次為協(xié)作和團隊學習方式。21世紀，學習融入工作的趨勢愈發(fā)明顯，有志于有效應對無邊界職業(yè)生涯的員工應該把握住在工作中學習的機會，并轉化為改進的研究行動。按職業(yè)高原理論，個人本身技能的提升，是破解職業(yè)高原困境的首要因素。持續(xù)學習因有益于個人發(fā)展而最終提升組織績效。

因此要完善學習型團隊開發(fā)體系，建立知識管理平臺，形成組織學習網(wǎng)絡，營造學習型組織文化。主要措施包括：培訓計劃體系設計、內部培訓體系和外部培訓體系設計、建立技術比武體系、調研對標體系設計、建立持證上崗考評體系、信息化學習與考評系統(tǒng)建設、企業(yè)文化中心運作、運行仿真和檢修實操基地的建設。培訓作為人才能力開發(fā)的長期性方式，一直都是人才激勵的顯性因素，有理由一直傳承下去。

（二）A/B角體系

無邊界職業(yè)生涯的狀態(tài)下，每個人都可能遇到手足無措的情況，A/B角體系也是一種較好的適應方法。對每個崗位都建立A/B角，一方面豐富了員工的職業(yè)經(jīng)驗，一方面建立了團隊崗位理念。另外在員工休假、出差的情況下，實現(xiàn)工作交接順利，規(guī)避了無序、忙亂的狀態(tài)。

（三）內部輪崗體系

個體在職業(yè)成長的某個階段和時期有陷入職業(yè)停滯的可能性，這表明個體遇到了職業(yè)高原，突破困境的一個常用方法即是在企業(yè)內部推進內部輪崗體系。電力企業(yè)內部存在著運行、檢修等多個工種，存在著技術發(fā)展、技能發(fā)展與職能發(fā)展等多個職業(yè)序列，內部輪崗的涵義即是有步驟、有組織的輪換崗位，豐富員工的工作經(jīng)歷，擴大視野，提升工作能力，豐富員工的經(jīng)驗儲備，客觀上起到再次激發(fā)個人工作興趣的作用。

（四）技術組管理體系

對電力企業(yè)重要的汽機、鍋爐、電氣一二次、熱控等專業(yè)，成立由生產(chǎn)技術序列專業(yè)主管為召集人，運行序列、檢修序列專業(yè)主管、班值長、技術員、技術能手、青年骨干為成員的技術管理組。建立各技術組定期交流，解決重點問題、重大隱患的機制，集思廣益、凝聚才智，以團隊為模式，在互學互鑒互助中，增強人員的技術和專業(yè)閱歷，共享經(jīng)驗經(jīng)歷，加速人才發(fā)展。

（五）民主制度與管理體系

個人依據(jù)自己的職業(yè)錨把握職業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)人才開發(fā)與管理體系最終是以員工為中心，為員工的發(fā)展提供助力的。因此，在體系的整體建設過程中，一定要以廣大員工為主體，建立自我管理、自我奮斗的民主制度。主要措施包括：推選職工代表擔任職工董事和職工監(jiān)事，建立聯(lián)絡員會議制度，定期組織董事長、總經(jīng)理與職工推選的聯(lián)絡員座談，同時確定專門的領導接待日和接待場所，由工會代表員工與公司簽訂集體合同，從法律層面保障員工利益，建立職工提案制度，通過職代會、團組長聯(lián)絡員會議等機制，積極回復職工提案。通過建立民主制度與管理體系，實現(xiàn)員工自我管理，為整個體系搭建群眾基礎。

（六）運行序列：白班值體制

因電力企業(yè)的特殊性，運行人員需要倒班工作，確保24小時不間斷發(fā)電，同時機組的各類運行操作又大多集中在白天，因此有必要建立白班值體制。設置單獨的白班值，可作為新畢業(yè)大學生適應運行工作的初始階段，搭建起學習培訓平臺，也可作為常年倒班人員的一個休整平臺，降低由于運行人員常年疲憊導致誤操作的風險，規(guī)避職業(yè)生涯熔斷可能。

（七）檢修序列：點檢維護一體化和雙技術員管理體制

為人才發(fā)展提供崗位鍛煉平臺，進一步豐富檢修維護序列人員的職業(yè)經(jīng)歷，優(yōu)化和發(fā)展現(xiàn)有的單一技術員體制，建立雙技術員管理體制，一人主管技術、培訓、設備臺賬等，一人主管設備點檢，摸透班組設備故障的前兆信息，實現(xiàn)設備維護的前端管理。點檢維護一體化和雙技術員的管理體制為電力企業(yè)人數(shù)最多的檢修維護人員打通了點檢和技術的兩條職業(yè)成長道路。

“人才以培養(yǎng)而出，器識以歷練而成”。在電力體制深化改革、電力產(chǎn)品快速市場化的大背景下，未來電力市場的競爭必然也將是企業(yè)對一流人才吸引力的競爭，是企業(yè)人才開發(fā)與管理能力的競爭。人才管理的主旨就在于幫助員工管理貫穿于其整個生命周期的職業(yè)生涯，完善企業(yè)的人才開發(fā)與管理體系，以激勵和培育優(yōu)秀員工，幫助企業(yè)和員工全力應對和最終適應市場的各種變革。

參考文獻：

[1]彭璟.企業(yè)人才管理提升機制研究[J].當代經(jīng)濟，2012（01）：54-55.

[2]趙越懿.淺談外企人才管理給我們的啟示——關于企業(yè)人才管理的思考[J].中小企業(yè)管理與科技，2010（01）：1.

[3]張明.無邊界職業(yè)生涯時代的挑戰(zhàn)與管理對策[J].經(jīng)營與管理，2012（02）：46-48.

（作者單位：內蒙古國華呼倫貝爾發(fā)電有限公司）