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    國有企業(yè)績效管理“失靈”及其優(yōu)化研究
    ——以H國企為例

    2021-04-16 00:59:32楊明敏
    企業(yè)改革與管理 2021年5期
    關(guān)鍵詞:失靈績效考核管理

    楊明敏

    (云南滇中匯能智慧能源有限公司,云南 昆明 650000)

    H公司成立于2016年,是西南某國家級新區(qū)按照政府主導(dǎo)、市場運(yùn)作、精簡高效原則,成立的省屬國企集團(tuán)全資子公司。集團(tuán)公司主要圍繞新區(qū)發(fā)展,為新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地一級開發(fā)、城市建設(shè)綜合開發(fā)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建提供服務(wù),H公司的成立宗旨為做好新區(qū)各個園區(qū)能源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作,構(gòu)建能源云平臺;愿景是成為新區(qū)智慧城市運(yùn)營商。公司員工平均年齡32歲,本科學(xué)歷以上員工占比90%,中級職稱以上占比60%。公司成立之初,已建立績效管理制度體系,然而在實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中出現(xiàn)一定程度“績效失靈”問題,主要表現(xiàn)為績效考核結(jié)果與實(shí)際績效匹配度不高,績效分配流于形式,起到的激勵作用不明顯,員工認(rèn)可度低,公司內(nèi)部績效管理文化淡薄,難以激勵內(nèi)部員工和吸引外部人才。

    本文對H公司績效管理“失靈”原因進(jìn)行探究并提出具體優(yōu)化建議,旨在實(shí)現(xiàn)組織和個人績效提升。

    一、H公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

    1.對績效管理缺乏正確的認(rèn)知

    超過50%的H公司員工認(rèn)為績效管理就是績效考核,是一年一次的事務(wù)性工作,不清楚績效管理的目的,認(rèn)為就是為了發(fā)績效工資,對績效評價關(guān)心不足,對公司發(fā)展目標(biāo)不清晰,績效未起到正向激勵作用。

    2.對績效管理流程缺乏銜接和分解落實(shí)(表1)

    表1 績效管理流程中存在的問題

    二、H公司績效管理失效的原因剖析

    1.市場意識、競爭意識不強(qiáng)

    按所屬上級管理單位定性劃分,H公司屬“承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)、主業(yè)不處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)二類企業(yè)”,是在傳統(tǒng)能源行業(yè)下運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、新技術(shù)來解決城市綜合能源服務(wù)的企業(yè),一定范圍內(nèi)主營業(yè)務(wù)競爭者相對較少。在關(guān)注及應(yīng)對市場變化和捕捉商業(yè)及技術(shù)信息的敏感度上,反應(yīng)較慢,過多滿足于現(xiàn)狀下拓展,勇闖市場的決心不夠堅(jiān)決,參與市場拓展的緊迫感不夠。

    2.員工對績效認(rèn)識不足,未形成整體的績效文化

    績效管理不只是發(fā)績效工資,績效文化體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。崗位勝任、調(diào)崗調(diào)薪,重點(diǎn)培養(yǎng),獎懲,升降職、解約離職等均在績效管理的指揮調(diào)節(jié)下進(jìn)行,是企業(yè)調(diào)整員工行為價值取向的有效手段,績效文化鼓勵的是不斷進(jìn)取創(chuàng)新,是不斷追求高績效,而不是按部就班地工作。H公司內(nèi)部沒有形成比學(xué)趕超業(yè)績本領(lǐng)的整體氛圍,績效文化普及度不高。

    3.個人目標(biāo)感不清晰

    績效管理目的在于通過激發(fā)員工工作熱情和提高員工的能力、素質(zhì)以改善公司績效。受平均年齡較低影響,由于時代發(fā)展紅利,部分員工憂患及危機(jī)意識不強(qiáng),易受到一些亞文化影響,加之公司缺乏職業(yè)規(guī)劃方面的引導(dǎo)和培訓(xùn),導(dǎo)致部分人員目標(biāo)感不清晰,對未來職業(yè)發(fā)展及通道不夠關(guān)心。

    4.績效管理與個人職務(wù)升降及薪酬關(guān)聯(lián)度不高

    從H公司連續(xù)兩年個人職務(wù)晉升情況來看,人員晉升從德、能、勤、績、廉五方面進(jìn)行人員選拔考察,績效占比20%。從連續(xù)兩年個人薪酬調(diào)整頻率和幅度來看,與績效考核結(jié)果也無密切正相關(guān)聯(lián)系,故員工對績效管理關(guān)心度不高。

    三、H公司績效管理優(yōu)化的具體建議

    1.文化層

    (1)增強(qiáng)全員市場意識、風(fēng)險意識、競爭意識、危機(jī)意識

    內(nèi)部深入學(xué)習(xí)國有企業(yè)深化改革的歷史進(jìn)程和現(xiàn)階段主要方向和主要任務(wù)?!秶鴦?wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》(國發(fā)〔2018〕16號)提到,要充分發(fā)揮市場在國有企業(yè)工資分配中的決定性作用,增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力相匹配,完善工資與效益聯(lián)動機(jī)制任務(wù)。面對多變的市場形勢,復(fù)雜敏感的周邊環(huán)境,艱巨繁重的穩(wěn)定發(fā)展任務(wù),H公司必須時刻始終保持高度警惕,對市場和政策保持敬畏之心,增強(qiáng)公司和個人績效才是企業(yè)能夠持續(xù)長久健康發(fā)展的重要推力。

    (2)加強(qiáng)內(nèi)部績效文化的培訓(xùn)和教育

    廣泛深入宣傳培訓(xùn)績效管理的意義、作用和方法,使管理者與員工明白掌握其所包含的各種評估方法和配套措施,內(nèi)部形成自上而下的講績效、用績效的企業(yè)文化,提高整體工作績效和管理能力。

    (3)加大高績效團(tuán)隊(duì)和個人的事跡宣傳

    鼓勵分享各種提高績效的工作方法,給公司帶來持久的發(fā)展活力。注意積累工作中的正面績效典型、創(chuàng)新典型,推廣一批可復(fù)制、可普及的好經(jīng)驗(yàn),同時深刻剖析反面案例,發(fā)揮警示作用。

    2.制度層

    (1)激勵制度設(shè)計(jì)與績效正相關(guān)。尤其是職務(wù)晉升,調(diào)崗調(diào)薪,評先選優(yōu)等,應(yīng)與員工個人績效正相關(guān),增強(qiáng)員工對個人績效的重視和追求。尤其是針對關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才的績效管理,更應(yīng)體現(xiàn)出個人績效與激勵之間的正相關(guān)。干部選拔方面,應(yīng)加大績效考核比重占分,相等條件下?lián)駜?yōu)重點(diǎn)推薦高績效人員。

    (2)崗位職責(zé)清晰,內(nèi)部流程順暢

    發(fā)生責(zé)任推諉和越權(quán)行為的主要原因是各崗位的職責(zé)沒有界定清楚,存在重疊或者真空。要使這類現(xiàn)象減少,必須明確崗位職責(zé)對應(yīng)的相匹配的職權(quán)、責(zé)任、薪酬,這是有效激勵的基本要求。嚴(yán)格認(rèn)真進(jìn)行工作分析,優(yōu)化現(xiàn)有工作流程,明確各崗位職責(zé)邊界,優(yōu)化薪酬管理體系,考核辦法,制定員工培養(yǎng)教育計(jì)劃,提升整體競爭能力。

    (3)全過程動態(tài)管理

    面對復(fù)雜的外部環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)術(shù)不斷調(diào)整,員工在工作中的表現(xiàn)也不斷變化,因而績效管理也需全過程動態(tài)管理。公司績效管理委員會要發(fā)揮更大的作用,自上而下實(shí)行責(zé)任制,按照項(xiàng)目管理的要求,分工明確,角色清楚,訂立長期績效目標(biāo)和短期績效目標(biāo),認(rèn)真扎實(shí)地實(shí)施。按照PDCA的過程不斷進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。設(shè)立公司績效后進(jìn)人員退出機(jī)制,充分利用季度會,半年會等周期性會議進(jìn)行目標(biāo)確認(rèn)和工作調(diào)整,加強(qiáng)過程管理,有效促進(jìn)各項(xiàng)工作按時落實(shí),聚焦實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)。

    3.執(zhí)行層

    (1)建立以組織績效為導(dǎo)向的薪酬體系

    在國企繼續(xù)深化改革的大背景下,作為創(chuàng)立不滿五年的 H公司,應(yīng)努力把握市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律,不斷增強(qiáng)企業(yè)活力、影響力和抗風(fēng)險能力。在穩(wěn)定與發(fā)展之間,應(yīng)建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系,擴(kuò)大薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資占比,調(diào)動全體員工的主觀能動性。

    (2)以績效考核為抓手,優(yōu)化完善績效考核體系

    根據(jù)公司實(shí)際發(fā)展情況,科學(xué)設(shè)置合理的周期性目標(biāo)。根據(jù)個人崗位職責(zé),設(shè)定有針對性的崗位考核目標(biāo),權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一,著力激活全員干事創(chuàng)業(yè)熱情。

    (3)考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)符合SMART原則

    事實(shí)證明,當(dāng)績效考核指標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理、可量化時,員工會更加明確、高效地工作,且對員工實(shí)施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化,員工的信服度更高。H公司應(yīng)對現(xiàn)行績效管理進(jìn)行全面優(yōu)化,杜絕事務(wù)性的應(yīng)付態(tài)度和一刀切的囫圇吞棗,績效委員會須對當(dāng)年工作目標(biāo)進(jìn)行基于具體職能和崗位的有效分解,并以各項(xiàng)指標(biāo)完成情況對承擔(dān)者進(jìn)行考核、評價和獎懲。在過程中注意指標(biāo)分解時的溝通確認(rèn)。

    (4)重視過程反饋,結(jié)果應(yīng)用,推行激勵與約束機(jī)制

    針對考核指標(biāo)差異化,實(shí)行分類跟蹤管理,在日常工作的過程中,注重績效反饋和改進(jìn),及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。實(shí)行績效考核與干部年度考核、干部選拔任用、評先選優(yōu)“三掛鉤”。使用多種績效管理的工具,盡量控制主觀意識打分的局限性,通過限定優(yōu)秀比例拉開打分差距,有意識地培養(yǎng)個人持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)市場的能力,必要時可考慮輪崗調(diào)整等措施,使員工工資收入與實(shí)際貢獻(xiàn)緊密掛鉤,切實(shí)做到能增能減。

    四、結(jié)語及評價

    績效管理在人力資源管理中處于核心地位,國企的績效管理由于各種原因一直是重點(diǎn)難點(diǎn)。頂層對國企深化改革的指示明確,運(yùn)用績效管理等科學(xué)工具,效益和工資總額相掛鉤,堅(jiān)定不移地做大做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)。在愈加激烈的市場競爭中,要使國企穩(wěn)定中不斷發(fā)展,必須從轉(zhuǎn)變觀念開始。若績效管理長期缺乏公平公正性,于企業(yè)發(fā)展是非常不利的。正向激勵可以激發(fā)組織和個人活力,提高組織和個人的技能水平,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文提到的具體措施也只能解決部分,由于績效管理是系統(tǒng)性問題,構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是整個企業(yè)的一項(xiàng)長期戰(zhàn)略性任務(wù),在如何更好地發(fā)揮績效管理的作用問題上,還需進(jìn)一步加強(qiáng)探索和實(shí)踐。

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