施工企業(yè)項目部財務(wù)管控策略探討

陳皓

【摘要】在新發(fā)展格局下，施工企業(yè)面臨著愈發(fā)之多的市場競爭以及愈發(fā)復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險。作為施工企業(yè)最基礎(chǔ)的經(jīng)濟支撐，項目部的實際管理水平對于施工企業(yè)核心競爭力的影響也是愈發(fā)之大。而項目部財務(wù)管控作為施工項目管理的關(guān)鍵與核心，對于施工企業(yè)的實際收入、利潤有著直接的影響。本文結(jié)合筆者相關(guān)財務(wù)管理實踐經(jīng)驗，從項目部財務(wù)管控的關(guān)鍵性著手，就施工企業(yè)項目部財務(wù)管控普遍存在的問題短板展開全面分析，并提出了具體的項目部財務(wù)管控策略，以饗眾同仁。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);項目部;財務(wù)管控

施工企業(yè)作為建筑產(chǎn)業(yè)鏈的中下游端，長久以來，受多方影響，利潤空間呈愈發(fā)縮減態(tài)勢，加之，新發(fā)展格局下，國家鼓勵更多的市場主體參與競爭發(fā)展，準入門檻也愈發(fā)降低，以致同行競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險愈發(fā)復(fù)雜多變，想要創(chuàng)收盈利更加困難。作為施工企業(yè)最基本、最前端的構(gòu)成單元——項目部的作用愈發(fā)突顯，而項目部財務(wù)管控水準的高低直接會對企業(yè)的健穩(wěn)發(fā)展產(chǎn)生極大影響，因此，如何切實提升項目部財務(wù)管控水準，顯得愈發(fā)關(guān)鍵。

1、施工企業(yè)項目部財務(wù)管控的關(guān)鍵性

施工企業(yè)作為一個市場主體，是沒有圍墻的企業(yè)。一般來說，項目部都是施工點多、分布面廣、建設(shè)周期較長，加上施工生產(chǎn)的各種資源需求多樣，參與的元素流動性大，所需的各種材料、勞務(wù)工人、機械設(shè)備投入較多，在整個周密而嚴謹?shù)娜芷诮ㄔO(shè)過程中，財務(wù)管控更加復(fù)雜。會計科目設(shè)置較多、各項費用收支復(fù)雜、核算方式標準不一等等，對財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)提出了更高的要求。特別是一些項目還需要墊付資金，造成成本控制難，不穩(wěn)定性因素多。如果企業(yè)不能做好項目部的財務(wù)管控，必然會造成很多的資源浪費，導(dǎo)致成本加大，嚴重的會發(fā)生虧損，導(dǎo)致企業(yè)效益受到損失。

2、施工企業(yè)項目部財務(wù)管控的現(xiàn)存短板

2.1內(nèi)控制度不夠健全

企業(yè)內(nèi)控制度包括全面預(yù)算、會計核算、成本管理、稅收繳納、財務(wù)報銷、資產(chǎn)管理等制度，且每個項目都有各自特點，如果沒有結(jié)合項目實際予以制定，僅憑照搬照套上級規(guī)定，就會導(dǎo)致制度本身存在漏洞，各項費用開支依據(jù)性不足。

2.2資金管理不夠系統(tǒng)

沒有積極與銀行對接，構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，建立施工企業(yè)資金池，以致集中資金辦大事的作用得不到充分發(fā)揮。資金計劃制定不科學(xué)，審批手續(xù)不規(guī)范或者不及時，沒有采用承兌商票、商業(yè)保理等延期支付方式，資金優(yōu)化使用意識不強，導(dǎo)致現(xiàn)金儲備不足。備用金管理不夠規(guī)范，不能及時清賬，支付方式上使用現(xiàn)金交易較多，不能充分利用銀行轉(zhuǎn)賬，對一線工人來說，保障措施還不夠到位;對于采購人員來說，還存在一定的管理漏洞。

2.3結(jié)算支付不夠及時

一方面是對上游業(yè)主，沒有及時辦理階段性結(jié)算、完工決算等，另一方面是對下游材料供應(yīng)商、設(shè)備提供商、勞務(wù)隊伍等，沒有及時辦理結(jié)算，或者簽字確認工程量及變更清單等。除此之外，歸集附件不規(guī)范，人工工時、機械臺班、材料領(lǐng)用等方面附件不夠全面，結(jié)算支付時有的甚至超節(jié)點、超比例支付。

2.4成本核算不夠到位

未建立成本核算體系，成本核算意識不強，沒有引起企業(yè)和項目全員的重視，沒有明確目標責(zé)任成本，成本計劃、編制、分解等不合理，核算內(nèi)容不一致，基礎(chǔ)工作不扎實，成本節(jié)約或者超支的分析及糾偏沒有跟上，對成本核算考核結(jié)果應(yīng)用不夠充分。對一些科研課題開展費用，歸集時間滯后，對研發(fā)費用歸集種類單一，未能有效做到歸集種類多樣性。

2.5其他管控不夠標準

沒有建立信息化系統(tǒng)，線上審批流程不夠完善，致使管理效率偏低。另外，食堂賬務(wù)管理較亂，招待費沒有執(zhí)行“三單齊全”，非生產(chǎn)性費用超支等等。

3、施工企業(yè)項目部財務(wù)管控的優(yōu)化策略

3.1提高資金意識加強管理

首先，要不斷提高資金意識，無論是企業(yè)高層，還是項目部員工，都要牢固樹立資金意識，深刻認識資金如同人體內(nèi)的血液一樣重要，不斷優(yōu)化管理流程，從而確保資金始終保持平穩(wěn);其次，加強與銀行的洽談溝通，建立虛擬賬戶資金池，做好資金集中管理，對于項目部而言要加大受限資金開發(fā)力度，強化存量資金歸集利用;另外，對于企業(yè)來說還要建立資金風(fēng)險預(yù)警機制，完善資金實時監(jiān)測系統(tǒng)，拓寬融資渠道，降低融資成本，保障資金安全，防止突發(fā)性資金問題;此外，加快辦理結(jié)算，及時回籠資金，加大應(yīng)收賬款清理力度，壓實各層級清收責(zé)任，項目部要做到“應(yīng)收盡收、不留尾巴”，同時，對下游分包供應(yīng)商，要持續(xù)推進清欠工作，強化問責(zé)和考核，確保不留下風(fēng)險隱患。

3.2推進標準化財務(wù)管理

建立健全財務(wù)標準化體系，由企業(yè)層面制定完善的財務(wù)會計核算管理制度等，建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理模板，并根據(jù)不同項目的類型及特征，建立財務(wù)分析指標體系，有條件的企業(yè)可以利用信息化技術(shù)，開展財務(wù)共享中心建設(shè)，以充分發(fā)揮會計職能和提高財務(wù)核算效率。

3.3落實規(guī)范化成本管控

建立責(zé)任成本管理體系，確保權(quán)責(zé)匹配、權(quán)責(zé)對等，壓實各級成本管理責(zé)任，明確項目部成本中心定位，強化考核激勵約束。加強成本事前分析、全過程管理，分類建立制度標準和操作流程，強化企業(yè)定額指導(dǎo)作用，實現(xiàn)成本管理精細化。加快項目工程、財務(wù)成本一體化建設(shè)，建立核算對比體系，確保成本數(shù)據(jù)真實、及時、準確。另外，有條件的企業(yè)可以實行信息化成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，通過對項目部最真實最直觀數(shù)據(jù)的采集分析，全面提升項目核算業(yè)務(wù)水平，健全項目成本動態(tài)分析與調(diào)整應(yīng)對機制。

3.4切實施行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是財務(wù)管控的總綱，提高全面預(yù)算管理意識，成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，完善全面預(yù)算體系，壓實項目部全面預(yù)算責(zé)任，在每個部門、每個崗位明確預(yù)算責(zé)任。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，開展專項費用預(yù)算管理。加強預(yù)算考核，確保預(yù)算指標與考核結(jié)果掛鉤，實現(xiàn)以預(yù)算配置資源、以預(yù)算引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的目標。

3.5打造高素質(zhì)財會隊伍

財務(wù)隊伍人員的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)水平?jīng)Q定了財務(wù)管控的執(zhí)行力。企業(yè)可以在項目部實行財務(wù)總監(jiān)委派和考核管理，開展內(nèi)部交流互審工作，促使財務(wù)人員在了解自身財務(wù)管理優(yōu)缺點的同時，更加全面的了解到不同類型、不同難易程度項目在財務(wù)管理中如何做到規(guī)范化。同時，積極鼓勵財務(wù)人員參加各類執(zhí)業(yè)資格考試，通過考試促進素質(zhì)水平的提升。

結(jié)語：

綜上所述，財務(wù)管控作為項目生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵管控內(nèi)容，涉及諸多方面，貫穿著建設(shè)生產(chǎn)的全過程，事關(guān)項目管控目標可否如期達成。因此，務(wù)須對項目部財務(wù)管控的關(guān)鍵性持以正確認知，切實理清當下項目部財務(wù)管控所存有的問題短板，并針對性的予以剖析總結(jié)、探索改進，主動學(xué)習(xí)新理念、接受新事物，積極引入、應(yīng)用新興信息技術(shù)，多措共舉，切實提升項目部財務(wù)管控水準，進而為企業(yè)的長足健穩(wěn)發(fā)展“助力前行”。

參考文獻：

[1]馬青松.探討國有大中型建筑施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟，2019（27）：115-117.

[2]呂碧琴.建筑施工企業(yè)財務(wù)管理工作存在的問題及對策建議[J].產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究，2019（06）：68-69.

[3]李福亮，王猛.建筑施工企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及強化對策[J].企業(yè)改革與管理，2019（01）：123-124.