新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院?？平?jīng)營助理運(yùn)營管理探索

張瑞迪 徐雪慧 陳利娜 劉 艷 楊 娟 雷琪慧 張麗華

自2009年3月國務(wù)院向社會(huì)公布《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》以來，我國的“新醫(yī)改”已經(jīng)走過了11年歷程，取得的成果舉世矚目。隨著醫(yī)改進(jìn)入攻堅(jiān)階段，各項(xiàng)政策接連出臺，2019年11月國家衛(wèi)健委財(cái)務(wù)司在《關(guān)于征求加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理指導(dǎo)意見(征求意見稿)》中明確指出，“醫(yī)院應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)置運(yùn)營管理部門，或者具有牽頭負(fù)責(zé)運(yùn)營管理職能的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)?！?020年6月，國家衛(wèi)健委、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合發(fā)文，要求開展公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年活動(dòng)，文中再次提到，“醫(yī)院可以單獨(dú)設(shè)置運(yùn)營管理部門，或者確定具有牽頭負(fù)責(zé)運(yùn)營管理職能的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，積極推行運(yùn)營助理員、價(jià)格協(xié)管員制度等，輔助協(xié)同臨床業(yè)務(wù)科室加強(qiáng)科室內(nèi)部運(yùn)營和價(jià)格管理工作?！眹翌l繁地發(fā)文，進(jìn)一步凸顯了政策層面對醫(yī)院運(yùn)營管理重要性的認(rèn)可。在DRGs付費(fèi)和新冠疫情的雙重壓力下，醫(yī)院的收入遭遇天花板，醫(yī)院唯有通過精細(xì)化管理提質(zhì)增效。醫(yī)院管理精細(xì)化是在把握“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”原則的基礎(chǔ)上，將精細(xì)化的管理、理念和方法引入到醫(yī)院管理的實(shí)際中，保證醫(yī)院管理的每個(gè)環(huán)節(jié)精確化、數(shù)據(jù)化，從整體上提高質(zhì)量和效益[1]。

為了盡快實(shí)現(xiàn)彎道超車，湖北省某大型三級公立醫(yī)院(以下簡稱ZN醫(yī)院)于2014年底成立運(yùn)營管理部，設(shè)置了?？平?jīng)營助理，近幾年醫(yī)院的發(fā)展取得了顯著成效。因此，本文以ZN醫(yī)院為例，總結(jié)其運(yùn)營管理部及?？平?jīng)營助理在精細(xì)化管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以期為醫(yī)院加強(qiáng)精細(xì)化運(yùn)營管理提供參考。

1 ?？平?jīng)營助理崗位設(shè)立的探索

隨著醫(yī)院職業(yè)化、專業(yè)化、智能化的發(fā)展，需利用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，對醫(yī)務(wù)人員精細(xì)化分工[2]。?？平?jīng)營助理的設(shè)置，是ZN醫(yī)院在借鑒臺灣長庚、四川華西的成功經(jīng)驗(yàn)后，結(jié)合該院實(shí)際情況，對運(yùn)營管理體系進(jìn)行的一次成功本土化創(chuàng)新。

?？平?jīng)營助理是輔助科主任科學(xué)經(jīng)營管理科室，提升醫(yī)院及科室運(yùn)營效率的職業(yè)化經(jīng)營管理崗位。20世紀(jì)70年代，這一管理模式通過臺灣長庚醫(yī)院的實(shí)踐得以快速發(fā)展，2005年華西醫(yī)院引進(jìn)了這一先進(jìn)的管理理念和方法，并獲得了巨大的成效[3]。

ZN醫(yī)院的?？平?jīng)營助理隸屬于運(yùn)營管理部，每個(gè)?？平?jīng)營助理負(fù)責(zé)對接5～7個(gè)臨床醫(yī)技科室，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院及科室層面的運(yùn)營分析、資源配置、流程優(yōu)化、成本管控、績效評價(jià)等多項(xiàng)經(jīng)營管理方面事務(wù)。通過科學(xué)的管理方法，對科室各項(xiàng)運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提出可行性建議，為科室和醫(yī)院決策提供參考依據(jù)。

通過對?？平?jīng)營助理崗位的工作職責(zé)及工作構(gòu)架進(jìn)行合理規(guī)劃(見圖1)，可以縱向強(qiáng)化院領(lǐng)導(dǎo)與科主任之間的信息溝通，橫向打通各個(gè)臨床及行政科室之間的溝通壁壘，通過建立這種縱橫交錯(cuò)的溝通渠道，使得信息交流的渠道更加順暢，降低溝通成本，提高醫(yī)院整體運(yùn)營效率。

圖1 ?？平?jīng)營助理工作構(gòu)架

2 ?？平?jīng)營助理工作范圍及工作模式

ZN醫(yī)院?？平?jīng)營助理工作主要分為兩個(gè)部分：常態(tài)化工作及專項(xiàng)工作。

2.1 常態(tài)化工作

主要包括：①科室日常運(yùn)營數(shù)據(jù)收集和監(jiān)測，每月向科主任進(jìn)行報(bào)表的宣講，提出改善建議；②參加科室早交班，實(shí)時(shí)掌握科室發(fā)展動(dòng)態(tài)，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決；③對科室設(shè)備、人力、空間等資源分配進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測和分析，及時(shí)提出調(diào)整和優(yōu)化建議；④協(xié)助臨床科室制定科室內(nèi)部績效二次分配方案。

2.2 專項(xiàng)工作

主要包括：①科室成本管控、資源配置、流程優(yōu)化等專項(xiàng)問題調(diào)研及分析；②科室績效方案優(yōu)化與調(diào)整；③收集學(xué)科發(fā)展前沿及對標(biāo)醫(yī)院相關(guān)資料，對學(xué)科發(fā)展方向及策略提出建議；④醫(yī)院控費(fèi)管理相關(guān)考核方案設(shè)計(jì)、意見收集與政策宣講；⑤調(diào)研醫(yī)院流程不暢及資源配置不合理的原因，設(shè)計(jì)院級優(yōu)化方案；⑥關(guān)注并研究國家醫(yī)改各項(xiàng)政策，提出下一步改進(jìn)建議。

2.3 專科經(jīng)營助理的工作流程

分為以下4個(gè)步驟：①數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控與分析；②異常數(shù)據(jù)的問題調(diào)研與總結(jié)；③問題分類，可以由運(yùn)營管理部直接解決的進(jìn)行評估、解決，需要其他部門協(xié)同解決的，提交每周1次的運(yùn)營管理例會(huì)協(xié)調(diào)解決；④提出合理化建議并追蹤問題解決成效。所有的工作流程形成一個(gè)PDCA閉環(huán)管理模式，持續(xù)發(fā)現(xiàn)并解決問題，提升工作效率[4]。

3 ?？平?jīng)營助理的工作實(shí)踐案例

3.1 ?？七\(yùn)營數(shù)據(jù)分析尋找問題癥結(jié)

?？七\(yùn)營數(shù)據(jù)的分析是各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)。?？平?jīng)營助理建立健全臨床各種運(yùn)營分析報(bào)表，完善運(yùn)營分析指標(biāo)體系。每月對科室進(jìn)行的分析內(nèi)容主要包括：臨床科室各醫(yī)療小組醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)完成情況；醫(yī)師門診、住院工作量及費(fèi)用明細(xì)；醫(yī)保病人情況；科室設(shè)備動(dòng)用率；病床使用率、平均住院時(shí)間等。對以上指標(biāo)進(jìn)行同比及環(huán)比分析，重點(diǎn)標(biāo)注異動(dòng)指標(biāo)，著重分析異動(dòng)原因，并提出改進(jìn)建議，提示科主任及時(shí)關(guān)注并調(diào)整科室發(fā)展策略。在每月的科主任會(huì)議上展示全院各科室的各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)的數(shù)據(jù)及排名，宣講國家政策，引導(dǎo)科室根據(jù)國家及醫(yī)院政策導(dǎo)向，不斷調(diào)整科室運(yùn)營方向。

以血液內(nèi)科為例，專科經(jīng)營助理每月對運(yùn)營數(shù)據(jù)的分析，促使科室加強(qiáng)對自身運(yùn)營數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，科室每周將各醫(yī)療小組的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并在早交班進(jìn)行通報(bào)。實(shí)時(shí)的追蹤和關(guān)注帶來了科室發(fā)展質(zhì)量的提升。

表1 血液內(nèi)科2018年運(yùn)營指標(biāo)同期對比情況

3.2 價(jià)量分析法指引科室運(yùn)營重點(diǎn)

在醫(yī)改背景下，藥品及耗材取消加成，往往伴隨著醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的調(diào)整。新舊物價(jià)的切換帶來了科室效益變動(dòng)分析的難點(diǎn)。專科經(jīng)營助理創(chuàng)新性地運(yùn)用價(jià)量分析法，將物價(jià)變動(dòng)對科室的影響及工作量變動(dòng)對科室的影響剝離開來，清晰明了地讓科室了解效益變動(dòng)的原因。

價(jià)量分析法是從財(cái)務(wù)管理中的因素分析法衍生而來，是利用價(jià)格和工作量的比較期與基期之間的差額，來計(jì)算價(jià)格和工作量對科室經(jīng)濟(jì)效益的影響。

以ZN醫(yī)院某科室2017年4月物價(jià)調(diào)整后的執(zhí)行收入與2017年3月物價(jià)調(diào)整前的執(zhí)行收入比較為例，將科室經(jīng)濟(jì)效益的變動(dòng)分為價(jià)格差異及數(shù)量差異。價(jià)格差異=Σ(各收費(fèi)項(xiàng)目調(diào)整后物價(jià)-各收費(fèi)項(xiàng)目調(diào)整前物價(jià))×各收費(fèi)項(xiàng)目2017年3月工作量，數(shù)量差異=Σ(各收費(fèi)項(xiàng)目2017年4月工作量-各收費(fèi)項(xiàng)目2017年3月工作量)×各收費(fèi)項(xiàng)目調(diào)整前物價(jià)。最后根據(jù)各收費(fèi)項(xiàng)目的價(jià)格差異及數(shù)量差異，將科室的所有項(xiàng)目劃分為3大維度、8個(gè)子維度，見表2。

表2 價(jià)量分析法結(jié)論分析維度

針對不同類別的項(xiàng)目，給科室提供相應(yīng)的管控建議?？剖矣绕湫枰P(guān)注的是價(jià)格差異=0，且數(shù)量差異<0的項(xiàng)目，這部分物價(jià)沒有變化的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益的變動(dòng)完全是工作量的差異導(dǎo)致的。而對于價(jià)格差異>0，且數(shù)量差異>0的項(xiàng)目，以及價(jià)格差異>0，且數(shù)量差異<0的項(xiàng)目，只要努力保持該部分工作量穩(wěn)中有升，就可以保持科室這部分執(zhí)行收入的平穩(wěn)增長。對于價(jià)格差異<0，且數(shù)量差異>0的項(xiàng)目，以及價(jià)格差異<0，且數(shù)量差異<0的項(xiàng)目，需要保證該部分工作量持續(xù)增長，才能彌補(bǔ)物價(jià)的調(diào)整帶來的科室執(zhí)行收入的下降。

3.3 盈虧平衡分析規(guī)劃科室設(shè)備配置

醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)院非常重要的固定資產(chǎn)之一，是保證醫(yī)院各項(xiàng)工作正常運(yùn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)，在醫(yī)院發(fā)展與建設(shè)中有著十分重要的作用，其配置與管理是否合理科學(xué)，關(guān)系到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量及核心競爭力[5]。盈虧平衡點(diǎn)的分析對于評估醫(yī)療設(shè)備配置提供了很好的思路。

盈虧平衡分析是確定當(dāng)總收入等于總成本時(shí)科室工作量的一種方法[6]。盈虧平衡點(diǎn)=固定成本÷(單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本)。在盈虧平衡點(diǎn)上，即無盈利，又無虧損。故盈虧平衡點(diǎn)也稱之為保本工作量。當(dāng)科室的實(shí)際工作量大于保本工作量時(shí)，科室處于盈余狀態(tài)，當(dāng)科室的實(shí)際工作量小于保本工作量時(shí)，科室處于虧損狀態(tài)。

首先通過調(diào)研實(shí)際情況，將科室成本區(qū)分為固定成本及變動(dòng)成本。在進(jìn)行成本分離的時(shí)候，往往會(huì)遇到比較明顯的問題，對于醫(yī)院的變動(dòng)成本和固定成本的區(qū)分并不是特別明確，也是當(dāng)前整個(gè)醫(yī)院成本核算的時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)的問題[7]。然后根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式計(jì)算科室保本工作量。對比預(yù)期新增設(shè)備后科室的保本工作量和預(yù)計(jì)實(shí)際工作量，判斷科室的經(jīng)營水平。最后假設(shè)目前的工作量等于保本工作量的基礎(chǔ)上，計(jì)算科室如果不虧不賺可以最多承擔(dān)多少臺新增設(shè)備的固定成本。只要新增設(shè)備量低于這個(gè)新增設(shè)備的最大閾值，科室就有盈余。盈虧平衡分析對科室的設(shè)備資源配置提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。

3.4 利用波士頓矩陣分析合理改善科室DRG指標(biāo)

DRG指標(biāo)能客觀、合理地反映科室的綜合績效水平，有利于及時(shí)了解科室自身優(yōu)點(diǎn)不足，以便有針對性地加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，動(dòng)態(tài)調(diào)整醫(yī)療行為，為醫(yī)院和科室精細(xì)化管理提供方向[8]。而波士頓矩陣是由管理學(xué)家亨德森首創(chuàng)并推廣的分析方法，通過對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類管理，制定各業(yè)務(wù)部門的不同發(fā)展戰(zhàn)略[9]。而波士頓矩陣是現(xiàn)代企業(yè)管理中用于分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以便將資源合理分配的管理工具。在ZN醫(yī)院的精細(xì)化管理中，將這兩種管理工具結(jié)合運(yùn)用，將波士頓矩陣的橫坐標(biāo)用技術(shù)難度(CMI值)替代，縱坐標(biāo)用診療能力(DRG組數(shù))替代，見圖2。根據(jù)全院DRG組數(shù)及CMI值的平均值，將全院科室劃分為4個(gè)象限。分別是明星科室、金?？剖摇⑹莨房剖液蛦栴}科室。明星科室和金牛科室屬于發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的科室。明星科室是診療能力、技術(shù)難度均超過全院平均水平的科室，金?？剖沂窃\療能力雖低于全院平均水平，但技術(shù)難度高于全院平均水平的科室。而需要重點(diǎn)改善的是問題科室及瘦狗科室。問題科室是診療能力強(qiáng)，但技術(shù)難度低的科室。瘦狗科室是診療能力和技術(shù)難度雙低的科室。針對這2個(gè)象限的科室，?？平?jīng)營助理分析其DRG表現(xiàn)不佳的原因，并提出改善建議。

以某科室為例，其在第一階段的DRG組數(shù)高于全院平均，但CMI低于全院平均值，屬于需要改善的問題科室。其主要存在的問題是缺乏掌握高精尖技術(shù)的人才、管理較差、科室人員缺乏積極性，科室發(fā)展動(dòng)力不足。針對此情況，醫(yī)院根據(jù)?？平?jīng)營助理建議，大力引進(jìn)人才，鼓勵(lì)科室開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)，針對科室新的業(yè)務(wù)范圍制定個(gè)性化的考核指標(biāo)，極大調(diào)動(dòng)了科室的積極性。改進(jìn)后該科室的現(xiàn)狀有很明顯的變化，一躍成為診療能力、技術(shù)難度雙高的明星科室。

圖2 DRG指標(biāo)波士頓矩陣

3.5 輔助科室科學(xué)制定績效二次分配方案

績效評價(jià)方面，根據(jù)醫(yī)院政策導(dǎo)向，結(jié)合各科室實(shí)際情況，幫助科室制訂個(gè)性化績效二次分配方案。

以往許多科室的分配模式是不區(qū)分醫(yī)護(hù)，僅按照工齡、職稱、崗位進(jìn)行分配，“干多干少”對績效影響不大，經(jīng)常產(chǎn)生同級別醫(yī)護(hù)績效倒掛問題，無法有效激發(fā)工作動(dòng)力。?？平?jīng)營助理經(jīng)過調(diào)研，幫助科室建立不同崗位的以工作量和工作質(zhì)量為核心的多維度的考核方案，通過大數(shù)據(jù)運(yùn)算、專家咨詢建議以及科室發(fā)展重點(diǎn)，對各考核指標(biāo)設(shè)置不同權(quán)重。并經(jīng)過多輪模擬測算，調(diào)整權(quán)重，以匹配科室實(shí)際情況，最終使分配結(jié)果符合“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，體現(xiàn)各崗位之間績效差異，打破科室原有“大鍋飯”局面，極大調(diào)動(dòng)科室人員積極性。

3.6 做好收入預(yù)算分解，保證醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)達(dá)成

三級公立醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理在明確醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)、協(xié)調(diào)科室關(guān)系、評價(jià)科室業(yè)績、提高醫(yī)院管理水平及競爭力等方面具有重要意義[10]。?？平?jīng)營助理從醫(yī)院預(yù)算的實(shí)現(xiàn)單位——臨床科室角度出發(fā)，落實(shí)醫(yī)院“預(yù)算目標(biāo)分解、 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核”[11]全過程的精細(xì)化管理。從預(yù)算編制方面，改變以往的粗放式的全院各科室均上浮相同比例的增量預(yù)算方式，根據(jù)科室以往年份的發(fā)展速度、結(jié)合未來的學(xué)科發(fā)展重點(diǎn)、病種結(jié)構(gòu)變化、學(xué)科帶頭人引進(jìn)、物價(jià)變動(dòng)、床位配置以及醫(yī)保付費(fèi)政策，對各科室采用不同的預(yù)算編制方法，使得目標(biāo)的制定更加精準(zhǔn)、合理。預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析方面打破目前基本無監(jiān)管的狀態(tài)，對科室的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與分析，并做好預(yù)警機(jī)制。預(yù)算考評方面，將目標(biāo)管理與平衡計(jì)分卡進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，針對各科室的預(yù)算目標(biāo)及執(zhí)行情況，制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)，納入績效考核體系，進(jìn)一步保證醫(yī)院整體運(yùn)營效率的提升。

4 ?？平?jīng)營助理工作成效

4.1 醫(yī)療服務(wù)能力增強(qiáng)

通過運(yùn)營管理部專科經(jīng)營助理開展的全方位的精細(xì)化管理舉措，近兩年，醫(yī)院病種結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，疑難重癥患者顯著增多，全院手術(shù)量2018年同期增幅達(dá)27.62%，三四級手術(shù)量2018年同期增幅達(dá)22.74%，符合國家分級診療的政策導(dǎo)向。

4.2 成本管控力度增強(qiáng)

通過在績效考核中納入成本考核指標(biāo)，并根據(jù)各科室特點(diǎn)制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)，成本管控力度增強(qiáng)，醫(yī)療服務(wù)收入占比2018年同期增長1.6%，同時(shí)藥耗成本下降5%，人力成本提高2%，按照國家醫(yī)改政策要求，提高了醫(yī)務(wù)人員待遇，提升了醫(yī)院核心競爭力。

4.3 管理理念轉(zhuǎn)變

在ZN醫(yī)院近幾年精細(xì)化管理改革轉(zhuǎn)型的實(shí)踐下，科主任漸漸由對運(yùn)營數(shù)據(jù)漠不關(guān)心到主動(dòng)監(jiān)測運(yùn)營數(shù)據(jù)，積極采取行動(dòng)適應(yīng)形勢。?？平?jīng)營助理對科室提供的幫助和建議，也讓科主任從對行政人員持“無用論”偏見轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極配合、尋求建議。對于行政部門，運(yùn)營管理部也成為主動(dòng)作為的標(biāo)桿和示范，引領(lǐng)其他行政部門主動(dòng)進(jìn)行服務(wù)流程改造和創(chuàng)新，不斷改進(jìn)工作作風(fēng)，近兩年在臨床科室進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研也漸漸成為各行政部門的工作常態(tài)。

5 討論

精細(xì)化管理對醫(yī)院是一次運(yùn)營模式的創(chuàng)新，對于醫(yī)院而言，如何保證管理效果、提高管理效率，則需要從部門和崗位的設(shè)置、精細(xì)化管理體系的構(gòu)建方面做好保障。

5.1 強(qiáng)調(diào)精細(xì)化改革的重要意義，全院上下合力推動(dòng)

由于精細(xì)化管理涉及面廣，需要?jiǎng)佑玫馁Y源較多，應(yīng)當(dāng)自上而下進(jìn)行推動(dòng)[12]，需要從理念上對全院進(jìn)行大規(guī)模的改造。尤其是對全院各類人員進(jìn)行的績效改革，涉及利益的重新分配，因此受到的阻力也會(huì)最大。院領(lǐng)導(dǎo)班子對于改革的決心決定了醫(yī)院精細(xì)化管理改革能否成功和徹底。如果安排某一部門牽頭進(jìn)行績效改革等一系列精細(xì)化管理工作，則需要從院長層面對該部門的部門定位及職責(zé)范圍進(jìn)行明確，在醫(yī)院例會(huì)等公開場合對醫(yī)院改革的背景、精細(xì)化改革的意義進(jìn)行大力宣傳，使精細(xì)化改革的理念深入每位員工的行動(dòng)中，全院上下合力推動(dòng)精細(xì)化管理工作的開展。

5.2 打造問題溝通交流平臺，建立問題清單解決機(jī)制

建立以運(yùn)管部、設(shè)備處、財(cái)務(wù)處、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、信息中心等與臨床業(yè)務(wù)關(guān)系較大的科室為核心的溝通交流平臺，定期舉辦會(huì)議，并邀請相關(guān)臨床科室參會(huì)。會(huì)前由各科室上報(bào)會(huì)議議題，議題涉及資源、流程、成本等醫(yī)院運(yùn)營過程中存在的運(yùn)行不暢、需要優(yōu)化的問題。由會(huì)議牽頭部門對問題進(jìn)行分類匯總，可以由幾個(gè)部門協(xié)調(diào)解決的直接解決，不用提交會(huì)議決定，存在異議的問題在會(huì)上解決。會(huì)議由院領(lǐng)導(dǎo)主持，會(huì)上由提出問題的部門先行對該問題初步調(diào)研并合理化建議，參會(huì)人員進(jìn)行決議，并由院領(lǐng)導(dǎo)安排問題解決負(fù)責(zé)人。已解決的問題需要定期在會(huì)上進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)解決成效，未解決的問題進(jìn)一步調(diào)研后進(jìn)行解決。通過打造運(yùn)營管理例會(huì)這一溝通交流平臺，降低溝通成本，提高會(huì)議效率，同時(shí)對問題進(jìn)行PDCA閉環(huán)式管理，持續(xù)推進(jìn)各項(xiàng)工作。

5.3 以項(xiàng)目為抓手，創(chuàng)新醫(yī)院精細(xì)化管理體系

資源配置、流程優(yōu)化等工作中，往往需要很多部門的通力協(xié)作，為了進(jìn)一步打破部門壁壘，醫(yī)院可以以項(xiàng)目為抓手，行政科室實(shí)行“大部制”管理，本部門工作和專項(xiàng)工作兩條線平行進(jìn)行。并定期清點(diǎn)專項(xiàng)小組，對專項(xiàng)小組的工作進(jìn)展和工作成果及時(shí)進(jìn)行跟蹤。避免項(xiàng)目小組的冗余和無效。同時(shí)為了在臨床科室貫徹落實(shí)各項(xiàng)精細(xì)化管理舉措，可以考慮將科室專科秘書或經(jīng)管員等納入整個(gè)醫(yī)院的“大”運(yùn)營管理體系，配合做好設(shè)備效益分析、DRG病種作業(yè)成本測算等精細(xì)化管理工作。