能源企業(yè)招標采購管理模式的構(gòu)建

于泳

摘 要：本文主要探討了能源企業(yè)的招標采購管理模式，明確其經(jīng)轉(zhuǎn)型后的管理模式特征，分別解析領(lǐng)導(dǎo)型管理模式不同階段的內(nèi)容及任務(wù)，作為企業(yè)招標采購管理的典范以供其他企業(yè)學(xué)習和參考。

關(guān)鍵詞：招標采購;管理模式;采購流程

在新形勢下，能源企業(yè)更加重視招標采購，相較于其他采購方式，招標采購方式的占比越來越高，企業(yè)采購時已經(jīng)開始大量使用招標采購。招標采購對企業(yè)而言有較高的適用性，大部分企業(yè)也基本選用該采購管理模式，就整體而言，其越來越趨近于集中招標采購。對目前企業(yè)招標采購管理模式的發(fā)展與形成過程展開研究與分析，可有效提高采購管理的有效性，預(yù)防和控制腐敗事件的發(fā)生。

1招標采購管理模式

1.1管理模式類型概述

招標采購?fù)ǔ７譃榧瘷?quán)模式、分權(quán)模式以及集權(quán)分權(quán)混合模式這三種管理模式。集權(quán)采購?fù)ǔＳ挚梢苑譃榧姓袠艘约凹胁少?，分?quán)采購又名分散采購。集中采購的采購任務(wù)由集團負責采購的部門來完成，現(xiàn)階段，大部分能源企業(yè)開始采用集中采購，且越來越集中。集中采購可以將原本相對分散的采購資源進行整合，更好的適應(yīng)市場環(huán)境，增加供應(yīng)商數(shù)量，經(jīng)競價談判之后以最實惠的價格完成物資采購。分散采購的采購任務(wù)則是由所有下屬單位的采購部門來完成。集中招標的招標任務(wù)是由集團負責采購的主管部門的系數(shù)招標機構(gòu)來完成，現(xiàn)階段，大部分能源企業(yè)均成立了專門的招標機構(gòu)，負責企業(yè)招標。

1.2集權(quán)分權(quán)混合模式的組織結(jié)構(gòu)

在采購時，集權(quán)分權(quán)混合模式是相對理性化的選擇，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況選擇集權(quán)模式或者時分權(quán)模式，該混合模式的組織結(jié)構(gòu)見圖1.混合模式主要有領(lǐng)導(dǎo)型和指導(dǎo)、分散操作型兩種類型。所謂領(lǐng)導(dǎo)型組織結(jié)構(gòu)，即公司各下屬企業(yè)均配備物資采購部門，總部物資采購部門主要實施管理工作，下屬企業(yè)物資采購部門需就相關(guān)工作內(nèi)容進行上報。指導(dǎo)、分散操作型組織結(jié)構(gòu)，則是公司總部配備采購部門，其主要任務(wù)是完成總體采購戰(zhàn)略與流程的制定，指導(dǎo)下屬企業(yè)采購行為，所有部門和企業(yè)各自負責采購任務(wù)。

2能源企業(yè)招標采購管理模式分析

2.1采購戰(zhàn)略管理

采購戰(zhàn)略管理是包含制定采購戰(zhàn)略、確定采購管理模式、確定采購形式等在內(nèi)的采購設(shè)計，其必須做到嚴謹周詳且具有一定的前瞻性，采購工作必須要高質(zhì)量完成，合理控制采購成本與進度，完成采購任務(wù)。在實施采購戰(zhàn)略管理期間，該企業(yè)在選擇采購管理模式是需考慮標的物的具體屬性，鋼材、電纜等以及集中采購目錄中的產(chǎn)品選用集中采購，該清單也是在不斷篩選和更新的，以尋求更為適合的項目，從而有效節(jié)約采購成本。除此之外，需明確采購形式，比如集團內(nèi)包或者招標單位外包。通常內(nèi)包和外包均具備一定的優(yōu)勢，內(nèi)包對于集團下屬單位發(fā)展而言有良好的協(xié)調(diào)性;有效降低管理成本;采購人提出要求時可在第一時間內(nèi)給出具體的回應(yīng);售后服務(wù)質(zhì)量也所有保障;可以增加保密性;可以更好的適應(yīng)市場環(huán)境，有效應(yīng)對市場變化。

2.2采購計劃管理

采購計劃管理需要先進行需求方面的調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果展開分析，最終制定出相應(yīng)的采購計劃，并嚴格按照采購計劃實施招標采購。采購計劃管理期間，該企業(yè)對所有下屬單位提出一項要求，將深度結(jié)合了年度與動態(tài)的項目采購策略以及采辦計劃的年度招標采購計劃進行逐級上報。招標采購計劃管理包括分析采購需求、制定采購計劃、明確采購主體、明確采購方式四項內(nèi)容。需求分析需要由單位自行完成，結(jié)合企業(yè)采購戰(zhàn)略以及項目合同確定具體的采購需求與目標，以此作為依據(jù)完成招標采購方案的編制，內(nèi)容包含采購組織模式、采購執(zhí)行順序、合同條款、標包策劃、關(guān)鍵事件等。

2.3采購管理控制

建立完善的采購管理制度，明確采購工作的環(huán)節(jié)與流程，從成本、質(zhì)量、數(shù)量、時間等各個方面對其實施監(jiān)督與管控。在此階段，采購執(zhí)行機構(gòu)需采取措施有效控制和調(diào)節(jié)成本、質(zhì)量、數(shù)量以及時間這四項管理要素，而指標項目成本、質(zhì)量、時間之間的關(guān)系較為特殊，其三者相互依賴，而又相互制約。其中有一個管理要素有所提升，通常情況下是受到其他幾個管理要素的影響，這幾個管理要素必然會出現(xiàn)下降。例如，招標人為了能夠縮短工期，所要付出的代價必然是降低質(zhì)量或者提高招標采購合同價格。通常為了能夠追趕工期，盡早完成項目，項目成本會有一定的提升，項目費用支出增加;以此同時，對項目質(zhì)量也會產(chǎn)生不利影響。為了能夠滿足項目質(zhì)量要求，需加大對質(zhì)量的控制力度，項目進度會有放緩的可能性，項目投資也會因此增加，項目費用支出提高;為了節(jié)約項目費用，項目總進度會受到影響，同時受到影響的還包括項目質(zhì)量。所以，在實施采購時，需綜合分析項目特點、合同要求及履行條件，統(tǒng)籌布局項目成本、質(zhì)量和時間，有效調(diào)整和控制這幾項管理要素，平衡三者的關(guān)系，確保招標采購管理的有效性。

3結(jié)語

綜上所述，管理工作需從全局出發(fā)，能源企業(yè)在面臨瞬息萬變的內(nèi)外環(huán)境下，需優(yōu)化企業(yè)管理體制，不斷創(chuàng)新管理理念，提高管理工作的有效性，使招標采購管理模式被普及應(yīng)用，為企業(yè)成本控制提供新的選擇。

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