企業(yè)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)人力資源管理的驅(qū)動(dòng)

饒藍(lán)

摘?要：采用單案例分析法，通過(guò)對(duì)華為公司不同發(fā)展階段的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的分析，探討了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的四個(gè)維度在公司的不同發(fā)展階段，分別是如何驅(qū)動(dòng)人力資源管理。結(jié)果表明，在公司的發(fā)展初期，智力激發(fā)維度和個(gè)性化激發(fā)維度率先對(duì)公司人力資源起到驅(qū)動(dòng)作用，而愿景領(lǐng)導(dǎo)維度和理想化影響維度的驅(qū)動(dòng)力在公司發(fā)展到一定階段后作用明顯。在公司的領(lǐng)跑期，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為需要深化四個(gè)維度，才能對(duì)人力資源的管理繼續(xù)起著重要的驅(qū)動(dòng)作用。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo)行為;初創(chuàng)期;發(fā)展期;領(lǐng)跑期;人力資源管理

中圖分類號(hào)：F24?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.01.034

0?引言

人力資源是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源，而人力資源管理是指為了達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，所實(shí)施的一系列對(duì)人力資源的管理活動(dòng)。實(shí)踐證明，這些管理活動(dòng)要企業(yè)戰(zhàn)略保持高度匹配與契合，才能真正為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。從個(gè)體的角度來(lái)說(shuō)，它能影響企業(yè)中個(gè)體在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中的投入度和行為，從整體的角度來(lái)說(shuō)，它決定著企業(yè)的人力資源在政策層面和職能層面的整合。那么到底該如何實(shí)施企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)呢？到底有哪些因素會(huì)影響到企業(yè)人力資源管理選擇？學(xué)者為此從環(huán)境因素、制度因素、企業(yè)文化因素等不同角度進(jìn)行了不同的探討。但從領(lǐng)導(dǎo)力視角進(jìn)行探討的卻并不多。但事實(shí)表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)施人力資源管理的重要驅(qū)動(dòng)因素。作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策者和資源的分配者，領(lǐng)導(dǎo)者更有可能直接通過(guò)人力資源管理對(duì)員工傳達(dá)信息，通過(guò)期望和獎(jiǎng)懲塑造員工的態(tài)度與行為，從而調(diào)動(dòng)員工的潛力為企業(yè)服務(wù)，形成企業(yè)無(wú)法模仿和復(fù)制的資源，從而提升企業(yè)績(jī)效和保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論由理想化影響（領(lǐng)導(dǎo)魅力）、愿景領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)感召力）、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷四個(gè)相互促進(jìn)與加強(qiáng)的維度構(gòu)成。它通過(guò)向員工展示企業(yè)的美好愿景、展示領(lǐng)導(dǎo)的魅力與特質(zhì)為員工樹(shù)立榜樣，激發(fā)員工解決問(wèn)題的熱情和創(chuàng)造能力，并為員工提供個(gè)性化的支持和鼓勵(lì)，幫助員工開(kāi)發(fā)潛力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。已有研究證實(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)人力資源管理，從而對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響。但研究結(jié)果也顯示， 在不同的企業(yè)情境下，驅(qū)動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)效果都有著顯著的差別，領(lǐng)導(dǎo)力正向作用的發(fā)揮，需要領(lǐng)導(dǎo)者與組織情境的高度契合。本文以華為為例，分析在華為發(fā)展的幾個(gè)階段中，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)人力資源管理的驅(qū)動(dòng)，以此探索變革型領(lǐng)導(dǎo)行為提升企業(yè)績(jī)效的路徑。

1?案例簡(jiǎn)介

1987年成立的華為目前已經(jīng)是中國(guó)最杰出的公司之一，并在全球市場(chǎng)表現(xiàn)出色，成了全球最大的通信設(shè)備公司，實(shí)現(xiàn)了在170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的運(yùn)營(yíng)，擁有約18萬(wàn)名員工。華為成功的一個(gè)重要的原因在于它能不斷的進(jìn)行管理變革，敢于打破舊制度的桎梏，不斷向前發(fā)展。近年來(lái)，華為已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)逐步攻入“無(wú)人區(qū)”，處在無(wú)人領(lǐng)航，無(wú)既定規(guī)則，無(wú)人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機(jī)會(huì)主義”高速度逐步慢下來(lái)，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來(lái)（任正非，2016）?！笆澜缟衔ㄒ徊蛔兊木褪亲兓?，從追趕到超越，從量變到質(zhì)變，未來(lái)的華為將有更多的挑戰(zhàn)和更多的創(chuàng)新。

2?案例分析

本文按照“人力資源管理現(xiàn)狀——變革型領(lǐng)導(dǎo)行為驅(qū)動(dòng)因素”的分析思路，將華為的發(fā)展分為了初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、領(lǐng)跑期三個(gè)階段，分析華為的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)人力資源管理的驅(qū)動(dòng)。

2.1?初創(chuàng)期的人力資源管理現(xiàn)狀及變革型領(lǐng)導(dǎo)行為分析（1987-1998）

2.1.1?人力資源管理現(xiàn)狀

初創(chuàng)期，為了在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，華為重點(diǎn)關(guān)注的是如何積極主動(dòng)的贏得市場(chǎng)和客戶，因此奉行“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢钡臏?zhǔn)則，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的才能幫助公司迅速的擴(kuò)大市場(chǎng)，公司規(guī)模得以迅速擴(kuò)大，然而，業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張使華為的管理系統(tǒng)陷入混亂。隨著公司的發(fā)展和員工數(shù)量的急劇增加，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)激情逐漸耗散，松散的組織結(jié)構(gòu)造成了“諸侯割據(jù)”的局面，導(dǎo)致了公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯開(kāi)始顯示出自己的實(shí)力，部門之間缺乏有效的合作，所以，盡管華為銷售額連年增長(zhǎng)，銷售利潤(rùn)卻逐漸下降，人均效益只有思科、IBM等世界領(lǐng)先企業(yè)的1/3到1/6。公司該何去何從，大家無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)。

2.1.2?變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的驅(qū)動(dòng)因素

“狼性文化”“狼狽精神”“呼喚英雄”等帶有濃重原始積累時(shí)期特色的詞匯匯頻頻出現(xiàn)在華為早期的文獻(xiàn)和任正非的早期講話中，當(dāng)時(shí)華為最響亮的口號(hào)是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。從變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的智力激發(fā)維度看，這是領(lǐng)導(dǎo)者為激發(fā)工的工作熱情和潛力所做出的努力。而從個(gè)性化關(guān)懷維度看，簡(jiǎn)單直接的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激情為員工創(chuàng)造了工作氛圍和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而進(jìn)一步激發(fā)了員工自我實(shí)現(xiàn)的潛力。但由于缺乏愿景領(lǐng)導(dǎo)和理想化影響維度，因此，在人員激增、規(guī)模擴(kuò)大之后，公司管理陷入了混亂。

1996年華為開(kāi)始進(jìn)行人力資源系統(tǒng)的第一次變革，開(kāi)始起草《華為公司基本法》，整個(gè)起草過(guò)程持續(xù)了3年，通過(guò)反復(fù)的，上上下下的集體大討論，提出了“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想?！痘痉ā返拇_立補(bǔ)齊了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的愿景領(lǐng)導(dǎo)維度。為了使思想落地，華為從高管開(kāi)始，進(jìn)行了員工集體大辭職并重新競(jìng)聘上崗。自此，華為開(kāi)始系統(tǒng)性地以員工的個(gè)人能力為標(biāo)準(zhǔn)選聘和提拔干部，很好的將愿景落地。從理想化影響維度看，華為高管帶頭辭職，重新競(jìng)聘上崗的行為為員工樹(shù)立了很好的榜樣，使員工對(duì)公司產(chǎn)生了尊敬、信賴。

2.2?發(fā)展期的人力資源管理現(xiàn)狀及變革型領(lǐng)導(dǎo)行為分析（1999-2010）

2.2.1?人力資源管理現(xiàn)狀

發(fā)展起來(lái)的華為以《基本法》為綱，全面構(gòu)建了公司的業(yè)務(wù)流程和管理體系，開(kāi)始進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，同時(shí)，管理也進(jìn)入了劇烈的變革時(shí)期。這一時(shí)期出現(xiàn)的主要問(wèn)題表現(xiàn)為管理者抵觸變革和如何在跨部門團(tuán)隊(duì)中協(xié)調(diào)各方利益的問(wèn)題。華為的早期是“英雄時(shí)代”， 他們完成了華為的原始積累。但當(dāng)企業(yè)逐步壯大穩(wěn)定后，企業(yè)又需要擺脫對(duì)“英雄”的依賴，建立科學(xué)規(guī)范的管理制度，保證企業(yè)秩序化的運(yùn)行。這意味著那些早期建功立業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)中擁有一定權(quán)力、達(dá)到了一定地位的管理者不能像以前那樣，直接向別人或部門施壓去滿足自己的要求。在這期間，100多名管理者因?yàn)樽璧K華為的變革，或是離開(kāi)了公司，或是被降職、裁撤。30%的研發(fā)骨干因?yàn)椤跋髯氵m履”的痛苦而選擇離開(kāi)了研發(fā)崗位，公司優(yōu)秀人才大量流失。

2.2.2?變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的驅(qū)動(dòng)因素

在華為的變革關(guān)鍵期，以任正非為首的高管起到了關(guān)鍵作用，從愿景領(lǐng)導(dǎo)維度看，首先，高管通過(guò)充分長(zhǎng)期的交流統(tǒng)一思想，然后將思想和認(rèn)知傳達(dá)給管理者，管理者再通過(guò)意會(huì)的形式傳達(dá)給員工，讓企業(yè)愿景逐步向下滲透。 任正非在變革期間給管理者和員工做過(guò)無(wú)數(shù)次大大小小的演講，或疾言厲色，又循循善誘，力求讓華為的核心價(jià)值觀融入每一個(gè)員工的血液中去。從理想化影響維度看，華為的高管團(tuán)隊(duì)在組織變革中起到了身先士卒的作用，在公司困難時(shí)期，高管帶頭降薪等。從個(gè)性化關(guān)懷維度看，華為貫徹“以?shī)^斗者為本”的指導(dǎo)思想，對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工提供豐厚的薪水、實(shí)施全員股權(quán)激勵(lì)。但由于公司管理者和員工對(duì)變革的認(rèn)識(shí)與理解不足，任正非提出了“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的變革方針。從智力激發(fā)維度看，這個(gè)時(shí)期的華為并沒(méi)有鼓勵(lì)和激發(fā)員工的創(chuàng)新，因此業(yè)務(wù)上，無(wú)法像以前那樣快速地推出產(chǎn)品及相應(yīng)的解決方案，致使大量的訂單落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中，市場(chǎng)份額流失，并錯(cuò)失了很多次市場(chǎng)良機(jī)。同時(shí)，管理者和研發(fā)人才的流失。但收獲就是華為徹底統(tǒng)一了價(jià)值觀。華為的發(fā)展由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，為堅(jiān)持企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值主義打下良好基礎(chǔ)。

2.3?領(lǐng)跑期的人力資源管理現(xiàn)狀及變革型領(lǐng)導(dǎo)行為分析（2011-至今）

2.3.1?人力資源管理現(xiàn)狀

華為是由員工持股的企業(yè)，持股人數(shù)約占公司全體員工人數(shù)的一半，持股比例接近99%。員工代表進(jìn)入公司董事會(huì)，參與公司決策，在這樣治理制度下，公司產(chǎn)生了更大的共同動(dòng)力。而在以?shī)^斗者為本的價(jià)值觀引導(dǎo)下，華為強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行“末位淘汰制”，這種做法很好的激活了組織，培養(yǎng)與激活了一大批優(yōu)秀的員工。但當(dāng)華為成為行業(yè)的引領(lǐng)者，公司需要從過(guò)去的結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向真正的原創(chuàng)技術(shù)理論創(chuàng)新、基礎(chǔ)領(lǐng)域創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新。這需要鼓勵(lì)員工不斷的變革探索和創(chuàng)新。重點(diǎn)在于激發(fā)人的潛力，而不僅僅是用人。因此，華為開(kāi)始重新構(gòu)建人員的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，重新定義了創(chuàng)新環(huán)節(jié)的英雄。開(kāi)始不斷的簡(jiǎn)化管理，圍繞著“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，將權(quán)利進(jìn)一步下沉，構(gòu)建更加透明的公司管理體系。為了激活組織，華為開(kāi)始從外部吸引頂尖人才，2020年，華為以百萬(wàn)年薪招聘“天才少年”的計(jì)劃，表明了華為的人力資源管理制度的轉(zhuǎn)型。就像任正非說(shuō)的，“已經(jīng)打開(kāi)人才的金字塔，構(gòu)建世界級(jí)頂尖的基礎(chǔ)研究平臺(tái)，吸收宇宙能量?！边@是華為正在做的“如何跨越成功”的課題。

2.3.2?變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的驅(qū)動(dòng)因素

從變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的理想化影響維度看，從2011年起，華為實(shí)施的輪值 CEO 制度到2018年的輪值 董事長(zhǎng)制度，是華為實(shí)施集體領(lǐng)導(dǎo)制的嘗試過(guò)程，目的是減少公司決策失誤，平衡各方力量，有效約束公司經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)也鍛煉了未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。而在愿景維度，在權(quán)利進(jìn)一步下沉的同時(shí)，華為開(kāi)始真正踐行以客戶為中心的企業(yè)文化，使公司變得更靈活、也更快。從智力激發(fā)維度看，華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的重建，其實(shí)主要的目的就是為了鼓勵(lì)創(chuàng)新。創(chuàng)新一定會(huì)有失敗，因此華為開(kāi)始提倡包容失敗，允許失敗。從“以成敗論英雄”到不以成敗論英雄是華為激發(fā)員工創(chuàng)新能力的舉措。從個(gè)性化關(guān)懷維度看，華為要從“用人”變成“尊重人”，因此如何給員工提供個(gè)性化支持和鼓勵(lì)、如何更好的的創(chuàng)造公司的學(xué)習(xí)氛圍和提供給員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、幫助員工自我實(shí)現(xiàn)與公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一是華為目前正在做的功課。

3?變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的演化對(duì)比分析

3.1?愿景演化

初創(chuàng)期的華為一開(kāi)始并沒(méi)有明確出明確的愿景，但奮斗的精神、集體主義的精神是華為的傳統(tǒng)，《基本法》繼承和發(fā)揚(yáng)了華為的優(yōu)良傳統(tǒng)，并以綱領(lǐng)的形式，明確了其戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的地位，成了華為此后一直堅(jiān)持奮斗的根本性依據(jù)。發(fā)展期的華為，無(wú)論遇到多大的困難，都堅(jiān)持在實(shí)踐中踐行價(jià)值觀，真正做到了知行合一的境界。并且在這個(gè)過(guò)程中，華為將價(jià)值觀體系融入了公司的每一個(gè)員工的血液。正因?yàn)槿绱?，在領(lǐng)跑期，華為才能觸及價(jià)值觀體系的最核心的部分，鼓勵(lì)員工繼續(xù)奮斗，并以創(chuàng)造價(jià)值，履行社會(huì)責(zé)任為己任?？梢钥闯?，在公司的快速發(fā)展期，清晰的愿景能夠很好的為公司指明發(fā)展的方向，而業(yè)務(wù)的發(fā)展又進(jìn)一步豐富愿景的內(nèi)涵，在新的發(fā)展階段，繼續(xù)發(fā)揮引領(lǐng)作用。

3.2?理想化影響演化

無(wú)論是初創(chuàng)期的集體大辭職，還是發(fā)展困難時(shí)期的高管的帶頭降薪，還是在領(lǐng)跑時(shí)期的集體領(lǐng)導(dǎo)制的嘗試，華為的高管團(tuán)隊(duì)都以自己身先士卒和自我批判的精神為員工樹(shù)立榜樣。可以看出，變革型領(lǐng)導(dǎo)的理想化影響維度是公司愿景在領(lǐng)導(dǎo)層面的落地，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)魅力向員工塑造公司的愿景，傳達(dá)公司使命，贏得員工的尊重和信任。尤其是在公司的發(fā)展轉(zhuǎn)型期，領(lǐng)導(dǎo)的理想化影響更是對(duì)員工思想和行為起著關(guān)鍵的引領(lǐng)作用。

3.3?智力激發(fā)演化

初創(chuàng)期的華為提倡英雄主義，奉行“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢保@是為了公司能夠活下去的基礎(chǔ)。發(fā)展期，為了使員工在實(shí)踐的時(shí)候不跑偏公司的價(jià)值體系，公司對(duì)員工的智力激發(fā)經(jīng)歷了陣痛時(shí)期，但卻很好的固化了員工為之奮斗的方向，為華為將來(lái)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在領(lǐng)跑期，華為對(duì)于員工的智力激發(fā)增加了創(chuàng)新維度，鼓勵(lì)員工求新求變，但由于前期的基礎(chǔ)，使得華為能夠在變化中堅(jiān)持不變。由此可見(jiàn)，對(duì)員工的智力激發(fā)要以愿景為依據(jù)，在不同的發(fā)展階段，采用不同的方法。

3.4?個(gè)性化關(guān)懷演化

華為從初創(chuàng)期開(kāi)始就實(shí)行員工持股制度，極大的調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。但當(dāng)公司發(fā)展到一定階段時(shí)，這項(xiàng)制度反而成了公司改革的掣肘，早期的英雄開(kāi)始“自立為王”。為了解決問(wèn)題，華為開(kāi)始營(yíng)造統(tǒng)一的學(xué)習(xí)氛圍，為員工提供標(biāo)準(zhǔn)一致的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而這都依賴于愿景的統(tǒng)一、公司從上到下行為的統(tǒng)一。而在領(lǐng)跑期，為了鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新，華為必將探索出更開(kāi)放、更包容、更個(gè)性化的員工激勵(lì)制度。

4?結(jié)論與啟示

從華為的發(fā)展歷程可以看出，中國(guó)企業(yè)正處在歷史變革的潮流時(shí)期，而領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，是企業(yè)是否能成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。變革型領(lǐng)導(dǎo)力包含的四個(gè)維度之間是相互促進(jìn)和加強(qiáng)的，其中一致的愿景起著引領(lǐng)的作用，而領(lǐng)導(dǎo)者的理想化影響是促使愿景落地的重要保障，對(duì)員工的智力激發(fā)措施保證了愿景的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)員工的個(gè)性化關(guān)懷則依賴于前三個(gè)維度的落實(shí)程度。中國(guó)正處在歷史的大變革時(shí)期，而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能很好的指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)在不同的發(fā)展階段的行為。

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