集團(tuán)公司如何強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核

印倩倩

摘要：一些大型企業(yè)集團(tuán)為了更好的管理子公司，往往會(huì)通過業(yè)績(jī)考核來強(qiáng)化對(duì)子公司的控。集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核方法有很多種，但無論是哪一種業(yè)績(jī)考核方法，都需要建立在企業(yè)集團(tuán)利益需要與子公司科學(xué)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)之上，否則很難發(fā)揮出考核功效。當(dāng)前，許多集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核存在不科學(xué)、不全面等問題，往往難以達(dá)成考核目的。鑒于此：本文將深入分析集團(tuán)公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)考核時(shí)存在的常見問題，并提出相應(yīng)對(duì)策與方法。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;業(yè)績(jī)考核;問題對(duì)策

子公司服務(wù)于集團(tuán)公司，所以為了強(qiáng)化其服務(wù)性與利潤(rùn)產(chǎn)出，集團(tuán)公司往往會(huì)對(duì)子公司實(shí)施業(yè)績(jī)考核。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，一方面是為了及時(shí)掌握子公司的運(yùn)營(yíng)狀況，并根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)反饋，總結(jié)子公司現(xiàn)階段的運(yùn)營(yíng)情況以及制定其下一階段的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。另一方面，根據(jù)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核結(jié)果反饋，集團(tuán)公司可以了解子公司現(xiàn)階段發(fā)展中存在的問題，并提出解決方案，繼而制定子公司下一階段運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。總之，集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是為了幫助子公司更好地發(fā)展，也是為了整個(gè)集團(tuán)能夠更好地發(fā)展。但從實(shí)際情況來看，一些集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核并不理想，往往流于形式，難以真正發(fā)揮出考核的作用。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核原則

集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核必須遵循一定的原則，否則很可能導(dǎo)致考核結(jié)果不理想，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期成效，也容易使考核變得形式化。

1.集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核原則要明確

集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核需要確立制度，才能夠做到有據(jù)可依、有理可循。首先，集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核要客觀公正，這是考核的基本原則。集團(tuán)公司下屬往往有多家子公司，在對(duì)這些子公司進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一定要一視同仁，要制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，否則很難服眾，導(dǎo)致考核推行困難。其次，集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核結(jié)果一定要公開。有些集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核結(jié)果往往不進(jìn)行公開，這就會(huì)讓子公司覺得考核結(jié)果不公正，考核過程可能存在很強(qiáng)的主觀因素。此外，集團(tuán)公司及時(shí)公布對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，也有利于集團(tuán)上下一心，共同找出發(fā)展中存在的問題，以便及時(shí)解決問題。

2.集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)定要合理

在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，集團(tuán)公司往往會(huì)制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)也是業(yè)績(jī)考核的核心參考數(shù)據(jù)，具有較強(qiáng)的說服力，所以必須要保證業(yè)績(jī)考核指標(biāo)真實(shí)且有效。有的集團(tuán)公司與下屬子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)不同，如果一味地按照集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)來設(shè)計(jì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的話，就會(huì)失去針對(duì)性與科學(xué)性。因此，集團(tuán)公司在制定子公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，再與集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)進(jìn)行比較，從而在得出科學(xué)結(jié)論的基礎(chǔ)上來制定子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考核指標(biāo)能夠同時(shí)滿足雙方的要求。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)考核中存在的常見問題

1.業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定不合理

一些集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，往往存在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)定不合理的情況。通常情況下，集團(tuán)公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)選擇可以是多種多樣的，但無論怎樣選擇，都應(yīng)該建立在雙方實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與利益訴求基礎(chǔ)上。然而，有的集團(tuán)公司在進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定與選擇時(shí)，往往忽略了子公司的利益訴求。如有的集團(tuán)公司通過凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入這兩個(gè)指標(biāo)來考核子公司，但是這兩種指標(biāo)并不能夠全面且真實(shí)地反映出子公司的業(yè)績(jī)狀況與運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)。

2.集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核隊(duì)伍水平有待提高

業(yè)績(jī)考核是集團(tuán)公司掌握子公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)最為直接且有效的一種方法，對(duì)集團(tuán)公司和子公司來說都非常重要，所以對(duì)從業(yè)人員的要求比較高，但有的集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)考核管理人員素質(zhì)和水平達(dá)不到相應(yīng)要求。首先，作為如此重要的一項(xiàng)工作，有的集團(tuán)公司缺乏對(duì)業(yè)績(jī)考核管理人員的相關(guān)培訓(xùn)，使得集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)考核隊(duì)伍能力水平得不到保證，加大了考核工作難度。其次，作為一名業(yè)績(jī)考核管理人員，應(yīng)該嚴(yán)于律己，才能夠讓子公司信服，但有的業(yè)績(jī)考核管理人員自我要求比較低。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)考核方法探討

1.提高業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定的合理性，豐富業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇

集團(tuán)公司要做好子公司的業(yè)績(jī)考核管理工作，必須提升業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定及選取的科學(xué)性。集團(tuán)公司要在原有子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，根據(jù)形勢(shì)發(fā)展需要，選擇更科學(xué)合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)來對(duì)子公司進(jìn)行考核。這就要求集團(tuán)公司要在原有凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入兩個(gè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增加相關(guān)指標(biāo)，當(dāng)前公認(rèn)的比較科學(xué)的子公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有EVA業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)等。EVA業(yè)績(jī)考核指標(biāo)指企業(yè)的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，這種業(yè)績(jī)考核指標(biāo)能夠讓集團(tuán)公司更加全面地了解子公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，更為重要的是EVA業(yè)績(jī)考核可以為集團(tuán)公司以及子公司各部門的員工提供相互溝通的共通語(yǔ)言，使整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部的信息交流更加有效。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)指凈利潤(rùn)與平均股東權(quán)益的百分比所得，能夠反映股東權(quán)益的收益水平，可以用來衡量集團(tuán)公司運(yùn)用自有資本的效率;當(dāng)將其用于對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核時(shí)，則能夠反映出子公司的資本運(yùn)用效率，即凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)越高，說明子公司用以投資帶來的收益越高，也是一種比較科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

2.提高業(yè)績(jī)考核管理隊(duì)伍水平

業(yè)績(jī)考核管理隊(duì)伍是集團(tuán)公司能否做好對(duì)子公司業(yè)績(jī)考核工作的關(guān)鍵，所以必須要保證集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核管理隊(duì)伍的能力水平。首先，集團(tuán)公司要進(jìn)一步完善人力資源管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)業(yè)績(jī)考核管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，提高業(yè)績(jī)考核管理隊(duì)伍的綜合能力，并根據(jù)實(shí)際需要制定有針對(duì)性的考核方案，以提高考核質(zhì)量。其次，業(yè)績(jī)考核管理人員要認(rèn)識(shí)到本職工作的重要性，加強(qiáng)對(duì)自我管理與約束，努力提高自身的工作能力，為做好業(yè)績(jī)考核工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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