全面預(yù)算管理與績效考核的融合與實(shí)踐應(yīng)用

徐峰華

摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，全體成員參與，全面預(yù)算和全程跟蹤考核下，對企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)編制和匯總及審批，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行控制，通過考核等手段，以期完成預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在實(shí)踐應(yīng)用中，企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核體系并未有效融合，全面預(yù)算管理流于形式，績效考核達(dá)不到有效激勵作用?？茖W(xué)設(shè)計績效考核體系，以考核引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單位的行為，使全面預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行融合，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;績效考核;融合;實(shí)踐應(yīng)用

企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)，全面預(yù)算的有效管理確保了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行、運(yùn)營管理水平和組織能力的提升。而績效考核是企業(yè)與所屬部門、員工之間就績效目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)達(dá)成共識，激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)?？冃Э己伺c企業(yè)全面預(yù)算管理兩者是密不可分的，都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

一、全面預(yù)算管理與績效考核兩者之間的關(guān)系

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營目標(biāo)，全面預(yù)算管理和績效考核需雙管齊下，融合運(yùn)用，兩者結(jié)合，才能有效提高企業(yè)的綜合競爭能力。

全面預(yù)算管理與績效考核融合關(guān)系中易存在的問題

1、 企業(yè)全面預(yù)算容易流于形式，由于全面預(yù)算管理是由經(jīng)營決策者推行的，旨在為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。如果預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配，對預(yù)算的執(zhí)行帶來困難，以致預(yù)算容易流于形式。

2、 企業(yè)績效考核期間，由于宏觀經(jīng)濟(jì)政策、外部市場環(huán)境變化等因素，企業(yè)未及時結(jié)合業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，各層級也未進(jìn)行有效的溝通和反饋，績效計劃落實(shí)不到各所屬部門和各崗位員工，導(dǎo)致績效考核工作對全面預(yù)算管理工作沒有起到促進(jìn)作用，預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期。

二、全面預(yù)算管理與績效考核的融合與實(shí)踐應(yīng)用

預(yù)算管理與績效考核的融合與實(shí)踐應(yīng)用，以禾欣控股旗下各子公司為例：

首先，公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合價值創(chuàng)造模式，設(shè)定企業(yè)級關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，對公司高層經(jīng)理人設(shè)定績效評價指標(biāo)進(jìn)行績效考核，促使各公司經(jīng)營層集中精力，盡最大的努力提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

然后，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，把年度預(yù)算目標(biāo)按月細(xì)分月度預(yù)算目標(biāo)，并把月度預(yù)算目標(biāo)分解至各部門級，設(shè)定部門級關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，對各部門總體的業(yè)績情況進(jìn)行逐月考核。

最后，結(jié)合員工崗位職責(zé)以及工作價值貢獻(xiàn)程度，設(shè)定崗位級績效考核指標(biāo)，對員工進(jìn)行績效考核并給予激勵獎懲。各層級的績效考核，目的是保證公司內(nèi)所有人員都緊密圍繞著年度預(yù)算目標(biāo)，創(chuàng)造價值，并最終完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

禾欣控股旗下各子公司的主要責(zé)任中心有：研發(fā)中心、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、品檢部門等。以銷售部門、生產(chǎn)部門和品檢部門為例：

首先以銷售部門績效考核指標(biāo)設(shè)定為例：

1、銷售部門首先將年度預(yù)算銷售量分月制定月銷售量，并以每月預(yù)算銷售量為考核指標(biāo)，根據(jù)不同的產(chǎn)品類別，按關(guān)聯(lián)關(guān)系客戶和非關(guān)聯(lián)關(guān)系客戶為對象分別設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。其中：特殊產(chǎn)品（高附加值產(chǎn)品）于每季度由公司評審小組按產(chǎn)品盈利情況進(jìn)行評定考核。

2、銷售部門的考核分別有年銷售收入、銷售費(fèi)用率、銷售利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、銷售增長率、銷售利潤增長率等指標(biāo)，分別與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比進(jìn)行績效考核。

3、銷售部門對每月銷售額及應(yīng)收款進(jìn)行重點(diǎn)考核，舉例應(yīng)收款按賬期45天收款和按賬期60天收款分別設(shè)定考核辦法，舉例如下：

如平均賬期：45天，即：當(dāng)月銷量額+1/2×上月銷售額，作為月末應(yīng)收款基數(shù)。應(yīng)收款大于（或小于）銷售額，按大于（或小于）部分，則按每天千分之幾的固定比率進(jìn)行罰（或獎）息。

4、業(yè)績收入考核：

銷售部門根據(jù)銷售員各自分管的客戶進(jìn)行考核，以每家客戶的銷售量考核和應(yīng)收款考核為依據(jù)，核算出“每家客戶的銷售工資考核”，業(yè)績收入=∑每家客戶銷售工資考核值

5、年度銷售預(yù)算目標(biāo)考核：

年度預(yù)算總目標(biāo)：完成100%：獎勵績效收入10%;完成<95%：扣除績效收入的一定比率計算。

其次以生產(chǎn)部門績效考核指標(biāo)設(shè)定為例：

生產(chǎn)部門首先將年度預(yù)算生產(chǎn)量分月制定月生產(chǎn)量，并以每月預(yù)算生產(chǎn)量為目標(biāo)，根據(jù)不同的產(chǎn)品類別、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并根據(jù)不同產(chǎn)品的產(chǎn)量、入庫質(zhì)量、產(chǎn)品材料的耗用水平，并與成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比進(jìn)行績效考核。

然后以品檢部門績效考核指標(biāo)設(shè)定為例：

品檢部門主要設(shè)定5個考核指標(biāo)，分為人均檢驗(yàn)量J、質(zhì)量Q、檢驗(yàn)準(zhǔn)時率T、客訴K、退回率H。品檢部門績效總激勵金額以5個考核項目分別設(shè)定權(quán)重進(jìn)行分配。

1、 人均檢驗(yàn)量按檢驗(yàn)產(chǎn)品量除以部門總?cè)斯すr，計算出考核期間內(nèi)部門小時實(shí)際檢驗(yàn)量，與KPI目標(biāo)小時檢驗(yàn)量對比，對KPI目標(biāo)值設(shè)定一定的偏差率，并根據(jù)部門小時檢驗(yàn)量歷史最高值和最低值設(shè)定激勵上限金額和下限金額。最終計算出該項目的激勵金額。

2、 質(zhì)量Q按檢驗(yàn)等級率進(jìn)行考核，同樣設(shè)定KPI目標(biāo)等級率，并在一定偏差范圍內(nèi)給予激勵。

3、 檢驗(yàn)準(zhǔn)時率T=準(zhǔn)時訂單數(shù)/總訂單數(shù)，檢驗(yàn)準(zhǔn)時的定義：車間完工或返工完工到檢驗(yàn)入庫時間≤24小時。

4、 客訴K=外部投訴*50%+外協(xié)投訴30%+內(nèi)部投訴*20%，外部投訴即客戶投訴;外協(xié)投訴即外協(xié)單位投訴;內(nèi)部投訴即漏檢+誤檢。

5、 退回率H=退回米數(shù)/總投入米數(shù)。

四、預(yù)算編制的科學(xué)性，績效考核指標(biāo)構(gòu)建的科學(xué)性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向，合理確定預(yù)算總目標(biāo)，并把目標(biāo)層層分解，落實(shí)到最終的崗位和個人，通過上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通，避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際。員工的薪酬也需要與預(yù)算目標(biāo)責(zé)任掛鉤，預(yù)算目標(biāo)的分解與落實(shí)，績效考核的評價打分，薪酬的兌現(xiàn)，員工與企業(yè)在利益一致、目標(biāo)一致、方向一致的背景下，個人業(yè)績也需得到價值的充分體現(xiàn)，公司全體員工才會全身心投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的態(tài)勢，激發(fā)出高昂的工作熱情，共同致力于為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

參考文獻(xiàn)

[1]姚元毅.探討全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同作用[J].財會學(xué)習(xí)，2019（3）.