大數(shù)據(jù)時代集團財務(wù)共享問題探討

張良

摘要：財務(wù)共享模式在信息技術(shù)與全球經(jīng)濟一體化的推動下，尤以大數(shù)據(jù)時代的來臨，所形成的重要管理思想變革。其對于企業(yè)集團的規(guī)范化運營與標準化運作有著重要的促進作用，其亦是實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的重要途徑。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);財務(wù)共享;集團

引言

信息技術(shù)的快速發(fā)展使得大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理工作中的應用成為可能。在企業(yè)集團中財務(wù)共享服務(wù)以大數(shù)據(jù)作為信息處理工具，使財務(wù)管理工作發(fā)生了顛覆性的改變。

一、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享模式的重要性與必要性

在大數(shù)據(jù)的影響下，集團財務(wù)共享的實施在原有基礎(chǔ)上具備了更多的可能性，打破了固有的束縛?？蓪⒇攧?wù)共享的視角從企業(yè)內(nèi)部擴充為內(nèi)外部結(jié)合的運行模式?；诖髷?shù)據(jù)，企業(yè)在進行數(shù)據(jù)獲取、分析、匯總等方面具備了更為科學的可行性。將原本的財務(wù)共享方式范圍與效率均大大提高了，為集團財務(wù)共享模式在整體上進一步提升。在大數(shù)據(jù)的基石之上，集團財務(wù)共享模式建立的重要性與必要性體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，集團快速擴張戰(zhàn)略的需要。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，戰(zhàn)略目標隨著企業(yè)發(fā)展大多呈現(xiàn)愈加壯大的趨勢，無論是在地域方面或是在自身產(chǎn)業(yè)鏈方面都在不斷地擴大。共享服務(wù)的實施為集團的擴張戰(zhàn)略提供了強大的財務(wù)系統(tǒng)支持;其二，降低財務(wù)運營成本的需要。集團性質(zhì)的企業(yè)一般具備龐大的體量，從規(guī)模經(jīng)濟的角度來看，財務(wù)共享模式能顯著降低運營成本。財務(wù)共享模式的建立不僅能減少財務(wù)機構(gòu)的重復建設(shè)，還能有效地降低人工成本;其三，提高集團財務(wù)管控能力。企業(yè)集團財務(wù)管理的詬病之一就是由于財務(wù)機構(gòu)分散，管控能力不足，導致財務(wù)管控工作效率低下。以財務(wù)共享模式，對于資金管理、各類收付款項以及會計核算等標準化且具備邏輯性的工作交由其完成，如此，會大大提高集團的財務(wù)管控能力。

二、集團財務(wù)共享模式的構(gòu)建存在的問題

（一）缺乏整體性規(guī)劃

集團財務(wù)共享模式的構(gòu)建不僅立足于信息技術(shù)層面，其是集團對于財務(wù)管控模式的選擇，以及是否將其作為集團戰(zhàn)略資源來進行規(guī)劃的管理行為。這就需要集團管理層對其進行縝密討論，并制定出整體性決策與規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的實際狀況來確立其構(gòu)建的方式與結(jié)構(gòu)。

（二）集團子公司核算方式不統(tǒng)一

在整個集團結(jié)構(gòu)中，其下屬企業(yè)較多，各個集團成員的財務(wù)工作者從客觀上講必然存在業(yè)務(wù)水平參差不齊的現(xiàn)象，對財務(wù)處理的理解與方法可能均存在差異性。而直接體現(xiàn)往往在核算方式并不統(tǒng)一，這就可能導致各下屬企業(yè)所呈交的財務(wù)報表存在較大差距，進而導致集團總部難以獲取有效信息，對企業(yè)的決策管理等造成潛在危害。

（三）預算管理無法集成運營戰(zhàn)略

在整個集團龐大的體系中，對于預算管理的難點則集中于對其的過程控制。沒有高效的信息共享機制，使預算管理的最終落點仍舊集中于事后管理。較為薄弱的過程控制導致預算管理即便出現(xiàn)了紕漏也難以及時修正。

（四）集團缺乏有效的監(jiān)管體系

集團整體性的監(jiān)管體系若想獲得成效，則需要大量的相關(guān)人員及機構(gòu)設(shè)置，會造成較高的成本支出。而且下屬企業(yè)與集團總部的分離關(guān)系使其在管理過程中很可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。集團總部對資金管理與考核失控的現(xiàn)象也頻有發(fā)生，這主要由于監(jiān)管體系在集團整個結(jié)構(gòu)中很難實現(xiàn)互通共享造成的。

（五）招聘分散與配置不當

集團的招聘活動時多是由于戰(zhàn)略發(fā)展需求所進行的，但如果出現(xiàn)了信息不對稱的現(xiàn)象，招聘活動的進行往往會產(chǎn)生紕漏。在人力資源共享不充沛的狀況下，集團難以進行的有效的崗位調(diào)配與缺崗招聘。一方面是可能出現(xiàn)人員堆積，這就可能會造成人才流失。而另一方面，在人力資源信息共享匱乏的情況下，則有可能出現(xiàn)崗位缺職無法及時補充的現(xiàn)象。

三、集團財務(wù)共享模式的構(gòu)建存在的問題原因分析

（一）集團分公司缺乏財務(wù)一體化的管理思想

目前，在部分企業(yè)集團中，雖然已經(jīng)實施了資金的集中管理，但仍多是處于分散的財務(wù)管理組織模式下，集團中各個下屬的子公司對于財務(wù)一體化的思想仍顯欠缺。各個子公司各自為政，存在將自身局部利益置于重要位置的錯誤管理思想。比如，在資金集中管理的過程中，集團所屬的子公司一心追求自身的投資需求，而未能與集團整體戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系到一起，子公司想方設(shè)法地放大自身的資金需求，最終會導致集團整體上資金分配不平衡。另外，各個下屬子公司，有些還存在較廣的地域分布，這就導致核算標準極難統(tǒng)一，最終會使得集團總部對各個子公司的成本控制愈發(fā)乏力。

（二）財務(wù)管控缺乏科學、合理性

從企業(yè)集團整體的財務(wù)管控效果上來看，科學性與合理性的匱乏很大程度來源于集團總部未明確核心的財務(wù)管理思想。其往往過于沉溺于總部自身的財務(wù)管理工作，對其下屬子公司管控的方法與策略不足，未能從整體戰(zhàn)略思想方面進行統(tǒng)一、科學的財務(wù)管控思想確立。另外，在當今全球經(jīng)濟一體化且信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，企業(yè)集團的財務(wù)管控模式有了諸多可選擇與突破的方向，但是陳舊且傳統(tǒng)的財務(wù)管控思想約束了新的管理路徑的出現(xiàn)。當財務(wù)管理人員不能從自身轉(zhuǎn)變，將根深蒂固的不利管控思想摒棄，就很難實現(xiàn)科學化的財務(wù)管控模式。

（三）下屬子公司不積極配合新的財務(wù)管控模式

傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式，在各自為政的模式下，其自身具備著較大的權(quán)力與資金支配能力。但是一旦實現(xiàn)財務(wù)共享，由集團總部對資金進行統(tǒng)一調(diào)配，其在某種程度上與下屬子公司產(chǎn)生了一定的利益沖突，這就可能引發(fā)各個子公司并不樂意配合新的財務(wù)管控模式。另外，還有部分下屬企業(yè)對財務(wù)共享模式未能進行本質(zhì)上的理解，對其各方面所需的專業(yè)知識與技能未深入學習，這就更無從談及配合并積極構(gòu)建新的財務(wù)管控模式了。

四、財務(wù)共享中心的構(gòu)建

（一）會計核算中心的構(gòu)建

集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將集團成員中核算相關(guān)的業(yè)務(wù)納入其中，一般包括報賬、會計核算、內(nèi)部稽查以及財務(wù)報表等業(yè)務(wù)內(nèi)容。共享中心中會計核算模塊的建設(shè)，能有效提高會計核算工作的標準化與效率，提升整體的會計核算質(zhì)量。在對其的構(gòu)建過程中要進行統(tǒng)一的規(guī)范，對核算的流程及具體要求進行模式化，要盡可能地降低人工判斷所可能造成的差錯。要著重提升核算效率，在各下屬企業(yè)之間均建立有效的系統(tǒng)接口，使其能形成一點輸入，全系統(tǒng)受用的整體結(jié)構(gòu)。加強對會計核算模塊的控制力，要保持其獨立性，在職權(quán)設(shè)置上，要嚴謹分明。要有效地運用大數(shù)據(jù)管理工具，在匯總各下屬企業(yè)的會計核算信息之后，要進行有效的信息挖掘，諸如對集團中各個合同執(zhí)行狀況、預算執(zhí)行狀況等進行深度分析，發(fā)現(xiàn)對集團發(fā)展有利的信息數(shù)據(jù)，尋找可能出現(xiàn)弊端的節(jié)點，進而充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的功能特點。

（二）管理會計中心的構(gòu)建

當前的財務(wù)管理模式要明確設(shè)立管理會計的職能定位，要與核算會計職能進行有效的剝離。使財務(wù)人員從煩冗的核算工作中脫離出來，進而能夠行使管理會計的職能。管理會計中心的構(gòu)建首先要進行有效的組織結(jié)構(gòu)配置，明確財務(wù)人員自身的工作范疇，制定相關(guān)的工作規(guī)范，明確其管理范圍以便其與財務(wù)共享中心中的管理會計模塊適配，以免產(chǎn)生管理混亂，造成共享中心中的數(shù)據(jù)信息混雜。在管理會計模塊中，相關(guān)財務(wù)人員要在其管理領(lǐng)域中運用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析集團以及其下屬企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中出現(xiàn)的短板，并為集團發(fā)展進行長短期的預測與分析。要參與集團的經(jīng)營決策，為企業(yè)發(fā)展提供意見。以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，利用大數(shù)據(jù)作為管理工具，控制經(jīng)濟過程，對各個下屬企業(yè)、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進行監(jiān)控與信息收集、分析，尋求價值增長的可能性。要參與到業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)業(yè)財融合，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（三）資金管理中心的構(gòu)建

資金是企業(yè)發(fā)展的命脈所在，構(gòu)建財務(wù)共享中心的資金管理模塊亦不容忽視。要構(gòu)建資金集中管理制度，在下屬企業(yè)中設(shè)立相關(guān)機構(gòu)，進而增強集團資金的整體管理與運轉(zhuǎn)。對于各項預算資金的匯總、審批以及管理同資金管理模塊進行集中的信息數(shù)據(jù)收集與分析。另外要將集團的融資、投資、重大項目的資金管理依托財務(wù)中心進行全方位、全過程的管理。各下屬企業(yè)以財務(wù)共享中心執(zhí)行集團資金集中管理制度，并及時的呈報、歸口具體的資金執(zhí)行狀況。而集團總部則集中進行資金使用的具體指導，進行資金使用的授權(quán)與結(jié)算等業(yè)務(wù)。

五、集團財務(wù)共享模式的完善與保障

（一）加強整體規(guī)劃與重視力度

如上文所提及的，在財務(wù)共享中心的建立過程中，缺乏整體規(guī)劃以及投入力度不足的話，都很難使其獲得應有成效。這可能會潛在的影響企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提升的效率，所以對財務(wù)中心的構(gòu)建務(wù)必要引起高度的重視。首先以集團總部管理層為基礎(chǔ)，要對其進行理性的認識，獲取根本的支持與協(xié)作，進而在各下屬企業(yè)中進行有效的開展與控制工作。根據(jù)企業(yè)自身特點進行財務(wù)共享模式的構(gòu)建，要進行科學的嘗試與變革，從符合企業(yè)自身發(fā)展的角度對財務(wù)中心進行構(gòu)建與不斷地完善。

（二）構(gòu)建科學策略并完善建設(shè)制度

集團進行財務(wù)共享模式的構(gòu)建過程，是一項長期工程。其涉及了各類財務(wù)及管理信息的整合、人力資源的調(diào)配、組織結(jié)構(gòu)的變動，這無疑會對集團中的部分員工利益造成損害。因此在集團總部強有力的支持前提下，要進行科學、統(tǒng)一的方案設(shè)計，制定符合企業(yè)整體利益的有效策略進行逐步實施。另外，財務(wù)共享中心在建立之后若想獲得有效運轉(zhuǎn)，完善的制度保障是必不可少的。制度方面一是要對財務(wù)共享中心各類模塊進行操作與流程的制度規(guī)范，要具備數(shù)據(jù)標準制度與技術(shù)標準制度。二是在組織結(jié)構(gòu)方面建立明確的規(guī)章制度，要對參與到財務(wù)共享中心的各崗位進行嚴格的制度規(guī)范，需建立相關(guān)的獎懲制度，對各組織結(jié)構(gòu)進行約束之外，亦要有相關(guān)調(diào)動積極性的獎勵措施。

（三）加強人才隊伍建設(shè)

以大數(shù)據(jù)為背景進行財務(wù)共享中心建設(shè)，不僅僅是企業(yè)自身財務(wù)管控模式的技術(shù)升級，亦需要相關(guān)崗位人員的知識技能隨之升級。在此過程中，集團要加強相關(guān)人員的培訓工作，要使其不僅能熟練操作系統(tǒng)，還需對大數(shù)據(jù)技術(shù)與財務(wù)共享模式深刻理解，知其高效運轉(zhuǎn)的內(nèi)涵，使其能真正發(fā)揮財務(wù)共享中心的功能，進而為企業(yè)創(chuàng)造價值。另外企業(yè)在原有人員的基礎(chǔ)上，對圍繞財務(wù)共享模式的崗位空缺要及時補充，積極引進外部人才。

結(jié)語

大數(shù)據(jù)時代集團財務(wù)共享模式，無論是在其建立還是在實施過程中，都需一個探索與實踐的過程。這是集團對于財務(wù)管控的整體變革，涉及事宜極為煩冗。要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展特點，科學嚴謹?shù)膶ω攧?wù)共享模式進行建設(shè)，進而為企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。

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