淺析項目管理的實踐運用

張小艾 朱文敏 鄭昕宇

摘要：項目管理原本只是一個局限于建筑、航天等行業(yè)某些功能領域的管理理念，被認為是錦上添花的過程，對一般公司來說沒有實際意義。然而，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理已經(jīng)演變成一種影響公司各項職能的企業(yè)管理體系。它不僅是一個項目管理過程，也是一個業(yè)務過程。

關鍵詞：項目管理;組織管理;有效溝通;項目后評價

1.項目管理的定義

項目管理的字面理解是“項目的管理”。當然，我們也可以看到兩個方面的內(nèi)涵。一是項目管理屬于管理范疇，二是項目管理的對象是項目。隨著項目的發(fā)展和實踐，項目管理的內(nèi)涵得到了豐富和發(fā)展。現(xiàn)在我們所說的項目管理，一般是指項目負責人和項目組織的總稱，運用系統(tǒng)理論和方法，對項目的全過程和各方面進行計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標。它已經(jīng)成為一種新的管理方式模式。什么時候管理一個項目，我們通常需要確定需求，即在計劃和執(zhí)行項目時，我們應該處理利益相關者的各種需求、關注和期望，然后平衡相互競爭的項目約束，如范圍、質量、進度、預算、資源、風險等等。當然，具體的項目會有特定的限制。這些因素之間的關系是，一個因素的任何變化都至少會影響另一個因素。例如，縮短工期通常需要增加預算以增加額外的資源，以便在短時間內(nèi)完成相同的工作量;如果預算不能增加，只能減少范圍或質量，從而縮短交付相同產(chǎn)品的時間預算。因此， 為了取得項目的成功，項目團隊必須能夠正確地分析項目的狀態(tài)，平衡項目的需求。由于可能的變化，項目管理計劃需要在整個項目生命周期中反復修訂并逐步細化。漸進式細節(jié)是指隨著信息變得更加詳細和估算更加準確、計劃的持續(xù)改進和細化。它使項目管理團隊能夠作為項目進行更深入的管理進展。

結論：項目管理貫穿于項目的整個生命周期。它是用常規(guī)的和經(jīng)濟的方法對項目進行有效的計劃、組織、指導和控制，在時間、技術和成本上達到預定目標的一種手段。

2.組織管理，做項目需要一個高效團隊

2.1以工作作和結果為導向。

一個有效的團隊必須以工作和結果為導向，并且能夠按要求取得結果。項目團隊必須根據(jù)項目任務建立一種成就感，讓每個人都能形成一個利益共同體。只有有了共同的成就感，團隊成員才能自覺遵守共同的行為準則，成員之間才能相互支持和合作。

2.2知道項目的目標。

目標對于高效的團隊非常重要，他們知道自己在努力實現(xiàn)什么，他們在做什么，為什么。他們知道項目的目標和優(yōu)先事項，知道他們的角色和責任，理解他們的任務以及如何適應其他成員的工作。

2.3強烈的成員意識。

在一個高效的團隊中，每個成員都有強烈的成員意識，為自己的成員身份感到自豪，對團隊發(fā)自內(nèi)心的認可度很高，并愿意將團隊利益最大化。其實，強烈的成員意識就是成員對團隊的忠誠。成員對組織的承諾是成員對組織的忠誠。強烈的團隊意 識在組織中起著重要作用。

2.4全身心的投入。

高效團隊的成員都愿意為項目的成功而獻身，他們表現(xiàn)出了堅持不懈的精神和要把工作做好的決心。當然。團隊成員投入的動因可可能不盡相同，可能是個人的特質，也可能是為了了團隊、為了客戶或者為為了組織。

2.5高效的溝通。

在一個有效的團隊中，成員之間的全面溝通和信息交流，然而，在一個不稱職的團隊中，成員往往會盡量保持信息而不通知其他成員，從而利用信息。例如，當兩個人知道某件事時，他們會把門關上，說不讓別人知道，愿意與他人分享信息的人是一個真正自信的人。愿意與他人分享信息的團隊是一個有效的團隊。知識共享作為一種重要的信息資源，可以產(chǎn)生更多的價值。

3.有效溝通才能突破項目推進中的障礙。

3.1“WIIFM"原則。

也就是"what'sinit for me"的縮寫，這意味著接收信息的一方與接收到的信息有利益關聯(lián)。比如銀行卡被吞了，就給銀行工作人員打電話，對方可能不著急。但是，如果你告訴我們他們?nèi)】顣r吐出更多的錢，他們很快就會到的。因此，如果不與利益相關者的利益直接掛鉤，這種溝通可能是無效的，至少是沒有效率的。

3.2溝通需要主動性。

項目經(jīng)理需要與利益相關者積極溝通，讓他們知道項目的進度和遇到的問題?？蛻粲嘘P項目運作的第一手資料必須來自項目經(jīng)理。例如，在一個項目中，如果有問題，項目經(jīng)理應該在第一時間將原因告知客戶，而不是等到問題解決后再去做。如果客戶不知情，很容易產(chǎn)生不必要的矛盾。

3.3溝通要簡潔高效。

傳播講究效率，過度的信息傳播效果未必好。項目經(jīng)理在與利益相關者溝通時，也要注意“度”，以避免“信息擁擠”。例如，如果項目運行良好，下次例會不會帶來額外的價值。為什么不取消這次會議？項目經(jīng)理可以對員工說：“因為項目進展順利，所以取消了這次會議”，這將給員工帶來充分的正能量。

3.4溝通應該區(qū)別對待。

項目干系人需要不同的信息，信息需求的緊迫性和溝通的方式也不一樣，這就要求項目經(jīng)理對他們區(qū)別對待，對他們的溝通和交流進行管理。

4.風險管理，決戰(zhàn)項需要“步步為營

4.1首先應對高優(yōu)先級風險。

制定消除高危因素的工作計劃。如果出現(xiàn)問題，早知道比晚知道好。如果有不可行或不可接受的地方，應盡快確定，以便管理層決定該項目是否值得繼續(xù)投入資金和資源。

4.2使用迭代、分階段的方法。

通過將項目工作分解為多個迭代過程和階段，提供了一種系統(tǒng)化的方法，可以更快、更頻繁地向項目涉眾提供有形的輸出。然后與項目干系人一起評審結果并得到他們的反饋，這樣最大的風險，即項目干系人的期望和滿意度就得到了很好的控制。

4.3進行獨立的質量保證審核。

獨立、有經(jīng)驗、客觀的第三方質量保證審核是識別風險因素、確定最佳應對策略的有效手段。當關鍵項目涉眾缺乏經(jīng)驗、政治氛圍濃厚或涉及多個供應商時，這種方法尤其有用。

5. 收尾與評價，給項目一個完美的落幕

首先，項目管理強調(diào)“范圍、質量、時間和成本”的平衡。在當今競爭激烈的經(jīng)濟社會中，大多數(shù)項目都是成本有限的。過去，按照這個成功標準，很多項目都取得了很好的效果，但用這些因素來衡量，似乎也有很多項目失敗了。比如悉尼大劇院、巴黎塔、中國長城等項目不僅在時間上超過了，而且在成本上也超過了。當時，這是一個失敗，但現(xiàn)在看來是非常成功的 。因此，將這些要素作為項目成功的標準并不十分準確。

其次，項目通常存在多個利益相關者，利益沖突。在實際工作中，很難滿足所有項目利益相關者的利益。因此，我們應該關注項目的主要利益相關者。只有滿足他們的利益，這個項目才能被視為成功。然而，由于各利益相關者對各自利益的滿意程度不同，對項目成功的評價也會有所不同。

但值得注意的是，項目后評價具有很好的改進和促進作用，因此，不僅對已成功完成的項目，對于因各種原因不得不提前終止或失敗的項目，也要進行后評價。只有這樣，項目經(jīng)理才能避免在未來的項目管理中犯同樣的錯誤。

參考文獻

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[2]肖劍.員工考核與薪酬管理實用必備全書..[M].北京：企業(yè)管理出版社.2018