國內(nèi)外石油公司員工的培養(yǎng)

王強 杜孟云

[摘 要] 員工培養(yǎng)是各大石油公司人才發(fā)展的一部分內(nèi)容，人才發(fā)展又是各大石油公司長期可持續(xù)發(fā)展的基石。石油公司的競爭從表面看是科技的競爭、裝備的競爭，從深層看是制度的競爭、人才的競爭。文章從石油公司員工培養(yǎng)的角度出發(fā)，比較國內(nèi)外石油公司的人才培養(yǎng)模式，通過分析得出國內(nèi)石油公司需要加強和改進之處。

[關(guān)鍵詞] 石油公司；人才；培養(yǎng)

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

由于新冠疫情、經(jīng)濟低迷和市場需求乏力，國際油價再次進入低潮期，各大石油公司采取技術(shù)革新、數(shù)字化、業(yè)務重組、降薪、裁員等手段，既要確保度過目前的艱難階段，又要為恢復后的市場與自身業(yè)務做打算。

當市場重啟的時候，什么樣的公司才是有競爭力、有發(fā)展?jié)摿Φ模恳涣鞯脑O備需要人才有效且合理地使用，尖端的技術(shù)需要人才與時俱進的創(chuàng)新，商務條款的博弈需要人才豐富的理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗。因此，擁有優(yōu)秀人才的公司才能在疫情過后、經(jīng)濟重啟之時，具備強大的競爭力[1]。

一、人才來自哪里

經(jīng)常在各大石油公司年報或分析報告中看到人才不足的語句，在市場化、國際化競爭中，常常因為參與項目的人員業(yè)務不熟練、實戰(zhàn)經(jīng)驗不足、語言能力不夠、法律法規(guī)不熟等因素而導致失標、談判被動、項目虧損等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的發(fā)生是否真的歸因于個體能力問題，還需要深入去看。

按照正常情況，參與人員的選擇是有一定標準的，能夠參與進項目，特別是國外項目，本身就說明了這些人員在公司內(nèi)部是相對優(yōu)秀的，但是對于人員和人才的標準，可能還有很大的距離。

我們常說“十年樹木、百年樹人”，指的是一個國家的人才培養(yǎng)是長久之計。同樣，石油公司的人才培養(yǎng)是公司長期高質(zhì)量發(fā)展與核心競爭力之本。因此，人才來自于從頂層設計開始，公司全產(chǎn)業(yè)鏈對于員工理論學習與實踐經(jīng)驗積累的打造[2]。

二、國內(nèi)外石油公司人才培養(yǎng)模式簡要比較

（一）員工入職階段培養(yǎng)比較

這一階段分為幾個部分，包括招聘、面試、雙向選擇、入職、公司培訓、試用期培養(yǎng)和階段性定崗等。當然，在公司與大學生互相見面前，雙方各自還有很多準備工作要做，對于公司來講，人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、需求是一些最基本的準備；對于大學生來講，公司性質(zhì)、經(jīng)營情況、發(fā)展前景也是需要了解的。在這些基礎上，根據(jù)雙向選擇確定了大學生成為國內(nèi)石油公司的員工，然后例行的培訓、定崗，一名新員工就這樣開始了在石油行業(yè)的職業(yè)生涯。而國外石油公司在這一階段會更細致一些，對于公司來講，他們會有一套關(guān)于人員與發(fā)展的系統(tǒng)性分析，不限于數(shù)量、結(jié)構(gòu)、需求，會跟蹤到以往每年入職員工的發(fā)展情況、能力增值情況、對于公司的價值貢獻、個人勞動生產(chǎn)率變化情況、公司人員技能短板、人員依專業(yè)與性質(zhì)的流失率情況、結(jié)合發(fā)展愿景的各專業(yè)需求數(shù)量等，會有詳細的分析報告，然后經(jīng)過雙向選擇，對大學生在試用期階段進行高強度的學習與考核，不合格者將被淘汰。如全球最大的油田技術(shù)服務公司斯倫貝謝，在經(jīng)過層層篩選招聘優(yōu)秀畢業(yè)生后，經(jīng)過系統(tǒng)的入職培訓后，安排嚴苛的考核，兩次不通過就解除勞動合同，并嚴格執(zhí)行。可以想見，能夠留下來的大學生學習能力與抗壓能力，將是今后這名員工個人發(fā)展與對公司價值貢獻的保證[3]。

（二）員工前三年培養(yǎng)與發(fā)展比較

國內(nèi)石油公司常用的做法是將大學生派至基層單位或項目組，安排一名師傅，通過傳幫帶和實踐學習業(yè)務知識，提升個人能力并融入公司，過程中會有一些講堂式培訓，但針對性是整體的“面”，而不是個體的“點”。如果新員工學習能力不足或?qū)λ峙傻娜蝿胀度氩粔颍芸赡軅€人的工作激情與發(fā)展趨勢會趨于平緩。

相對而言，國外石油公司常用的做法與國內(nèi)石油公司相近，但大多不固定崗位，同樣有導師制和實踐鍛煉。但關(guān)鍵是過程中的互動比較充分，新員工與導師、基層單位領(lǐng)導會有階段性交流，這種交流為強制性，一方面聽取新員工發(fā)展方向與工作需求，另一方面提出公司對于新員工目標的設置，在雙方認可的需求與目標基礎上開展下一階段工作。同時，過程中培訓針對性較強，即員工個體培訓需求，當然，此種培訓模式會伴隨員工在公司的全工作周期。這樣，員工學習動力更足，學以致用的效果會更好，也避免了培訓全額成本投入高與產(chǎn)出效果低的情況[4]。

（三）員工職業(yè)生涯全周期培養(yǎng)比較

國內(nèi)石油公司在全周期培養(yǎng)方面，主要是采用講堂式培訓、選取優(yōu)秀員工專項培訓、領(lǐng)導干部專項培訓等方式，對于培訓效果與應用情況多數(shù)缺乏事后跟蹤，可能造成培訓無應用、單純領(lǐng)證班的情況。

從公司角度出發(fā)，成本與產(chǎn)出不匹配，也達不到人才培養(yǎng)與使用的目的，很多情況是員工因參與某一項目，自費學習某一知識、購買某一軟件或資料。國外石油公司多數(shù)情況下，它的基層單位會安排一名導師在前三年、一名基層領(lǐng)導在全周期，跟進員工的工作、學習與發(fā)展情況。同時，上級單位會安排一名專員對某一批員工的發(fā)展數(shù)據(jù)進行收集、分析與提供報告給決策部門，以便在下一階段對這一批員工因才施策，并對未來的員工策略做一改進與調(diào)整。因此，國外石油公司的實時性會更強，對于員工培養(yǎng)的力度與回報效果會更好。

三、國內(nèi)外石油公司人才培養(yǎng)對比的啟示

（一）建立公司人員分析數(shù)據(jù)庫

要想對公司人才進行有針對性地培養(yǎng)，需要首先建立人員分析系統(tǒng)，用科學的方法、依靠有效數(shù)據(jù)，對公司人員結(jié)構(gòu)、成本、勞動生產(chǎn)率、結(jié)合公司需求的發(fā)展?jié)摿?、方向，需要有多維度的分析。只有深入、具體的掌握自有人員的各項數(shù)據(jù)，才能將招聘新員工、培養(yǎng)已有員工的實施策略更有針對性，員工在公司的發(fā)展進程中才能更有效地向人才邁進。

（二）全周期跟蹤與實時分析

在這一點上，國外石油公司目前有較大優(yōu)勢，它們已經(jīng)建立起了一套從上至下的跟蹤模式，不論是基層的一對一跟蹤，還是上級單位的一對多跟蹤，各層級對人員發(fā)展狀況的及時跟進，保證了公司整體人才水準的不斷提高，進而推動公司在各項競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

（三）透明與科學的目標設置

首先，人才的培養(yǎng)需要以不斷達到某一設定目標為階段，而目標的設置需要以員工和公司雙方的約定為基礎。過高的目標，員工可能會因?qū)嶋H性不強或信心不足而放棄；過低的目標，公司可能會對員工采取的激勵措施或控制不足而不符合公司發(fā)展需要。因此，科學的目標設置是人才培養(yǎng)所必需的。其次，目標設置與考核透明化是員工與公司更進一步的必要條件，如部分企業(yè)采用的打星模式，所有員工都認可且可見，為獲取更多的績效打星，員工會努力達到目標，進而有利于公司發(fā)展。

（四）針對“點”的培訓與事后應用

“大水漫灌”式的培訓，不但費用較高，而且效果相對較低。如果采取針對“點”的培訓，既調(diào)動了員工學習的主觀能動性，又能利用針對性較強的特點，使員工學習的知識更好地應用于實際工作中。通過實際參與項目或業(yè)務運行，成功的經(jīng)驗保留，失敗的教訓補齊短板，將人才的能力與標準漸進式地提高，通過實踐經(jīng)驗的積累與知識及時的補充，高技能的復合型人才或?qū)I(yè)性人才將成為石油公司未來成功發(fā)展的保證。

綜上，石油公司間的競爭，既是科技、設備的競爭，又是體系、人才的競爭，人才的培養(yǎng)不是一朝一夕的事，國際知名石油公司強大的競爭力也不是一夜爆發(fā)式的達成。只有將人才培養(yǎng)作為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，決策層、執(zhí)行層、人力分析部門、培訓部門共同發(fā)力，具有競爭力、符合行業(yè)與公司需求的人才才能層出不窮。

參考文獻：

[1]楊廷偉.極簡公司：把公司做小、把用戶做大的新型企業(yè)運營模式[M].北京：金城出版社，2018：35.

[2]陳新彬，劉彥，張旻，等.國際石油公司員工培訓體系借鑒及啟示[J].石油教育，2016，32（3）：108-111.

[3]姚偉強.企業(yè)新員工培訓培養(yǎng)模式開發(fā)與研究[D].上海：上海交通大學，2011.

[4]繆維軍.M公司大學生新員工前三年培養(yǎng)方案研究[D].南京：南京理工大學，2016.